René van Hoften - Strategisch en operationeel salesmanagement

René van Hoften

Strategisch enoperationeel salesmanagement Handboek voor het hoger economisch onderwijs

Geeneeuwigheidgeeft terug watmenvanhetogenblik weigertaan tenemen. FriedrichSchiller

Strategischen operationeel salesmanagement Handboek voorhethogereconomischonderwijs

RenévanHoften

c u i t g e v e r ij

c ou t i n ho

bussum2012

Webondersteuning Bij dit boekhoort eenwebsitemet extramateriaal.Deze is te vindenvia www.coutinho.nl/salesmanagement .

©2012UitgeverijCoutinhobv Alle rechtenvoorbehouden.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit dezeuitgaveworden verveelvoudigd, opgeslagen in eengeautomatiseerdgege vensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vormof op enigewijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder vooraf gaande schriftelijke toestemmingvandeuitgever. Voor zover hetmaken van reprografische verveelvoudigingenuit deze uitgave is toege staan op grond van artikel 16hAuteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk ver schuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kanmen zichwenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductie rechtenOrganisatie, Postbus 3060, 2130KB Hoofddorp,www.stichting-pro.nl).

UitgeverijCoutinho Postbus 333 1400AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl

Ontwerpomslag: JeanneMelchels | ontwerp& illustratie,Westervoort Figurenbinnenwerk: Concreat,Utrecht Foto's:www.shutterstock.com

Noot vandeuitgever Wijhebbenallemoeitegedaanom rechthebbendenvancopyright teachterhalen.Perso nenof instanties die aanspraakmakenopbepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op tenemenmet deuitgever.

ISBN 9789046903230 NUR 801

Voorwoord

Voor het tot standkomen vande eerstedruk vandit nieuwe boek Strategisch enoperationeel salesmanagement wil ik een aantalmensenbedanken. Op de eerste plaats mijn studenten van de Hogeschool Arnhem-Nijme gen, Faculteit Economie enManagement, diemij alsdocent envakontwikke laar steeds scherphouden: begrijpen zewat jedoceert, kunnen ze er ietsmee bij hun studie en praktijkopdrachten, geeft het hun inzicht in dematerie en maakt het ze enthousiast voor het vak?Hun kritiekmaakt ookdit vakgebied steeds beter en actueler. Vervolgens wil ik een aantal collega’s bedanken die al jaren meedenken over het salesdomein: Anton Klop (‘Geen glans zonder wrijving’), Robert Everts (‘De Generalist’), Frans van Elk (‘conversieratio’s’), LianHerms-Loen (‘meer rekenenmet studenten’) en StefanRenkema vanHAN-Sales Leader ship. Daarnaastheb ikveel tedankenaandiverse salesmedia: het blad SalesMa nagement , diverse salessites, zoals de Salesgids vanRobertHamminga en een aantal websites van salesconsultancybureaus, zoals Red Fox Blue en Sofon GuidedSelling. Ikhebwederomeen inspirerend schrijfjaarachterde rugenhoopdat collega salesdocentenvanhet hbo enhbo-studentendatmerkenbij het gebruiken en toepassen van dit nieuwe boek. Ik ben benieuwd naar hun bevindingen, die dezeuitgave inde toekomst nogbeter kunnenmaken.

Kranenburg,Duitsland, februari 2012

Inhoud

17 21

Opbouwvanhetboek

Algemene inleidingenpositioneringvansalesmanagement

Deel1A Analysefase intern

1 Strategischsalesmanagement

27

1.1 Strategisch salesmanagement

27 28 35 36 52 58 58 60 63 63 64 66 72 77 77 78 79 85 86 87 88 88 89 91 93 94 95 96 98 98

1.1.1 Verschillendebenaderingen

1.1.2 Salesmodellen

1.1.3 Strategische salesklantmodellen

1.2 Klantenmanagement doorCLP

1.3 De verkoopmanager

1.3.1 Taakomschrijving

1.3.2 De verkoopmanager als beleidsmaker

1.4 Verkoopdoelstellingen en ‑strategieën

1.4.1 Verkoopdoelstellingen

1.4.2 Leidinggevende taakvande verkoopmanager 1.4.3 Strategischekeuzes en salesmanagement 1.4.4 Bepalenvanverkoopdoelstellingen

1.5 Customer service

1.5.1 Aspectenvan customer service 1.5.2 Flexibiliteit of dure improvisatie 1.5.3 Stappenplanvoor optimalisering 1.6.1 Inhoudvanhet verkoopplan 1.6.2 Het verkoopaanvalsplan

1.6 Het verkoopplan

1.7 Het cyclische verkoopproces

1.7.1 Processen inkaart brengen

1.7.2 Processmapping

1.7.3 Diepteperspectief: de cyclischemarketing-salesfunnel 1.7.4 Doorklikkennaar onderliggende lagen

1.7.5 Dewekelijkse verkoopcyclus

DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

InventarisatieschemaSales-SWOT

2 Operationeel salesmanagement

99

2.1 De verkoopstaf

99 99

2.1.1 Verkoopbinnendienst 2.1.2 Verkoopbuitendienst

101 2.1.3 Strategieënbijmakkelijke,moeilijke en complexe aankopen 103 2.1.4 Continuümvandepromotiemix 105 2.2 Omvangvandebuitendienst 106 2.2.1 Omzetpotentieel 106 2.2.2 Extrawinstbijdrage 112 2.2.3 Vast percentage voor vertegenwoordigerskosten 114 2.3 Rayonering 114 2.3.1 Criteria 114 2.3.2 Mogelijke gebiedsindelingen 119 2.4 Routering 121 2.4.1 Projectmethode 123 2.4.2 Stamklantenmethode 124 2.4.3 Kenmerkenvan eengoedopgezette reisroute 124 2.5 Klantenacquisitie 125 2.5.1 De referentiemethode 127 2.5.2 Structureel acquireren 128 2.6 Televerkoop 132 2.6.1 Toepassingsmogelijkheden 133 2.6.2 Kiezenvoor televerkoop 136 2.6.3 Het callcenter 137 2.7 Debinnendienst 139 DoorloopcaseABC-Bank 143 Samenvatting 143 Opdrachten 144 InventarisatieschemaSales-SWOT 144

