Manual El Director de Proyectos Profesional

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MANUAL DE ESTUDIO

EL DIRECTOR DE PROYECTOS PROFESIONAL

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INDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................... 3

2. DIRECTOR DE PROYECTOS, SU EQUIPO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROFESIONAL............................................................................................................................... 8

Introducción ................................................................................................................. 8 2.1.

DIMENSIÓN CULTURAL DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES .......................... 11 2.2.

3. CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL ............................................................ 14

CAPÍTULO 1. VISIÓN Y APLICACIÓN ....................................................................... 14 3.1.

CAPÍTULO 2. RESPONSABILIDAD ............................................................................. 17 3.2.

CAPÍTULO 3. RESPETO ............................................................................................. 21 3.3.

CAPÍTULO 4. EQUIDAD.............................................................................................. 23 3.4.

CAPÍTULO 5. HONESTIDAD....................................................................................... 25 3.5.

4. LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: VISIÓN GENERAL ................................................... 28

Introducción ............................................................................................................... 28 4.1.

Lista de Palabras Clave............................................................................................ 35 4.2.

Encuadre dentro del marco metodológico.......................................................... 36 4.3.

5. PROECESOS DEL AREA DE CONOCIMIENTO ........................................................................ 46

Desarrollar el Acta del Proyecto.................................................................................. 46 5.1.

Desarrollar el plan de Gestión del Proyecto ...................................................... 49 5.2.

Dirigir y gestionar el Trabajo del proyecto ......................................................... 56 5.3.

Monitorizar y Controlar el trabajo del proyecto ............................................... 65 5.4.

Realizar el Control Integrado de Cambios........................................................... 73 5.5.

Cerrar el Proyecto o la Fase................................................................................... 82 5.6.

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1. RESUMEN EJECUTIVO

“Mi éxito en los negocios ha sido en gran medida el resultado de mi capacidad para concentrarme en objetivos a largo plazo e ignorar las distracciones a corto plazo” (Bill Gates)

Tomemos nota de la cita y analicemos nuestro propio trabajo…

Por un lado, como directores del proyecto, tenemos que tener la visión global del proyecto y tener presente como encaja el resultado de éste, tanto en las necesidades y expectativas del cliente, como en la visión y estrategia de nuestra organización, todo ello aderezado con las restricciones y demás criterios de éxito.

Por el otro, tenemos que estar al tanto del día a día de nuestro proyecto, de las comunicaciones (90% de nuestro tiempo emplearemos en ello), de los riesgos (para que no nos descarrile), de nuestro equipo, de los stakeholder, costes, plazos, calidad, etc.

Y como somos los responsables últimos del proyecto, tenemos que estar orientados a los resultados (porque nos lo van a exigir y de ello dependerá nuestro prestigio y carrera profesional en el futuro).

Pero, ¿cómo obtener el éxito?

- Conociendo y aplicando las “Causas del éxito”

- Conocimiento del producto y del mercado

- Adecuación de la persona al proyecto, y del proyecto al mercado

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- Diagnóstico correcto de la fuerza y debilidades propias, así como de las amenazas y oportunidades

- Capital suficiente

- Fuerza de voluntad y buena gestión del factor humano

¿Cómo conseguir todo lo anterior de una forma efectiva y eficiente? Pues tendremos que echar mano de todo lo que veremos en este curso e integrarlo .

Podemos iniciar nuestro camino de observación y profundización de los conceptos del área de conocimiento de Integración preguntándonos… ¿Qué se incluye en esta área de conocimiento?

De manera sencilla, podríamos decir que se incluyen aquellas tareas generales que debe realizar el Director de proyecto para dirigir un proyecto . El resto de áreas de conocimiento cubre las tareas específicas o concretas a realizar.

Mientras que las demás áreas de conocimiento son tratadas como componentes discretos, la Gestión de la Integración se ocupa de la homogeneización de todos los procesos y actividades del proyecto entre sí y de su integración con las operaciones de la organización. Si queremos precisar un poco más, podríamos decir que la Gestión de la Integración implica:

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 Articular la estrategia: Es decir, “bajar a la tierra”, en forma de proyecto, la estrategia de nuestra organización.



Coordinar los recursos y medios.

