MANUAL GESTION DE PROYECTOS

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS

Cuando le dedicamos tiempo a alguien, cuando le escuchamos, cuando hacemos algo por ellos, estamos haciendo depósitos en la cuenta emocional con esa persona. Cuando les pedimos que hagan algo por nosotros, sin darles explicaciones, cuando quieren hablar con nosotros y no tenemos tiempo, cuando les pedimos un sobre-esfuerzo, estamos retirando fondos. Es muy importante saber cuándo estamos en números rojos con determinada persona porque no nos dejará hacer más reintegros. A diferencia de las cuentas bancarias normales, para cuadrar una cuenta bancaria emocional hay que hacer pequeños depósitos continuamente. Si ha invertido en las personas del equipo suficientes fondos, cuando se produzca un conflicto entre ellos, un conflicto real que perjudique al proyecto, entonces podrá resolver el problema con ellos de una forma efectiva. El director del proyecto depende totalmente de su equipo. No debe hacer el trabajo, sino dirigir el trabajo, se parece a un director de orquesta. Le corresponde al equipo del proyecto realizar efectivamente el trabajo del proyecto. El director del proyecto debe decir qué y cuándo. Al principio, quizá deba realizar algunas tareas, orientar estrechamente a su gente, pero la aspiración es que al final se consolide un equipo sinérgico y autosuficiente en el que pueda delegar todos los trabajos, para centrarse en la pura gestión. Que aparezca un equipo sinérgico no se puede garantizar. El director del proyecto no hace que ocurra, sino que deja que ocurra. Es algo que depende de ellos. Por supuesto, si un miembro del equipo no encaja, hay que reemplazarle por otro. Pero una vez que ha decidido que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, la mejor táctica es confiar en ellos. El director de proyectos debe saber que no puede protegerse ante la incompetencia de su propio equipo. Si su equipo no está capacitado para el proyecto, usted fracasará Muchos directores de proyectos piensan que hay que controlar estrechamente a los miembros del equipo, creen que producirán mejor trabajo si les hacen sentir una presión permanente, desde el principio. Se consideran mejores gestores cuantas más horas consigan del equipo (por supuesto, no remuneradas). Empiezan a sentirse satisfechos cuando se trabaja también algunos fines de semana. ¿Y si a estas personas les gusta su trabajo? Estar encima del trabajador, pendiente de si trabaja o no, azuzándole continuamente, puede ser beneficioso en un restaurante de comida rápida, no lo es para dirigir un trabajo intelectual. Un toque de atención hace que la gente se active, pero no consigue que piensen mejor ni más rápido. ¿Aumentar la presión y exprimir al equipo?

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