CAPGEMINI_DOCUMENT_REFERENCE_2017

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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE - RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE

2.5 Risques et contrôle interne

restant à effectuer, des mécanismes de pilotage organisés conjointement avec le client, ou de recours le cas échéant à des revues techniques indépendantes diligentées par la Direction «{Production / Méthodes et Supports{» complètent les plans d’audit techniques indépendants réalisés par les unités opérationnelles. Par ailleurs, le Groupe mène des revues spécifiques (dites flying squads ) sur les projets en difficulté ou qui présentent potentiellement des risques supérieurs. 3. Le contrôle financier des projets Chaque unité opérationnelle dispose selon sa taille d’un ou de plusieurs contrôleurs financiers de projets qui ont pour mission{: le suivi financier de chaque projet et principalement des coûts X de production associés qui sont comparés au budget initialement approuvé{; ce suivi fait l’objet de comptes rendus d’avancement et d’indicateurs permettant une estimation périodique des travaux restant à faire pour assurer l’achèvement du projet et de leur impact comptable{; le contrôle permanent du respect des engagements X contractuels, en particulier des facturations et des échéanciers de paiements. Facteurs de risques L’essentiel de la valeur du Groupe repose sur son capital humain et sur sa capacité à attirer, former et retenir des collaborateurs disposant des compétences techniques adéquates nécessaires à la bonne exécution des projets auxquels il s’est engagé vis-à-vis de ses clients. Cela implique en particulier de disposer d’une image forte sur le marché du travail, d’assurer l’équité des procédures d’évaluation et des promotions, et d’assurer le développement professionnel de nos collaborateurs. Une perte de talent ou d’équipe pourrait également survenir à la suite d’une acquisition ou d’un changement dans le management du Groupe ou d’une entité. Un conflit social ou le non-respect des règles et/ou des normes éthiques d’un pays pourrait affecter l’image et, le cas échéant, les résultats du Groupe. Des informations chiffrées notamment sur le taux d’attrition, l’évolution des effectifs, la gestion des carrières, le développement des compétences et la fidélisation et le niveau d’engagement de nos collaborateurs sont détaillés dans le chapitre 3 «{Notre responsabilité sociale, sociétale et environnementale{». Dispositif de gestion du risque Le Groupe porte une grande attention à la communication interne, à la diversité, à l’égalité des chances et aux conditions de travail, à la qualité de la gestion de ses ressources humaines, et à l’engagement de ses collaborateurs. Ainsi, une enquête interne est réalisée régulièrement qui a pour objet de mesurer le degré d’engagement et les attentes des employés du Groupe. Cette enquête est un outil de diagnostic qui donne lieu à des plans d’actions, en fonction des résultats relevés. Par ailleurs, le déploiement d’un système d’information de la gestion du personnel est conduit dans le monde par la Direction des Ressources Humaines du Groupe pour assurer une gestion globalisée de l’ensemble des processus touchant à la gestion des talents, permettant notamment une approche harmonisée du suivi de la performance et des plans de développement de nos collaborateurs, de la gestion de la mobilité internationale ou encore des plans de succession en cohérence avec les objectifs stratégiques du Groupe et l’intérêt de nos clients. Collaborateurs

Par ailleurs, malgré le niveau élevé d’attention et de contrôle qui entoure l’exécution des projets, il est impossible de garantir que tous les risques sont entièrement contenus et maîtrisés. En particulier, des erreurs humaines, des omissions, des infractions aux règles internes, aux réglementations ou aux lois qui ne seraient pas, ou ne pourraient être en pratique, identifiées à temps, pourraient causer des dommages dont Capgemini pourrait être tenu responsable, et/ou qui pourraient entacher sa réputation. Dispositifs de gestion du risque Pour assurer la qualité d’exécution des projets clients, le Groupe a développé un ensemble de méthodes, regroupées et formalisées dans la méthodologie DELIVER. Les responsables de projets bénéficient de formations spécifiques leur permettant de développer leurs compétences et d’acquérir des niveaux de certification en rapport avec la complexité des projets qui peuvent leur être confiés. Le Groupe poursuit une politique active de certification externe (CMM, ISO,{etc.) de ses unités de production. Le suivi de l’exécution des projets répond à des procédures de gestion et de contrôle définies par le Groupe, les projets qualifiés de «{complexes{» étant soumis à des contrôles plus spécifiques. L’Audit Interne vérifie également l’application des procédures de gestion et de contrôle des projets. Des équipes d’experts spécialisés interviennent, à l’initiative de la Direction «{Production/Méthodes et Supports{», pour effectuer des audits de certains projets jugés à risque ou rencontrant des difficultés d’exécution. Le Groupe a arrêté un processus formalisé permettant d’identifier et de contrôler les risques liés à la mise en œuvre des projets qui lui sont confiés par ses clients (ci-après les «{projets{»), depuis la phase d’avant-vente jusqu’à la livraison finale et au règlement par le client de la dernière facture soldant le projet. Ce processus distingue{de manière simplifiée{: 1. Le contrôle des risques propres à la phase d’avant-vente La décision d’engager le Groupe dans des opportunités commerciales présentant certains critères prédéfinis de taille ou de niveau de complexité en particulier dans le métier de l’Infogérance (engagements à long terme, parfois assortis de transferts d’actifs, de reprises de personnel, et du transfert des obligations associées), est du seul ressort du Comité des Engagements ( Group Review Board ). À ce titre et dans le cas de projets particulièrement complexes, des revues de solutions peuvent être réalisées pendant cette phase d’avant-vente pour éclairer le Comité des Engagements sur les risques d’exécution liés à la réalisation de ces projets. En outre, l’analyse des risques s’appuie sur un outil de reporting qui consolide au niveau du Groupe l’ensemble des opportunités commerciales et leur suivi, ainsi que sur une validation opérationnelle et durant le processus de vente, des principales caractéristiques de l’affaire sur les plans technique, financier, et juridique. 2. Le contrôle de la production et de la qualité des{projets Des procédures de suivi de la bonne exécution des contrats ont été arrêtées par le Groupe et sont mises en œuvre tout au long de la vie des projets afin qu’il puisse s’assurer en permanence de leur bon déroulement. Les principales mesurent intègrent une définition claire, tout au long de l’exécution du contrat, des rôles et des responsabilités de chacun, qu’il s’agisse de la réalisation (utilisation des méthodologies de production du Groupe, recours aux capacités des centres de développement applicatif), de la supervision (recensement mensuel de tous les projets dits «{ à risques{»), du suivi commercial, de la facturation, du chiffrage des travaux

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