 Anticipar los conflictos y resolver los asuntos antes de que éstos se conviertan en problemas o asuntos críticos: Recordemos que el Director de Proyecto debe tener una actitud eminentemente proactiva, se debe anticipar a los problemas, debe “visualizar en su mente”, cuál será el discurrir del proyecto si seguimos con estamos en este momento

 Evaluar las alternativas para resolver problemas presentados

 Dirigir la ejecución del proyecto sacando el máximo partido a los recursos disponibles

 Controlar los resultados y compararlos con las líneas base establecidas.

 Gestionar adecuadamente los cambios que, inexorablemente, se van a producir dentro del proyecto

 A la finalización del mismo, conducir y organizar todas las acciones necesarias para llevar a cabo un cierre ordenado del proyecto

Es decir, la Dirección de Proyectos es una función eminentemente integradora. El Director de proyecto es un integrador y comunicador . Así, es función del Director de proyecto el colocar “todas las piezas” del proyecto, de manera cohesionada, de forma que se consigan los objetivos por los que fue iniciado el proyecto.

El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y estable, sino que siempre está cambiando. Es necesario que, desde la perspectiva de la dirección de proyectos seamos capaces de adaptarnos a ese entorno de la mejor manera posible, teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones con que contemos en cada momento y buscando en ese cambio posibles nuevas oportunidades. Es por eso, que la función o rol de la dirección de proyectos debe convertirse en un activo esencial en la empresa.

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Podríamos definir como director de proyectos profesional a aquella persona de una organización con el adecuado grado de preparación (técnica y de gestión) que se encarga con plena profesionalidad y dedicación a la responsabilidad de llevar a cabo la iniciativa emprendida, léase proyecto, ajustándose a los parámetros establecidos para el mismo en todas sus dimensiones (alcance, tiempo, coste, calidad, riesgos, …)

El nombre exacto con el que se denomina a este profesional puede variar las distintas empresas: gestor, gerente, director, jefe, responsable … y habitualmente añadiendo la coletilla “de proyecto”. Pero siempre nos referimos a la persona que coordina y supervisa al equipo asignado al proyecto y todas las actividades del mismo.

Su misión fundamental es establecer objetivos claros para todo el equipo y determinar los plazos en que se deben alcanzar. A partir de ahí, debe realizar un seguimiento exhaustivo del desarrollo del proyecto y corregir cualquier desviación que se produzca.

También es importante recordar que El Director de proyecto junto con su equipo es el encargado de determinar el grado de detalle con el que poner en marcha cada uno de los procesos que se verán a lo largo de este curso.

Interviene decisivamente con mayor o menor grado de protagonismo en las grandes etapas del proyecto:

 Inicio y Planificación: La tarea del director es mantener reuniones con las diversas áreas y personas claves implicadas en el proyecto para entender todos sus procesos de negocio, localizar las áreas clave de actuación y recabar toda la información que se precise.

 Ejecución y Control: el director debe asegurarse de que cada miembro de su equipo sabe qué tiene que hacer, cuándo y cómo; ha de realizar estimaciones ajustadas de tiempo y recursos para cada objetivo parcial e intervenir ante desviaciones graves, reconsiderando los plazos previstos si es necesario.

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 Implementación y cierre: es en esta fase cuando el background del director, la experiencia de los proyectos que haya dirigido o en los que haya participado, debe notarse especialmente.

La formación ideal para un director de proyecto tiene dos pilares básicos: conocimiento de los procesos de negocio en las empresas y conocimientos técnicos adecuados al foco del proyecto, de ahí que lo más habitual sea una formación académica en dicho campo, muchas veces complementada con master posteriores. Y a todo ello, la formación en Dirección de proyectos en un campo poco trabajado habitualmente y donde cada vez se valora más la formación adecuada al mismo. Y como cualidades que debe reunir, hay que indicar que este Director profesional suele liderar proyectos en los que se hace hecho una inversión económica muy importante y son estratégicos para la empresa. Debe saber trabajar con la presión que eso supone a lo que se añade el gestionar un equipo humano diverso con toda su problemática asociada, además. También requiere de habilidades muy específicas como son: liderazgo, comunicación, negociación e intermediación en disputas y conflictos, resolución de problemas, habilidades interpersonales...

Destacar también que debe tener una enorme capacidad de organización, y también ha de saber ejecutar: es mejor tomar una decisión errónea que no decidir nada en absoluto.