3 Accountmanagement

145

3.1 Wat is accountmanagement?

145 152 154 155 156 157 160 166 169 169 170

3.2 Customer rating

3.3 Invoeringvan accountmanagement enhet accountplan 3.4 Accountmanagement opverschillendeniveaus

3.4.1 Regionaal accountmanagement 3.4.2 Nationaal accountmanagement 3.4.3 Internationaal accountmanagement

3.5 Deplaats van accountmanagement indeonderneming

3.6 Accountplanning

3.6.1 De accountmanager 3.6.2 Accountstappenplan

3.7 CorporateAccountManagement

173 176 179 184 184 187 193 197 197 199 199

3.7.1 Procesoptimalisatie

3.8 Cultureledimensies van internationaal en corporate accountmanagement

3.9 Deoverheid als groot account

3.9.1 Karakteristieken

3.9.2 Inschrijvingenopoverheidsaanbestedingen

3.10 De relatie tussenDMU enPSU

DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

InventarisatieschemaSales-SWOT

4 Beurs-eneventmanagement

201

4.1 Beurzen inhet algemeen

201 202

4.1.1 Verschillende soortenbeurzen 4.1.2 Marktomvang inNederland 204 4.1.3 Deplaats vandebeurs inde verkoop- en communicatiemix 205 4.2 Planning 207 4.2.1 Doelstellingen 207 4.2.2 Het planningsproces 217 4.2.3 Beurskeuze 221 4.2.4 Budgettering 225 4.3 Uitvoering 226 4.4 Evaluatie en follow-up 232 4.5 Buitenlandsebeurzen 235 4.5.1 GroteEuropesebeurslanden enbeurssteden 239 4.5.2 Nederland in internationale context 241 4.5.3 Buitenlandsebrancheorganisaties 242 4.6 Toekomst vanhet beursmedium 243 4.6.1 Situatie in2010 243 4.6.2 Vernieuwing 245 4.7 Variaties ophet beursconcept 246 4.7.1 Evenementen 246 4.7.2 Dealerdagen 249 4.7.3 Associatiecongressen 250 4.7.4 Nederlandsebranchecijfers 251 DoorloopcaseABC-Bank 253 Samenvatting 253 Opdrachten 254 InventarisatieschemaSales-SWOT 255

5 Salesaccounting

257

5.1 Budgettering als financieel systeem 5.1.1 Participatie endraagvlak

257 258 260 261 262 262 265 274 276 277 278 279 280 281 281 282 285 287 288 289 294 297 297 300 300 301 301 303 304 304 305 310 314 317 319 319 320 321 326 301

5.2 Deelbudgettering

5.2.1 Verantwoordelijkheidscentra

5.3 Kostprijscalculatie

5.3.1 Keuzes

5.4 Verkoopadministratie 5.5 Verkoopcontracten

5.6 Sales responsibility accounting

5.7 Kostenanalyse

5.7.1 Kostenposten 5.7.2 Kostenbeheersing

5.8 Kostencalculatie enverkoopprijs

5.9 Voorbeeldenbij kostencalculatie enverkoopprijs

5.9.1 Marginalekostenbeschouwing

5.9.2 Integralekostprijs

5.9.3 Wet vanhet afnemendgrensnut

5.10 Verkoopbudgetten

5.10.1 Het budgetteringsproces

5.10.2 Methodiek

5.11 Voorbeeldenvanbudgetteringstechnieken

DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

InventarisatieschemaSales-SWOT

6 Leidinggeven indesalesorganisatie

6.1 Motivatietheorieën:Herzberg enMaslow

6.1.1 Motivatoren enhygiënefactorenvanHerzberg 6.1.2 Behoeftepiramide vanMaslow 6.1.3 Tevredenheidbij salesmedewerkers

6.2 Motivatoren

6.2.1 Geldelijkebeloning 6.2.2 Verkoopwedstrijden

6.2.3 Incentives 6.2.4 Communicatie 6.2.5 Bedrijfsauto 6.2.6 Trainingen

6.3 Gesprekken

6.3.1 Het functioneringsgesprek 6.3.2 Het beoordelingsgesprek

6.3.3 Het disciplineringsgesprek 6.3.4 Het counselinggesprek

328 330 330 331 332 333 334 335 336 340 340 341 341 343 344 345 346 346 347 348 349 350 351 352 352 355 355 358 360 361 363 364 364 365 367 368 368 369 370 375 343

6.4 Werving en selectie

6.4.1 Vanverkoper promoveren tot verkoopleider

6.4.2 De verkoopleider vanmorgen

6.4.3 De accountmanager

6.5 Leiderschapsstijlen

6.5.1 Verkoperscategorieën 6.5.2 Situationeelmanagement DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

InventarisatieschemaSales-SWOT

7 Persoonlijkeverkoop

7.1 Het verkoopgesprek in een relatiegericht commercieel beleid

7.1.1 De levenscyclus vandeklantrelatie

7.1.2 De rol vanhet verkoopgesprekbij de totstandkomingvan deklantrelatie 7.1.4 Relatiegerichtheidvraagt een andere verkooptechniek 7.2 Functie en takenvande verkoper inde verschillende fasenvan de verkoopcyclus 7.1.3 Hetmiddel persoonlijke verkoop

7.2.1 Aanbodfase 7.2.2 Transactiefase 7.2.3 Relatiefase 7.2.4 Klantbehoud

7.3 Gedrag enverkoopmethode

7.3.1 Verschillende verkoopmethoden

7.3.2 Eenvruchtbaar verkoopgesprek als beginvande relatie 7.3.3 Inspelenopbehoeften enkoopmotieven

7.4 Afstemmingopklanttypen

7.4.1 Gedragsvoorspellende theorieën

7.4.2 Klanttypologieën

7.4.3 Neurolinguïstischprogrammeren (NLP)

7.5 Attitude

7.5.1 DeAttitudeOvertuigingDriehoek 7.5.2 Werken aande eigen competenties 7.5.3 Non-verbale communicatietechnieken

7.6 Het verkoopgesprek

7.6.1 Debezoekafspraakmaken

7.6.2 Doelen formuleren en een agendamaken

7.6.3 Vragen stellen 7.6.4 Taalgebruik

7.7 Gespreksschema voor het behoeftegericht verkoopgesprek

376 376 376 377 379 381 383 384 385 385 387 388 388 389 390 391 391 393 395 395 396 397 399 403 403 404 405 406 406 407 407 407 408 408 409 409 411 411 387

7.7.1 Voorbereiding

7.7.2 Opening

7.7.3 Informatiefase: actief luisteren

7.7.4 Transformatiefase: aansluitenbij debehoeften

7.7.5 Afsluiting: het doel bereiken

DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

InventarisatieschemaSales-SWOT

8 Directmail alsverkoopinstrument

8.1 Kenmerken

8.1.1 Vorm 8.1.2 Bereik

8.1.3 Populair enkrachtigmiddel

8.1.4 Veelzijdigmiddel

8.2 Ontwikkelingvan eendirect-mailactie

8.2.1 Directmail als onderdeel vanhet commercieel beleid

8.2.2 Testen

8.2.3 Het adressenbestand 8.3 AIDA-format ende vierP’s

8.3.1 De vierP’s

8.3.2 Keuze voor directeof indirecte structuur

8.3.3 Voorbeelden

8.4 Optimale respons

8.4.1 Inhoudelijkekenmerken 8.4.2 De juiste toon en formulering 8.4.3 Vormgeving en lay-out

8.5 Checklist direct-mailplan

8.5.1 Plan

8.5.2 Productie

8.5.3 Het adressenbestand

8.5.4 Handling 8.5.5 Respons 8.5.6 Evaluatie

DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

InventarisatieschemaSales-SWOT

9 Klantrelatiemanagement

413

9.1 Het verkoopinformatiesysteem

413 415 418 418 421 422 425 426 427 430 432 433

9.1.1 Koppeling aanhetmanagementinformatiesysteem

9.2 ICT-communicatie als beleidskeuze

9.2.1 De generieke concurrentiestrategieënvanPorter

9.3 Verkopenvia internet

9.3.1 Het salescommunicatieproces

9.3.2 Het transactieproces 9.3.3 Het interactieproces

9.3.4 Het beslissingsproces vande afnemer

9.3.5 Invoering

9.3.6 Voordelen ennadelenvan internetsales

9.4 CRM en ICT

9.4.1 Bedrijfsstrategiedoorvoeren 434 9.4.2 HetCRM-procesmodel: de individueleklant als uitgangspunt 439 9.5 Toepassingen 442 9.5.1 Integratiemet legacysystemen 443 9.5.2 Kwaliteit vandedata 444 9.5.3 Informatiemanagement 445 9.6 Loyaltyprogramma’s 448 9.6.1 Vanklanten loyaleklantenmaken 450 9.6.2 Wat spreekt klanten aan? 451 9.7 Online sales 454 DoorloopcaseABC-Bank 457 Samenvatting 457 Opdrachten 459 InventarisatieschemaSales-SWOT 459

