MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

A continuación se representan los organigramas típicos de las organizaciones matriciales:

Las organizaciones matriciales tienen un modelo de gestión de proyectos intermedio: Las personas del equipo siguen reportando a sus gerentes funcionales, pero además reportan al órgano de coordinación del proyecto. Al contrario que en las organizaciones funcionales, el control no es asumido por los gerentes funcionales. A diferencia de las organizaciones proyectizadas, pero las personas del equipo siguen reportando a sus gerentes funcionales: En una organización matricial débil no suele haber un director del proyecto responsable del proyecto. Cuando el proyecto implica a varios departamentos, el control ya no se reparte entre los gerentes funcionales, como ocurría en las organizaciones funcionales, sino que el control es asumido dentro del equipo, aunque no hay un máximo responsable del proyecto y esto plantea problemas de autoridad e ineficiencia en la toma de decisiones. Una organización matricial equilibrada se diferencia de una matricial débil en cuanto a que ya sí existe la figura del Director del Proyecto con responsabilidad y autoridad, si bien pertenece a un departamento y reporta a su responsable funcional. Una organización matricial fuerte se diferencia de una matricial equilibrada en cuanto a que el Director del Proyecto no pertenece a un departamento funcional, y por lo tanto es más neutral.

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