Areva - Document de référence 2016

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SALARIÉS 17.1 Emploi

17.1.2.1. SIX PLANS DE DÉPART VOLONTAIRE EN FRANCE Au titre des mesures de ces Plans de Départ Volontaire, 2 040 départs ont été enregistrés, dont 1 450 dans les différentes formules de retraite ou préretraites et près de 600 départs externes. À l’appui des procédures légales, les suppressions de postes ont été définies par société, par établissement et par « catégories d’emploi ». L’éligibilité ou non au départ a ainsi été appréciée à la maille de plus de 500 catégories d’emploi. Les accords sociaux ont aussi prévu que la protection de « compétences critiques » puisse être opposée aux projets de départ volontaire. Pour ce faire, un suivi centralisé, en temps réel depuis novembre 2015, sur l’ensemble du périmètre du Plan, de tous les mouvements d’effectifs (mesures d’âge, mobilités, départs externes) a permis de réguler les départs en cohérence avec les cibles visées, de prévenir le risque de franchissement de seuils critiques par métier et de proposer les actions préventives en matière de formation et d’emploi : p la conduite systématique de l’entretien d’expérience, à l’occasion de tout départ volontaire, par le manager direct. Cet entretien a pour objet d’identifier les compétences sensibles du salarié, d’établir un plan d’action et un planning pour leur capitalisation ou leur transmission effective (bénéficiaire, modalités…), ainsi qu’un bilan à terme du transfert de compétences ; p des dispositifs de transfert des compétences pour les seniors appelés à quitter l’entreprise : ○ sous la forme d’un rappel dans l’entreprise à hauteur de 40 jours ouvrés maximum pendant la cessation d’activité (transferts d’expertises techniques, transmission de « gestes métiers »…), ○ sous la forme d’une période de 6 mois avant la phase de dispense d’activité, période dédiée au transfert de compétences sur la base d’un diagnostic et de plan établi avec la hiérarchie. Par ailleurs, sur le même périmètre, près d’un millier de départs auront été enregistrés hors PDV depuis le 30 août 2015, principalement au titre des préretraites conventionnelles de certaines sociétés, de démissions ou de retraites avant l’ouverture des campagnes de volontariat.

De plus, un millier de mobilités internes ont été occasionnées, tant par la mise en œuvre des nouvelles organisations que par le redéploiement des équipes à l’occasion des départs enregistrés selon les catégories des PDV. Enfin, les cessions de Canberra, intervenue en juillet 2016, et d’ELTA, en novembre 2016, auront concerné 979 salariés. 17.1.2.2. LANCEMENT D’UN PROGRAMME DE PILOTAGE DES « COMPÉTENCES CRITIQUES » EN MAI 2016 Les risques inhérents à la scission du groupe et à la mise en œuvre du plan de performance ont rendu nécessaire la mise en place d’une gestion fine des savoir- faire métiers et des compétences au sein du groupe. Une démarche managériale de pilotage des compétences critiques sur l’ensemble du périmètre NA/NP a été décidée. Elle s’appuie sur : p un chef de projet pour chacun des périmètres NA et NP, avec un réseau de correspondantsmétiers/Business Units dans les trois grandes familles demétiers techniques du groupe : Ingénierie, Production, Services ; p un nouveau recensement des compétences critiques et des ressources concernées, après impact final des PDV, et impliquant lemanagement de terrain ; p le déploiement rapide de best practices inspirées du terrain et de benchmarks externes, visant notamment le principe de « revue annuelle des compétences » ; p l’intégration des enjeux de compétences dans le cycle annuel de gestion de l’entreprise (des Plans d’action stratégiques au Budget annuel) pour une pleine maîtrise managériale. Un premier diagnostic a été réalisé par les Référents Métiers s’appuyant sur un réseau de correspondants dédiés dans l’ensemble des Business Units. Treize métiers critiques ont ainsi été identifiés, pour lesquels des plans d’action spécifiques ont été élaborés pour 2017. Ces plans d’action comportent généralement un volet de recrutements très ciblés, un volet de formation professionnelle, ainsi qu’un volet « parcours professionnels » visant l’accélération de l’acquisition de compétences (Sûreté, Gestion de projet, Exploitation…) dans les métiers nucléaires. En Allemagne, la rémunération des employés au « tariff » est négociée au niveau des régions. Le salaire fixe pour les salariés au « tariff » est composé du salaire de base et d’éléments variables liés à la performance. Aux États-Unis, la rémunération est réglementée par plusieurs lois fédérales et des États. La plus importante est la Fair Labor Standards Act (FLSA, Accord sur les conditions de travail équitables), qui précise les statuts concernés ou non, les heures supplémentaires, le salaire minimum. Les salaires sont indexés sur le marché, y compris les bonus et les rémunérations variables qui évoluent en fonction de la position dans l’organisation. Des négociations collectives ont abouti à la signature d’un accord concernant la rémunération et les avantages sociaux dans trois entités basées dans l’État de Washington et en Californie, deux États qui possèdent une présence syndicale forte et influente. En Chine, la rémunération est alignée sur le marché. Chaque année, AREVA Chine participe à une enquête salariale organisée par un cabinet de conseil, qui analyse les niveaux de salaire au regard des positions hiérarchiques. AREVA a également signé un accord collectif sur le respect de l’égalité femmes-hommes en matière de rémunération.

17.1.3. LES RÉMUNÉRATIONS ET LEUR ÉVOLUTION

La politique rémunération, qui vise à rétribuer les salariés à travers le monde, est fondée sur quatre piliers : rémunérer la performance, être conforme au budget, garantir l’équité interne et respecter la compétitivité externe tout en tenant compte

de la situation économique et financière du groupe. En France, la rémunération globale se décompose en : p rémunération fixe : salaire de base, prime d’ancienneté, etc. ;

p rémunération variable liée soit au poste de travail (primes de sujétion, astreintes, etc.), soit à la performance individuelle (bonus/part variable ou prime), soit à la performance collective ; p avantages sociaux : des prestations de frais de santé et prévoyance identiques pour toutes les sociétés en France ; p intéressement et participation qui, au travers de critères, permettent de rémunérer la performance collective. La rémunération dépend des accords de branches et des accords collectifs. Chaque année, des négociations ont lieu avec les organisations syndicales pour fixer le budget d’évolution salariale. Pour la deuxième année consécutive, compte tenu de ses résultats économiques, le groupe a décidé qu’il n’y aurait pas de révision de salaire dans la plupart des pays en 2016, mais a prévu, dans ces pays, un budget dédié à la mobilité interne et à la promotion professionnelle.

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