Deel1B Analysefaseextern

10 Sales forecast:methodenen technieken

463

10.1 Totstandkomingsproces

464 465 467 468 469 469 470 471 472 474 477

10.1.1 Van forecastingnaar budgetting 10.1.2 Forecast bij ongewijzigdbeleid 10.1.3 Voorspelmethoden 10.1.4 Presentatie vanprognoses 10.2.1 De gewone extrapolatie 10.2.2 Voortschrijdendgemiddelde 10.2.3 Exponential smoothing 10.2.4 Regressie-correlatieanalyse

10.2 Extrapolaties

10.2.5 Analogemethoden

10.3 Causalemethoden 10.4 Intentieonderzoek 10.5 Opinieonderzoek

477 478 480 481 484 484 486 487 488 489 490 497 498 501 503 503 507 514 516 516 517 517 522 524 524 526 527 528 529 529 530 532 534 534 535 489 521

10.5.1 DeOSKA-matrix

10.6 Gecombineerde voorspellingsmethoden

10.7 Scenarioanalyse 10.8 Methodenkeuze

Samenvatting Opdrachten

11 Externeanalyse:outside-in

11.1 Macroanalyse: bedrijfstakanalyse

11.1.1 Destep-factoren

11.1.2 Geaggregeerdemarktfactoren 11.1.3 Bedrijfstakstructuurfactoren 11.1.4 Bepalingmarktaantrekkelijkheid 11.2 Mesoanalyse: concurrenten en afnemers

11.2.1 Concurrentieanalyse 11.2.2 Afnemersanalyse

11.3 Microanalyse: analyse vande internebedrijfsomgeving

DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

InventarisatieschemaSales-SWOT

Deel2

Beslisfase

12 Desalesoptiekeuze

12.1 SWOT-overall

12.2 Het centrale salesprobleem 12.3 De salesconfrontatiematrix

12.3.1 Opties selecterenvoor het integraal beslismodel

12.4 Het integraal beslismodel

12.5 Opties kiezen 12.6 Diversemodellen

12.6.1 Integraal parallelmodel voor sales enmarketing

12.6.2 Cross-impactanalyse

12.7 Relatiemet vervolghoofdstukken

DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

Deel3

Implementatiefase

13 Implementatiefase

539

13.1 De gekozenopties formuleren in strategische termen 13.2 Operationeleuitvoeringvande gekozenoptie(s)

539 540 540 540 545 545 545 548 550 550 551

13.2.1 Deelplannen 13.2.2 Methodiek 13.3.1 Als hetmislukt 13.3.2 Draagvlak 13.3 Uitvoering indepraktijk 13.4 Klanteliminatieprocedure DoorloopcaseABC-Bank

Samenvatting Opdrachten

Deel4

Evaluatiefase

14 Desalesbalancedscorecard

555

14.1 Totstandkomingvandebalanced scorecard 14.1.1 Niveau1:missie, visie en strategieën

556 556 557 558 560 560 562 564 565 565 567 568 570 571 573 577 577 578

14.1.2 Niveau2: perspectief

14.1.3 Niveau3: kritieke succesfactoren (KSF’s) 14.1.4 Niveau4: kernprestatie-indicatoren (KPI’s)

14.1.5 SamenhangKSF’s enKPI’s

14.2 Integratie indebestaandeplannings- en controlecyclus

14.3 IT-oplossingenvoor betrouwbaarheid

14.4 Debalanced scorecard inhet competentiemanagement 14.5 Toepassingop sales: de sales balanced scorecard

14.5.1 Financieel perspectief 14.5.2 Klantperspectief 14.5.4 Innovatieperspectief 14.5.5 Voorbeelden DoorloopcaseABC-Bank

14.5.3 Het interneperspectief opbedrijfsprocessen

Samenvatting Opdrachten

579

Bijlage–Bouwstenenverkoopplan

581

Literatuur

583

Register

Opbouwvanhetboek

Dit nieuwe boek over salesmanagement is opgebouwd volgens de gefaseerde managementcyclus, een indeling diewe ook kennenuit kennisdomeinen als management, inkoop, productie enmarketing. Het houdt een vierdeling in

gefaseerde managementcyclus

bestaandeuit: 1 analysefase 2 beslisfase 3 implementatiefase 4 evaluatiefase

Dit komt overeenmet de PDCA-cyclus: de cyclus van planning, controle en verbetering die periodiek door bedrijven gevolgd zoumoetenworden en in een strategisch enoperationeel verkoopplan zoumoeten zijnopgenomen. De4 fasenworden inde4delenvandit boekachtereenvolgensbehandeld. Omdat inde analysefase zowel de verkoopstrategische zaken als de verkoop operationele zakenmoeten worden doorgelicht, beslaat deze eerste fase het grootste gedeelte van eenverkoopplan, endaarmeeookvandit boek (hoofd stukken1 tot enmet 11van in totaal 14hoofdstukken). Analyse houdt in dat wordt teruggekeken op één ofmeerdere jaren, waarbij wordt vastgesteldwelke sterktes en zwaktes op salesterrein in de organisatie aanwezig zijn. We onderscheiden een interne en een externe salesanalyse. De interne salesanalysewordtbehandeldonderA. Inhoofdstuk1wordende strategische verkoopmodellen behandeld. In de daaropvolgende hoofdstukken gaat het om de buiten- en binnendienst (hoofdstuk 2), accountmanagement (hoofd stuk3), beursmanagement (hoofdstuk4), salesaccounting (hoofdstuk5), ver kooppersoneel (hoofdstuk6),persoonlijkeverkoop (hoofdstuk7),directmail (hoofdstuk8) enklantrelatiemanagement (hoofdstuk9). De externe analyse komt aan de orde onder B. Het gaat het om forecas ting (hoofdstuk 10) en de macro-, meso- enmicroanalyse, waaronder sales benchmarking en een afnemersanalysegericht op toekomstigklantpotentieel (hoofdstuk11). Alle hoofdstukken indit deel worden afgeslotenmet een linknaar het in ventarisatieschema, bedoeld als hulpmiddel om de belangrijkste sterktes en zwaktes en kansen en bedreigingenmet behulp van plusjes enminnetjes te selecterenuit alle inkaart gebrachtedata. Deel1    Analysefase

