Bel - Document de référence 2016

2

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE Fidéliser les collaborateurs et attirer les talents

Polyvalence et mobilité Pour éviter toute forme de discrimination, et dans un souci de transparence vis-à-vis des équipes, les postes ouverts sont proposés en priorité aux collaborateurs du Groupe (intranet, panneaux d’affichage sur site…), avant d’être ouverts à l’externe – sauf contrainte de confidentialité.

peut offrir à ses managers : référentiels de compétences, Bel renforce la visibilité sur les parcours professionnels qu’il guides de parcours de carrières, passerelles possibles entre les postes, etc.

Rémunération 2.6.5

Avantages sociaux

juste, motivant et équitable permet de combiner attractivité et compétitivité. La politique salariale du Groupe est déterminée Bel est convaincu que proposer un système de rémunération par la Direction des ressources humaines et les équipes locales ont la responsabilité de la mettre en œuvre. La plupart des accords signés en 2016 dans différents pays où Bel opère porte sur le sujet des rémunérations (fixes ou variables), les avantages sociaux et les avantages en nature (voir paragraphe 2.6.6 « Relations sociales »). L’information sur la rémunération des dirigeants est présentée au chapitre 4 du document de référence.

nationales, Bel veut assurer à l’ensemble de ses collaborateurs dans le monde un standard en matière de protection sociale. C’est une façon d’octroyer des rémunérations et d’autres avantages supérieurs auxminima sociaux. Au-delà du socle minimum imposé par les lois et réglementations

2014

2015

2016

% de collaborateurs  (a) qui bénéficient d’une couverture santé

90 % 84 %

94 % 94 %

93 % 94 %

% de collaborateurs  (a) qui bénéficient d’une couverture décès et invalidité

Collaborateurs en CDI et CDD. (a)

Équité interne et compétitivité externe Le Groupe respecte toujours les minima fixés par les lois locales et veille à appliquer des pratiques salariales non discriminantes. À responsabilités comparables, s’il existe des différences de rémunération, elles doivent toujours pouvoir être expliquées (parcours personnel, contexte local, etc.). Pour attirer et retenir ses collaborateurs, Bel veille à leur offrir des salaires et des avantages sociaux compétitifs. Ainsi, les filiales du Groupe sollicitent régulièrement une enquête salariale pour identifier les pratiques du marché.

Reconnaissance de la performance individuelle et collective La reconnaissance de la performance individuelle est fondée sur le mérite. La rémunération variable des managers de grades 1 à 6 et des Vice-Présidents (soit 79 % des managers) représente à minima 8 % de leur rémunération fixe. 10 % de cette rémunération variable est liée à l’atteinte d’objectifs extra-financiers en lien avec la démarche RSE du Groupe. En raison de la coexistence de sociétés juridiquement distinctes, le Groupe n’a pas un système unique d’intéressement et de participation. Toutefois, pour renforcer le sentiment d’appartenance et de fierté des équipes, les filiales adoptent progressivement des systèmes de rémunération prenant en compte leurs performances collectives.

2014

2015

2016

% de collaborateurs concernés par un système de rémunération prenant en compte la performance globale de la filiale ou du Groupe

64 %

77 %

100 %

Participation des salariés dans le capital

Par ailleurs, de nombreux accords ont été signés en 2016 dans différents pays touchant la rémunération des collaborateurs (voir paragraphe 2.6.6 « Relations sociales »)

actions de performance »). Depuis 2007, Bel a mis en place des plans d’attribution gratuite d’actions (AGA) pour certains de ses salariés et sous conditions de performance (voir paragraphe 6.2.3 « Stock-options –

38

Fromageries Bel

Document de référence 2016