PERNOD RICARD - Document d'enregistrement universel 2018-2019

4.

GESTION DES RISQUES Facteurs de risques

Rupture d’approvisionnement 7.

Identification et description du risque

Effets potentiels sur le Groupe

Les prix de certaines matières premières que le Groupe utilise dans la fabrication de ses produits sont soumis à une volatilité liée à l’évolution de l’offre et de la demande mondiale, des conditions météorologiques, des incertitudes agricoles et des contrôles gouvernementaux. Le secteur au sein duquel opère le Groupe affiche également une tendance à la concentration des fournisseurs de matières premières et d’emballages. Aujourd’hui, plusieurs de nos filiales travaillent avec les mêmes fournisseurs, ce qui a pour effet de créer des interdépendances à risque dans le cas d’une défaillance de l’un d’entre eux telle qu’à la suite d’un sinistre majeur sur l’un de leur site de production ou de problèmes de qualité de production.

Une hausse imprévue des coûts des matières premières ou des matériaux d’emballage pourrait se traduire par une forte hausse de ses charges d’exploitation. Le Groupe pourrait ne pas être en mesure d’augmenter ses prix pour compenser ces hausses de coûts sans encourir une baisse de volume, du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel, et ainsi affecter les résultats du Groupe. Un autre impact pourrait se matérialiser par une rupture de la chaîne d’approvisionnement de certaines matières premières ou emballages engendrant un arrêt de la production de certains de nos produits.

Contrôle et atténuation du risque La maîtrise du risque de rupture de la chaîne d’approvisionnement s’inscrit dans la politique Achats du Groupe avec la volonté de sélectionner, au travers d’un processus appelé « Blue Source », des fournisseurs de qualité, responsables dans leurs pratiques en matière d’environnement, de social et d’éthique. Le Groupe préconise également à ses filiales de systématiquement identifier des alternatives d’approvisionnement dès lors qu’il existe un risque de fournisseur unique. C’est d’ailleurs un scénario critique pris en compte dans le cadre des plans de continuité d’activité de nos marques stratégiques.

Gestion des Talents 1 8.

Identification et description du risque

Effets potentiels sur le Groupe

Le succès de Pernod Ricard dépend de l’engagement de ses salariés ainsi que de sa capacité à les attirer, les fidéliser et à développer leurs compétences, notamment sur des marchés du travail hautement compétitifs, comme en Asie, Afrique et Europe de l’Est où les taux de rotation sont plus élevés que dans le reste du monde. Ce contexte de tension sur le marché des talents est accentué par la recherche de compétences rares (ex. : métiers digitaux), et par les changements aspirationnels des nouvelles générations. De plus, le développement des collaborateurs à travers des mobilités géographiques constitue un enjeu clé (diversité des parcours, gestion de la carrière du conjoint, maîtrise des coûts, etc.).

Le Groupe est conscient que la gestion des talents reste un domaine de vigilance à long terme pour assurer la pérennité du business et garantir la transmission des savoir-faire clés au sein de l’organisation. Des taux de rotation trop élevés ou des vacances de postes trop longues pourraient avoir un impact financier et susciter une démotivation des équipes en place. Cela pourrait éventuellement ralentir la mise en place de projets clés de développement du Groupe et avoir un impact négatif sur son activité, son résultat et sa réputation.

Contrôle et atténuation du risque Pour pallier ce risque, le Groupe a mis en place une politique de développement des compétences ambitieuse permettant une gestion dynamique des carrières ; ainsi, des process et outils communs à l’ensemble des filiales ont été développés pour optimiser l’évaluation des compétences et des performances, professionnaliser la détection du potentiel, favoriser les mobilités internes, et suivre la satisfaction des collaborateurs. Par ailleurs Pernod Ricard University forme les futurs leaders du Groupe à travers des cursus de développement du leadership. Enfin, des actions sur la qualité de vie au travail sont régulièrement menées : par exemple via la mise en place du travail à distance, d’actions liées au bien-être au travail, de la modernisation des espaces de travail et des programmes de sensibilisation managériale.

À noter que ce risque est également étudié dans la Déclaration de Performance Extra-Financière à la section 3.3.2.1. 1

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2018-2019

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