17

Strategischenoperationeel salesmanagement

Deel2    Beslisfase

Inhetdeeloverdebeslisfase (behandeld inhoofdstuk12)wordtuitgelegdhoe de gegevens die de analyse heeftopgeleverdkunnen resulteren in eendefini tieve salesoptiekeuze. Eerst worden alle conclusies van de analysefase neergelegd in een zoge naamd sales-SWOT-overzicht: een samenvatting van alle inventarisatiesche ma’s die inde analyesefase zijn gemaakt. Vervolgenswordende belangrijkste sterktes/zwaktes en kansen/bedreigingen geplaatst in een salesconfrontatie matrix,waaruitmet behulpvaneen integraal beslismodel de saleskansenmet dehoogsteprioriteitwordengeselecteerdals salesopties.Aandehandvaneen drietal criteria (feasability, acceptability en suitability) vindt indat beslismo deleendefinitievesalesoptiekeuzeplaatsdie in lijn ismethetvastgesteldecen trale salesprobleem vanhet bedrijf. Ten slottewordtmet een sales-cross-im pactanalyse gekekenhoe factoren elkaar versterken. Dit is een relatief nieuw modelwaarvan inde literatuur en indepraktijknognauwelijks voorbeelden te vinden zijn. (Mochten lezers hier tochvoorbeeldenvanvinden, danhoudt de auteur zich aanbevolen. Het kandan bij een eventuele volgende druk van dit boekwordenmeegenomen, enmogelijk is het danverder ontwikkeld.) De implementatiefasewordt behandeld inhoofdstuk13.Degekozen salesop ties worden geformuleerd in strategische termen en uitgewerkt in operatio nele termen van tijd, geld, uren, taken, functies en deelplannen.Met andere woorden: erwordt beschrevenwat het bedrijf opkorte termijnheel praktisch moet gaandoenomdegekozenoptiegerealiseerd tekrijgen, het centralepro bleemaan tepakkenendeverkoopdoelengerealiseerd tekrijgen.Eenbelang rijkonderdeel daarvan ishet creërenvandraagvlakbinnendeorganisatie, en daarwordt indit hoofdstukuitgebreid aandacht aanbesteed. Deel3    Implementatiefase Ten slottewordt inhoofdstuk14deevaluatiefasebehandeld. Indeze fasegaat het bedrijf meten of via de gekozen optie en de implementatie daarvan de gesteldedoelen zijngerealiseerd.Met behulpvande sales balanced scorecard kandie evaluatiefaseop eenheel zinvollemanier gestaltekrijgen. Casuïstiek Decasuïstiek inditboekbeslaatmeerdan100actueleen internationaleprak tijkcaseswaarinde theorie vaak een-op-eenwordt vertaaldnaar de praktijk. De doorloopcase aan het slot van elk hoofdstuk stelt student en docent in staat deopbouwvan eenverkoopplan stapsgewijs te volgen. Deel4    Evaluatiefase

18

Opbouwvanhetboek

Leerdoelen Uit onderzoek blijkt elke keer weer dat van de commercieel afgestudeerden een groter deel terechtkomt in verkoopfuncties dan inmarketing.Dat neemt niet weg dat een commerciële opleiding op hbo-niveau die goed gekwalifi ceerde studentenaandearbeidsmarktwil afleveren, erzorgvoormoetdragen dat studentenbeidedisciplines beheersen. De in dit boek gepresenteerde standaardmanagementcyclus toegepast op het verkoopkennisdomein geeft de doelgroep (studenten en docenten van hbo-opleidingen) een goed houvast om gefaseerd het verkoopproces top downvorm tegeven.Nieuweonderwerpenopdat gebied (dienogniet eerder in andere salesboeken werden opgenomen) zijn onder meer cyclisch sales management, sales-servicebeleid, overheidsaanbestedingen, internationaal accountmanagement, evenementenbeleid, salesbest practices endeverkoop administratie. Dehbo-student leert viadidactische stapelingvan lesopdrachtenuiteinde lijk een strategisch enoperationeel verkoopplan te schrijven. Website Bij dit boek hoort eenwebsite ( www.coutinho.nl/salesmanagement ) waarop divers studiemateriaalwordt aangeboden.Opdewebsitekun jeonder andere vinden: ■■ Een lijst met bouwstenen voor het schrijven van een integraal verkoop plan. ■■ Eenuitgebreide bijlage over verkoopcalculatie inde vorm van rekenvoor beelden. ■■ Depositievande emergingmarkets, de zogenoemdeBRIC-landen (Brazi lië, Rusland, India enChina). ■■ Een inventarisatieschema dat gebruikt kan worden bij het schrijven van een strategischverkoopplan. Daarnaast wordt aanvullend materiaal aangeboden, zoals extra rekenvoor beelden en casuïstiek. Kortom:met dit boekbeschikkendocenten en studentenover eenvernieuw demethodeomhet salesvaknogbeter onder deknie tekrijgen.

19

Algemene inleidingenpositione ringvansalesmanagement

De positie van salesmanagement in het Nederlandse bedrijfsleven kan het best gekarakteriseerd worden aan de hand van een gemiddelde bedrijfsko lom en de cijfers die daarover bekend zijn. (Een bedrijfskolom is deweg die eenproduct of dienst aflegt vanoerproducent tot eindgebruiker/consument. Tussen dat beginpunt en eindpunt bevinden zich diverse verticale en hori zontale schakels: bedrijfstakken enbedrijvendus.Demeestebedrijven indie bedrijfskolom zijn te omschrijven als B2B-bedrijven, die leveren aan andere bedrijvenuit debedrijfskolom.) Verschillen tussenB2BenB2C Demeerderheidvanalle864.000bedrijven (ongeveer600.000) in2010 inNe derland zijnB2B-bedrijvendiewordenbeleverddoor andereB2B-bedrijven. Denk daarbij aan industriële bedrijven, kantoorcomplexen, de institutionele markt van het onderwijs en demedische sector, de overheid en de banken sector. Geografisch bevinden deze bedrijven zich vooral op perifere locaties op industrieterreinen, kantoorparken, onderwijscomplexen en academische medische centra aande randvande stad. EenanderecategoriebedrijvenzijndeB2C/B2R/R2C-bedrijven.Zebevin den zich lager in de bedrijfskolom, zijn geringer in aantal (200.000), hebben veelal direct consumentencontact, en geografisch gezien concentreren hun activiteiten zich veelmeer opde plaatsenwaar de consument zichoriënteert en koopgedrag vertoont, dus in binnensteden en winkelcentra, buurt- en wijkcentra. Beide soorten bedrijven zijn via een integrale bedrijfskolom optisch wel met elkaar verbonden,maar zijn indepraktijk toch tamelijkverschillend. Dat verschil komt ook tot uiting in de commerciële kennisdomeinen van enerzijds salesmanagement (B2B-bedrijven) en anderzijds marketingma nagement (B2C/B2R/R2C-bedrijven). Beide zijn natuurlijk deeldisciplines vanhet commerciëlekennisdomein,want zowel salesmanagement alsmarke tingmanagement is verantwoordelijk voor de outputkant van eenbedrijf, dat wil zeggenvoorhet afzettenvanproductenendienstenenhetbinnenbrengen van omzet enmarge. De verantwoordelijkheid van sales is echter vooral van toepassing op bedrijven uit de bovenste helft van de bedrijfskolom: oerpro ducenten, grondstoffenleveranciers, collecterende handel, halffabricaten, fa bricaten, eindproducten. De verantwoordelijkheid van marketing is vooral gekoppeldaandeonderstehelftvandebedrijfskolom:merkfabrikanten, con sumentenproducten, retailketens, groothandel,winkelverkoop,webshops. Met andere woorden: het commerciële domein in de B2B-sector is voor sales;het commerciëledomein indeB2C-sector isvoormarketing.Geziendit

