MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

En el mejor de los casos, si Rafael entra al día siguiente de la partida de Luisa, su productividad neta será negativa. Si se trata de un proyecto software y Luisa producía 60 puntos-función al mes, dado su desconocimiento inicial y la penalización sobre el rendimiento de los demás miembros del equipo, la productividad neta de Rafael comienza siendo negativa, supongamos que produce unos -20 PF/mes. Su tasa de productividad crecerá con el tiempo hasta ponerse al nivel de Luisa. El área sombreada del dibujo (parecida a un triángulo) representa gráficamente el coste de la sustitución. Si tarda tres meses, este coste es como mínimo 120 puntos- función (como dos meses de Luisa). Es fácil imaginar el perjuicio mayor cuando la sustitución no ocurre inmediatamente (rectángulo + triángulo). Si bien hay pocas certezas en esta profesión, una de las pocas que comparten todos los directores de proyectos con experiencia es que en los proyectos se producen muchos conflictos. Un conflicto ocurre cuando los intereses de dos o más personas son incompatibles. Los proyectos están plagados de intereses y de interesados dispares. Por otra parte, los miembros del equipo, esos trabajadores del conocimiento responsables finales de que las actividades se realicen y los productos se construyan con buena calidad, también son propensos a discutir. Atención, esto es importante: que alguien discuta mucho no es síntoma de mal desempeño. Los profesionales discuten. Les gusta su trabajo y defienden sus posiciones y sus decisiones. Cuanto más expertos son, más discuten. Un director de proyectos debería preocuparse más cuando en su equipo nadie discute, sobre todo en las fases iniciales. Si ocurre esto, pregúntese: ¿Estarán dando el 100% de su capacidad? ¿Estarán colaborando unos y otros? ¿Estarán verdaderamente motivados y comprometidos? En todos los proyectos, los miembros del equipo esperan mucho del director de proyectos. Lo mínimo que debe hacer el director de proyectos es “apantallar el ruido” causado por los problemas externos que no deberían afectar al rendimiento del equipo (presiones de los clientes y de la jerarquía, intereses “políticos” en el proyecto). Otra necesidad básica que debe cubrir el director de proyectos es proporcionar las condiciones de trabajo ideales para el óptimo desempeño, dentro de las posibilidades (sala de trabajo, herramientas, documentación, etc.). Los profesionales discuten: Cuanto más expertos, más discuten

Esto es fácil. Lo verdaderamente difícil tiene que ver con las condiciones psicológicas del trabajo de los miembros del equipo.

Ganar/Ganar o no hay trato

Las soluciones eficaces a los conflictos de un proyecto no se imponen, ni se obtienen suavizando los problemas, o esperando que se arreglen solos. Es responsabilidad del Director de Proyectos enfrentar los problemas cuanto antes, y no dar por cerrado un conflicto hasta que todas las partes involucradas sientan que “han ganado” con la solución.

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