bedrijfskolom

B2B-bedrijven

B2C/B2R/R2C bedrijven

21

Strategischenoperationeel salesmanagement

onderscheidwordt ook vaak gesproken van ‘industrial selling’ en ‘consumer marketing’. Marketing inB2B Wil dat zeggen dat marketing in de B2B niet aan de orde is? Nee, het komt daarwel voor,maar het is omde volgende redenengeenhoofdactiviteit. ■■ 98procent vandeNederlandsebedrijvenheeftminderdan50werknemers (90 procent zelfs minder dan 10 werknemers), en dat is te klein om een apartemarketeer aan tenemen. (Eenverkoper iswel heel nodig.) ■■ Inveelkleinebedrijven leentde technischeproductoriëntatiezichniet echt voordenaarbuitengerichtemarketing. Er zoudan eengespannen situatie ontstaan. ■■ Industriële marketing is veelal ondergeschikt aan sales als toeleverancier van leads. Die activiteit wordt bovendienooknog vaak geoutsourcet naar telesellbureaus, sales-supportbedrijven, reclamebureaus of fulfillment companies. Inde theoriewordt industriёlemarketingvaakverwardmet sales. Een aantal auteurs van boeken over industriëlemarketing beschrijft eigenlijk het sales proces vanklantacquisitie enklantretentie. In onderstaand organogramwordt de positie vanmarketing in een B2B bedrijfweergegeven, enwel indegunstigsteomstandigheid, namelijkals staf afdeling van een enkele persoon. Veel vaker is het een deeltijdfunctie of een deeltaakvanverkoopof directie.

directie

marketing

inkoop

productie

verkoop

Almet al ismarketing indeB2Bvaak eenprobleemgebiedwaarmenniet di rect eenoplossingvoor heeft. Sales inB2B Een heel andere plaats heeft de sales in de B2B. Veel van deze bedrijven zijn sales-oriented, met kleine flexibele verkoopteams van enkele vertegenwoor digers en eenkleine ondersteunende binnendienst. Sales is indeze bedrijven een lijnafdelingmet directe invloedophet ondernemingsbeleid: zonder sales bestaathetbedrijfniet. Inhetbovenstaandeorganogram isdanookdirecthet verschil te zien tussendepositie van sales (verkoop) endie vanmarketing.

22

Algemene inleiding

Marketing indeconsumentenmarkt In de consumentenmarkt is marketing juist heel belangrijk. Bedrijven in de top 100 vanmerken in food- en non-foodartikelen hebben bijvoorbeeld al lemaal flinke marketingafdelingen met productmanagers, brandmanagers, marketingmanagers en commercieel directeuren. (De meeste van deze be drijven vallen onder de categoriemetmeer dan 250werknemers, die samen slechts 1 procent van het Nederlandse bedrijfsleven uitmaken.) Daarnaast hebben zij ook grote verkoopteams die de vele honderden verkooppunten inkleinere verkooprayonsmoetenbestrijken. Voor de salesmensen zijndeze B2R-activiteiten echterminder belangrijkdanvoor deB2B-sector. Marketing en sales moeten in de B2C-markt wel intensief met elkaar sa menwerken als nevengeschikte functies uit het commerciële domein, maar we hebbenhet danover de typische consumentenmarketing zoals die bij het grote publiekbekend is en aandemeestemarketingopleidingenwordt gedo ceerd.Het onderstaandeorganogramverduidelijkt dat.

directie

nanciën

inkoop

productie

verkoop/ marketing

Er zijn natuurlijk ook gemengde situaties denkbaar, bijvoorbeeld B2B met B2C,maardiezullendangeziendegrotemarktverschillenwel inapartebusi nessunits zijnondergebracht. IndeB2B-businessunit zit dan vooral sales, en indeB2C-businessunit zit vooralmarketing. De volgende bedrijfskolom laat de scheiding en de overlap tussen de 2 commerciëlekennisgebiedenduidelijk zien.

23

Strategischenoperationeel salesmanagement

Bedrijfskolommetpositiesalesenmarketing schakel inbedrijfskolom

dominant commercieeldomein

kenmerken doelgroepen

locaties

1 oerproducent/ grondstoffen

sales

B2B 600.000bedrijven

industrieterreinen kantoorparken

overheid, ziekenhuizen onderwijscomplexen

2 collecterendehandel

sales

B2B

idem

3 producenthalffabricaten sales

B2B

idem

4 producent fabricaten

sales

B2B

idem

5 producent eindproducten sales/marketing

B2B/B2C/B2R

stedelijkecentra

6 groothandel

sales

200.000bedrijven B2R

idem

7 detailhandel/retail

marketing/sales

B2C

idem

8 consument

marketing winkelverkoop

eindgebruiker

idem

Sales= industrial selling;marketing= consumentenmarketing

Samenvatting Elk bedrijf zou eigenlijk jaarlijks eenmoment moeten nemen om te kijken hoe het bedrijf het in relatie tot de buitenwereld heeft gedaan. Die audit of dat onderzoekgeeft inzicht inde interne sterktes en zwaktes en inde externe kansen enbedreigingen. De combinatie daarvan in een SWOT-analysemoet tot beter beleid en betere uitvoering leiden. Dat kan op elk deelterrein van een onderneming: algemeenmanagement, productie, financiën, marketing, personeel, logistiek en indit geval ook sales. De interne salesanalyse kijkt naar de interne salesaspecten en verbindt die aan de externe salesanalysemet onder andere klanten en prospects. Daaruit moetenna uitgebreide afweging via ondermeer een salesconfrontatiematrix nieuwe salesopties naar voren komen die geïmplementeerd kunnenworden endepositie vanhet bedrijf kunnenversterken. We zagendat salesmanagement vooral eenactiviteit is voordeB2B-markt, terwijlmarketingvooral van toepassing is opde consumentenmarkt.

interne salesanalyse externe salesanalyse

24

DEEL1A   ANALYSEFASE INTERN

De inhoud vandit boek Strategisch en operationeel salesmanagement is opge bouwd volgens een integrale managementcyclus . Die loopt achtereenvolgens vande analysefasenaardebeslisfase, de implementatiefase ende evaluatiefa se. In deel 1 wordt de analysefase opgedeeld in de interne analysefase en de externe analysefase . Deel 1A betreft de interne analysefase, waarin alle interne salesaspecten worden beschreven, geanalyseerd en gekarakteriseerd als interne sterktes of zwaktes. Dit betreft zowel strategische als operationele elementen.Hoofdstuk 1be spreekt de verkoopstrategie en demodellen die daarbij horen, in hoofdstuk 2 en de daaropvolgende hoofdstukken wordt de verkoopimplementatie be handeld. De volgende onderwerpen komen hierbij aan de orde: binnen- en buitendienst, het account- en beursmanagement, de personele kant en per soonlijke verkoop. Andere thema’s uit deze interne salesanalyse zijn direct mail, sales accounting enklantrelatiemanagement. Alles bij elkaar levert dit eenbehoorlijk volledigedwarsdoorsnede vanhet reilen en zeilen van een verkoopafdeling op, die de basismoet zijn voor het internedeel vande SWOT-analyseuit deel 2: debeslisfase.

1 Strategischsalesmanagement Voor de outputkant van eenonderneming is inhet verleden langde afdeling verkoop verantwoordelijk geweest, maar in de jaren zeventig van de vorige eeuw komt inNederland, in navolging van de Verenigde Staten, de marke ting op. Dat toen de marketing de commerciële verantwoordelijkheid voor de onderneming van sales leek over te nemen, werd ook inde hand gewerkt door de sterkere theoriemodellen vanmarketing.Maar inmiddels is ook het salesvakgebied theoretisch sterker onderbouwd.Ditwordt beschreven inpa ragraaf 1.1. Paragraaf 1.2 gaat over klantenmanagement. Met name wordt daarin het nieuwe denken over de klant als strategisch bedrijfsbezit besproken. De ver antwoordelijkheid voor de klant ligt uiteindelijk bij de verkoop.Wat daarbij de takenenverantwoordelijkhedenvandeverkoopmanagerzijn, komt aande orde inparagraaf 1.3, en inparagraaf 1.4 latenwezienhoedatwordt vormge geven enwat de relatie ismetmarketing en andere bedrijfsfuncties. Inpara graaf 1.5wordt eenbelangrijkonderdeel van strategischverkopenbehandeld, namelijk servicemanagement. Inparagraaf 1.6wordt eenopzet gegevenvoor het schrijvenvan een (stra tegisch) verkoopplan. De laatste paragraaf, paragraaf 1.7, gaat over het in kaart brengen van het cyclisch verkoopproces, dat een integraal verbeterperspectief biedt voor zowel dehelecommerciëlewaardeketenalsde samenstellendeonderdelendaarvan. 1.1 Strategischsalesmanagement Koopmanschap en vertegenwoordigerschap bestaan al erg lang, maar heb benzich sindsde industriële revolutieenhet ontstaanvanmassaproductieen massaconsumptie sterkontwikkeldquaomvang, belangendiversiteit.Toene mende concurrentie,marktverzadiging en schaalvergroting indiversemark tenhebbendaar inde laatstedecenniahun invloed aan toegevoegd.

27

DEEL1A   Analysefase intern

Ook de reacties van organisaties opdeze externe ontwikkelingenhebben er voorgezorgddathet vakgebiedzichontwikkelde.Voorbeeldenvandergelijke reacties zijnhet definiëren van de organisatiemissie of het vaststellen vande core competence enorganisatiedoelen en -strategieën. 1.1.1   Verschillendebenaderingen In grote lijnenonderscheidenwe bij de verkoopde volgende 4benaderingen offilosofieën.Zezijnnietgelijkwaardig,maar lateneenopbouwzienvanaan bodgedreven naar vraaggedreven, en van een oriëntatie op de korte termijn

naar de lange termijn: 1 transactieverkoop 2 systeemverkoop 3 accountmanagement 4 strategische relaties

Wewerkendezebenaderingenhierna achtereenvolgens uit.

Transactieverkoop Transactieverkoop isde traditionelemanier vanverkopenvaneenproduct of dienst. Het houdt in dat na een bepaalde tijd van onderhandeling en infor matieoverdrachtuitwisselingplaatsvindtvangeld tegengoederenofdiensten. Elke transactie isdushet resultaat vandirect eraanvoorafgaandeverkooppo gingen.Overalwaarde tijdsperiodekort is, is sprakevan transactie.Dit isvan toepassing als alleen de overdracht van het product centraal staat, en er niet naarwordt gestreefd een relatiemet de afnemer tot stand tebrengen. Deze traditionele manier van verkopen is vele tientallen jaren geprakti seerd (enwordtnog steedsgepraktiseerd)alshetgaatom tamelijkeenvoudige producten endiensten. Het product wordt dan verkocht op basis van vooral fysiekeproductkenmerken (het coreproduct) endeprijs. Dergelijke transactieverkoop vindt ook plaats tussen bedrijven, die naast complexere producten tevens producten kopen en verkopen die simpel zijn en die telkens in kleine hoeveelheden worden besteld, zodat er geen grote voorradenvanhoeven teworden aangehouden.Voorbeelden zijn aan- en in koop van kantoorartikelen als paperclips, gummetjes enpapier. Telefonische en online re-ordering (of in industriëlemarketingtermen straight rebuy ) lig gendan ergvoor dehand. Ook de verkoop van low-endproducten valt onder transactieverkoop. Dit zijn transparante producten en/of systemendie aan relatief lage ofweinig ei sen en specificaties dienen te voldoen.Voorbeelden zijnmarktverkopen, ver kopen op consumentenbeurzen (schoenen, sieraden, antiek, computers, kle ding), internetverkopen, handel. Systeemverkoop Systeemverkoop gaat een stap verder. Dat we hier spreken van een systeem, is omdat de verkoop bestaat uit een aantal onderdelen die onlosmakelijk

transactie

coreproduct

straight rebuy

low-endproducten

28

1   Strategischsalesmanagement

met elkaar verbonden zijn: het product, de service, het onderhoud, reser veonderdelen en -voorraden en reparaties. Voorbeelden zijn producten uit de kantoorautomatisering, zoals kopieermachines en computers, maar ook booreilanden, luchtzuiveringsinstallaties, energiecentrales envliegtuigenval len eronder. Denk voorts aan de consumentenmarkt, waarbij niet alleen een heel assortiment aan consumentengoederenwordt verkocht, maar waar ook afsprakenworden gemaakt over gezamenlijke reclame, in-store promotions, schappenplannen en retourenvangoederen. Bijdezemaniervanverkopenontstaat team selling; ermoeten immersver schillende functionele afdelingen vande verkoper betrokken zijnbij het ver koopproces. Hoewel de achterliggendefilosofiedezelfde is als die vande gewone trans actieverkoop, ontstaan er grote verschillen in omvang, complexiteit en ver kooptijd. Het verkoopproces loopt namelijk van transactie naar transactie (hit-and-run) en de tijd die ligt tussen 2 contractenwordt als niet-actief be schouwd. Als jebedenkt dat de economische levensduur vangrotekapitaalgoederen erg lang is, dan zal duidelijk zijn dat de gemiddelde vervangingstermijn ook vele jarenbedraagt, endatdaardoorhetverkoopprocespasnaeenflinkaantal jarenweerwordtopgestart.Eenchemische fabriekgaatbijvoorbeeld10 tot 15 jaarmee, wapensystemen of schepen 20 tot 30 jaar. Het fysieke product van de transactieverkoopwordtdanookvervangendoorhet ‘uitgebreideproduct’ en ‘augmentedproduct’, datwil zeggen inclusief garantie, levering, installatie enonderhoud en reparatie.We spreken indat kader veelal vanhigh-endpro ducten: producten en/of systemen die aan zeer hoge eisen en nauwkeurige specificaties dienen te voldoen. Accountmanagement Accountmanagement gaatweer een stapverder.Als contracten tussendever kopende en de inkopende partij omvangrijker en complexer worden, leidt dat op den duur tot permanente en betrokken relaties tussenmarktpartijen. Voorbeelden zijn nationale contracten, exclusieve leveringen, continue dis tributie en continue reclame-inspanningen, die allemaal een goed georgani seerde engecoördineerde samenwerkingvereisen. De verkoopfilosofie wordt hier anders: men is niet gericht op opzichzelf staandeverkoopactiviteiten,maaropeen ongoingprocess waarbij deverkoop momenten een natuurlijk gevolg zijn van de relatie. Commitment aan de klant staat centraal, endanmetnameaangroteklanten,wantdiezijnmethun grotemarktmacht enquaomzetaandeel voorde leveranciervangrootbelang. Kortom: het uitgebreideproductwordt vervangendoor het totaalproduct, dat wil zeggen een bundel vanwaardendie bevredigend is voor zowel koper als verkoper. Klantwaarde enwaardevolle klanten zijnhierbij belangrijke be grippen. (Hoofdstuk3 is in zijngeheel gewijd aan accountmanagement.) Niet voor niets heeft deze visie op verkopen het eerst voet aan de grond gekregen in vooral de detailhandel met een beperkt aantal grote landelijke

team selling

uitgebreideproduct augmentedproduct high-endproducten

totaalproduct

29

DEEL1A   Analysefase intern

ketens (7 inkopers kopen voormeer dan 80 procent van deNederlandse le vensmiddelen in) en eengroot aantal aanbieders vanmerkproducten. Accountmanagement is nog steeds in ontwikkeling en ook het aantal be drijvenendeomvangvandebedrijvendieertoeovergaangroeiennog steeds. Waar het inhet bedrijfsleven toepasbaar is, is het ergpopulair. Strategische relaties De strategische relatie is eenvariant opaccountmanagementwaarbij het pro ces van wederzijdse betrokkenheid wordt doorgevoerd tot een strategische alliantie tussenconcurrenten, gezamenlijkeproductontwikkelingenresearch, co-makership, kartellering of bedrijfskolombeheersing. Er zijn partnerships die daar heel ver bij gaan endie omdie reden soms ookbuitende openbaar heidblijven. Vaak gaat het om grote gezamenlijke ontwikkelingsprojecten waarbij de partners deontwikkelingskostendelen.De enepartij is dan voor eenbepaal de tijd verzekerd van afzet, de andere partij van verdergaande technische of marktkennis of het exclusieve recht een product te verkopen of te gebrui ken. Denk bijvoorbeeld aan een computerbedrijf dat eigen computers bij al zijnklantkantoren installeertomhetbestellen tevergemakkelijken, of aanhet verplaatsen van de eigen fabriek naar de bedrijfslocatie van de belangrijkste klant, zoals de stoelenfabrikant vanNedcar/Volvodeed inBorn. Soms worden volledige functies van de koper overgenomen door de ver koper, bijvoorbeeldwanneer IBMbij vliegtuigfabrikant Boeingniet alleende computers levert maar ook de gehele informatievoorziening voor zijn reke ning neemt. Denk ook aan de ontwikkelingsprojecten in de bouw, waar een hoofdaannemer werkt met veel technische adviesbureaus, projectontwikke laars, onderaannemers, maar uiteindelijk turnkey de eindverantwoordelijk heidblijftdragen. Ondanks de vaak hoge investeringen, de ingewikkelde organisatie, de ri sico’s van omstellingskosten bij het niet doorgaan van de alliantie ( switching costs ) enhet verlies van autonomie, zienveel bedrijvende strategische allian tie toch alswaardevol. Langetermijninvesteringen enwederzijds vertrouwen zijndaarbij sleutelbegrippen. De samenwerkingsvorm is vaakdievaneen joint venture, enerontwikkelt zicheen symmetrischeafhankelijkheid.Daarmeekunnenookallerlei vormen van franchisingmet distributeurs/retailers inde consumentenmarkt worden beschouwd als strategische relaties. Naarmate demondialisering van de economie verder doorzet, vinden er ook steedsmeer engrotere strategische samenwerkingenplaats. Wat isdebestebenadering? De keuze voor een bepaalde benadering zal afhankelijk zijn van de aard vanhet product en van de structuur van ende ontwikkelingen op demarkt. Transactieverkoop ligt aan het begin van het verkoopstrategiespectrum en strategische relaties aanhet einde.

switchingcosts

30

1   Strategischsalesmanagement

Accountmanagement en strategische relaties zijnwezenlijk andere verkoop filosofieëndan transactieverkoop. Zehebbengrote consequenties voorde in terne organisatie en afdelingen van zowel de verkopende als de inkopende partij, enworden aangestuurd door gedeelde bedrijfsuitgangspunten en on dernemingswaarden. Naarmate een bedrijfmet zijn verkoopbenaderingmeer naar dit uiteinde vanhet spectrum schuift,wordenhetbelangendeomvangvandeverkoopac tiviteiten groter, endaarmee komt verkoop steedsmeer opdewerkterreinen vanmarketing enmanagement en andere functionele internedomeinen. Valkuilenenaanbevelingen Bij de keuze voor een van de twee relatiegerichte verkoopbenaderingen (ac countmanagement of strategische relaties) is er een aantal valkuilen (zoblijkt behalveuitonderzoekookuitnogalwatmisgelopensamenwerkingstrajecten). Met devolgende aanbevelingenkunnendievermedenworden. ■■ Kies niet te veel strategische relaties of accounts. Ze stellen hoge eisen aande eigenorganisatie, niet alleen voorwat betreftpersoneel,middelen, tijdenenergie,maarookmet betrekking tot exclusiviteit vande relatie.De keuze voor één strategische partner en een beperkt aantalmajor accounts is voor een organisatie vaak al een hele klus. Het beheer van strategische klanten is ook duur, omdat het tijdrovend is verkoopcontracten af te slui ten, vertrouwenop tebouwen ende eigenorganisatie erop af te stemmen. ■■ Kies de juistepartners opbasis vande juiste criteria. Een verkeerd geko zen langetermijnpartner geeft langetermijnproblemen. Zeker als er sprake is van elkaar uitsluitende conflicting accounts, is het maken van de juiste keuze vanhet grootste belang. Behalvewinst enomzet zullenbij de keuze van eenpartnerook factorenmeewegen alsdevergaande samenwerkings bereidheidop alleniveaus ende cultural fit tussenbeideorganisaties. ■■ Zorgdat er binnenhet budget voldoende ruimte is voor samenwerking. Een goede samenwerking tussen topmanagement, productspecialisten of afdelingshoofdenzorgtervoordatdebeoogdeklantaanpassing involdoen demate gerealiseerdkanworden. ■■ Voorkomdatmen te snel resultaatwil zien. Het opbouwen vandit soort relaties vergt veel geduld en tijd. Ook op dit aspect is er sprake van een relatie-lifecyclemet een introductiefase, eengroeifaseeneenoogstfase. En danniet alleenmetbetrekking totproductenenopmarkttechnischniveau, maar ookophet persoonlijke envooral het culturele vlak. ■■ Stel bij voorkeur een tweetal senior executives aan. Bij strategische rela ties ligt het voor de hand een tweetal senior executives aan te stellen, die mogelijkook zittingmoetenhebben indedirectie: een aande inkoopkant en een aande verkoopkant, ieder aanhet hoofdvan een teamvandeskun digen. De groei vanhet aantalmediationbureaus voor het slechten van zakelijke ge schillen is een teken aandewanddat er nogal watmis kan gaan tussenpart nersmet betrekking tot contracten, samenwerking, procedures, afspraken en

31

DEEL1A   Analysefase intern

te leverenproducten endiensten. Inde volgendepraktijkcases zijnde aanbe velingendiewehiervoor gavenniet of onvoldoende in acht genomen, en zijn debetreffendebedrijven in eenofmeer valkuilengestapt.

Samenwerkingstopt! Suzuki stopt samenwerkingmetVolkswagen

De Japanse autoproducent Suzuki zal de samen werkingmet Volkswagen beëindigen. Suzuki wil dat Volkswagen haar belang in de Japanse auto maker verkoopt, zo maakte Suzuki vandaag be kend. Het besluit volgt op een verschil van me ning over het beleid. Suzuki beklaagde zich er eerderaloverdathetalseenonderdeel vanVolks wagenwerdbehandeld en dat de onafhankelijk heidonderdrukstond.Volkswagenwilhetbelang in Suzuki echter niet vande handdoen. ‘Wij her Zorgverzekeraar CZ stopt met ingang van 2011 de samenwerkingmet 6 ziekenhuizenophet ge bied van borstkanker, omdat die ziekenhuizen opdat gebiedonvoldoende presteren. Komende vrijdagmaakt CZbekendomwelke ziekenhuizen het gaat. ‘We vinden de ziekenhuizen waarmee we voor deze zorg geen contract sluiten op dat gebied niet goed genoeg voor onze verzeker den,’ zegtWim van der Meeren, bestuursvoorzit ter CZ. ‘Er zijn te veel ziekenhuizen die behande lingen blijven doenwaarin ze niet goed zijn. Die zullen meer moeten specialiseren in behande

halen wat we altijd hebben aangegeven. Suzuki isenblijft eenattractieve investering.We zijnnog steedsgeïnteresseerd’, alduseenzegsman. Volkswagen houdt een belang van 19,9 procent in Suzuki sinds december 2009. Suzuki heeft 1,5 procent van de aandelen in deDuitse automaker. De autoproducenten zagen de samenwerking als eenkansteprofiterenvanelkaarskennis inhybride auto’sen technologieënvoorkleinerevoertuigen. (Bron: Trouw , 12 september 2011) lingen waarin ze wel goed zijn. De belangrijkste rol van een zorgverzekeraar is doelmatigheid en kwaliteit van zorg een impuls te geven. Wij zul len dan ook snel voor andere behandelingen de lat hoger gaan leggen.’CZ heeft de ziekenhuizen beoordeeld aan de hand van eisen (indicatoren) die temaken hebbenmet medische kwaliteit en patiëntervaringen. Op basis hiervan bestempelt deTilburgse zorgverzekeraar 60 ziekenhuizen als matig, 23 als goed en 4 als zeer goed op het ge biedvanborstkankerzorg. (Bron: DeTelegraaf , 27 september 2010)

CZstopt samenwerkingmet6ziekenhuizenvoorborstkankerzorg

Hoegroterhetbedrijf,hoezwakkerde relatiemetdeklant D. Gosselinpromoveerde in 2002 aande faculteit Economischewetenschap penvandeUniversiteitGentmet het proefschrift Strategischaccountmanage ment .Voorzijnonderzoekselecteerdehij5000ondernemingenmetmeerdan 200medewerkers enmet 25miljoen euro omzet. (Vanaf die omvang begint een bedrijf namelijk systematisch te spreken van strategisch klantenbeheer.) Gosselin ging na welke van die 5000 ondernemingen een accountbeheerder hadden. Dat waren er 550. Uit die groepwerden ten slotte 120 bedrijven ge kozenvoornader onderzoek. De meeste onderzochte ondernemingen halen zwakke resultaten op het gebiedvan strategischklantenbeheer. Eenpaar scorenmiddelmatig.De beste

32

1   Strategischsalesmanagement

van de klas zijn de kmo’s (kleine ofmiddelgrote ondernemingen) omdat die al van nature aan strategisch klantenbeheer doen: de bedrijfsleider houdt zichdaar persoonlijkbezigmet de klanten.Maar demensendie zichmet de strategische klanten bezighouden, zitten zelden in de directie enmeestal op een lager niveau, terwijl de top vande onderneming vaak andereprioriteiten blijkt tehebben, bijvoorbeeldovernames en investeringen. Wat het onderzoek bovendien aantoont, is dat het beheer van strategische klanten van een onderneming veel betere resultaten oplevert als de strategie van het eigen bedrijf samenvaltmet die van de klant. Eerst de eigen organi satie stroomlijnen heeft daarom volgens het onderzoek geen betekenisvolle invloed op de resultaten, en het heeft evenmin zin om vooraf te investeren in klantenrelatiesystemen (CRM) van Siebel of SAP, zo luidt de opvallende conclusie. Dat is ook de reden dat demeeste ondernemingen die verkopen aan an dere ondernemingen er niet in slagen hun strategische klanten (de beperkte groep van belangrijke klanten, die vaak wel 80 procent van de omzet ver tegenwoordigen) goed te beheren. Het behoud van die kleine groep sleutel klanten is niettemin van levensbelang, en dat begint uiteraard bij een goede analyse vanwie die sleutelklanten precies zijn. De strategische klanten creë renduswaardevoorhet bedrijf, endeband tussenaandeelhouderswaarde en strategischklantenbeheer is vanbelangvoor eenonderneming. Ondanks het grote belang van strategisch klantenbeheer, enondanks het feit dat de rentabiliteit van een onderneming dankzij strategisch klantenbeheer kan stijgen, is naar dezematerie zeer weinig onderzoek gedaan en is er ook zeerweinigover geschreven.Dat bedrijven zelfweinigonderzoekwijden aan dezematerieheeft2belangrijkeoorzaken: ■■ Strategischklantenbeheer is niet flitsend genoeg voor algemeenmanagers met een bedrijfseconomische, juridische ofmanagementachtergrond. Het wordt beschouwd als een operationele verkoopactiviteit. Dat wil zeggen, totdat groteklantenweglopen.Maar dan is het vaak te laat. ■■ De inzet van relatiemarketing gekoppeld aanCustomer RelationshipMa nagement (CRM) ismeer gericht op klantbehoud en klantretentie dan op het sturen van het complexe proces van partnerships tussen klanten en leveranciers. Een goed voorbeeldwaarbij CRM complexe klantprocessenwel aanstuurt is te zien inde volgendepraktijkcase.

strategischeklanten

Strategischeklantenopdirectieniveau

SimacDocumentSolutionsheefteen strategische samenwerkingsovereenkomst met HSO gesloten waarmee gebruikers vanMicrosoft Dynamics AX hun factuurstroom volledig digitaal kunnen ver

werken. Simac Document Solutions levert hier voor de apparatuur ende gespecialiseerde tekst herkenningsoftware (OCR) vanReadSoft.

33