Es por esta implicación del director de proyectos en todas las etapas por lo que se debe introducir el concepto de “integración” como parte fundamental de la metodología de gestión de proyectos: la labor del director de proyecto se entiende como integradora de todas las partes implicadas en el mismo dentro de un entorno cohesivo.

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2. DIRECTOR DE PROYECTOS, SU EQUIPO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y PROFESIONAL

Introducción 2.1.

Entrando en más detalles, a través de la definición de las responsabilidades profesionales y sociales del director de proyecto, así como de su código ético, se persigue:  Asegurar la integridad y la profesionalidad de los directores de proyecto, mediante el cumplimiento de los requerimientos legales y estándares éticos al objeto de proteger a la comunidad y a los afectados por el proyecto (stakeholders).  Contribuir a incrementar la base de conocimientos de Project management, compartiendo lecciones aprendidas, investigaciones, buenas prácticas, etc., entre la comunidad a fin de mejorar la calidad de los servicios relacionados con la dirección de proyectos y hacer avanzar a la profesión.

 Mejorar las competencias y habilidades individuales de cada director de proyecto para elevar los niveles de calidad de los servicios prestados.

 Balancear los intereses, que entran en conflicto, de los afectados/interesados (stakeholders) buscando estrategias y soluciones honradas que satisfagan las necesidades y objetivos de aquellos.  Interactuar con los miembros del equipo y con los stakeholders de una manera profesional, respetando las diferencias personales, de raza, culturales, al objeto de asegurar un clima laboral donde prime el compañerismo y la colaboración entre los miembros.

Como director de proyecto te enfrentas a números puntos que pueden suponer una fuente de conflictos y que debes gestionar de la forma más adecuada:

 Conflictos interpersonales entre los diferentes miembros equipo del proyecto y/o hacia afuera.

 Retos con los patrocinadores del proyecto.

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 Negociación con los proveedores.

 Las diferencias culturales que pueden existir.

 Las regulaciones del gobierno o de los diferentes gobiernos que pueden intervenir.

Los directores de proyecto interactúan con muchos tipos diferentes de personas, y con frecuencia se enfrentan a diversos dilemas éticos en su carrera. Decidir lo que es ético puede ser un reto, y las respuestas pueden ser diferentes en función de su organización y su cultura.

Ante un dilema ético no siempre se está seguro de cómo proceder, dado que rara vez son claros y fáciles de definir, y soluciones a las situaciones individuales pueden ser un reto.

Para proporcionar común orientación a la comunidad de Directores de Proyecto, el PMI ha desarrollado el Código PMI de Ética y Conducta Profesional, que todos los miembros de PMI y personas certificadas deben firmar el Código, comprometiéndose a cumplir con sus altos estándares de comportamiento ético.

Para entenderlo, debes tener presenten los siguientes aspectos:

 El Director de proyecto no debe buscar su beneficio propio o el beneficio de personas individuales, a expensas del proyecto.

 No está permitido vender, usar en beneficio propio información confidencial.

 No alargar las tareas o el proyecto más de lo necesario para sacar mayores beneficios y rentabilidades al proyecto.

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 Es necesario conocer las leyes de los países en los cuales se ejecuten los proyectos.

 Hay que tener en cuenta que algunas prácticas pueden ser consideradas sobornos en algunos países y actos de buena voluntad en otros.

 Si durante el ejercicio de tu actividad observas que se están produciendo sobornos u actividades que están en contra del código ético, lo debemos poner en conocimiento del responsable correspondiente.

 En los informes de seguimiento del proyecto y los diferentes ”reports” se debe ser honesto y exponer la situación real del proyecto.

 La ética profesional también se relaciona con cumplir los principios del “Project management”. Es decir, se puede considerar algo no ético el empezar un proyecto sin tener el acta de proyecto o sin tener definido el alcance del mismo. La falta de conocimiento en “Project management” hacen que muchos directores de proyecto realicen acciones consideradas no éticas, desde un punto de vista profesional.

 El director de proyecto debe cumplir las leyes de propiedad intelectual (copyright, etc.) que sean de aplicación.

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2.2.

DIMENSIÓN

CULTURAL

DE

LOS

NEGOCIOS

INTERNACIONALES

A la hora de ejercer el rol de Director de proyectos hay que tener en cuenta que en muchas ocasiones, se necesitan colaboraciones externas de personas/organizaciones que pertenecen a otros países e incluso poseen otras culturas y/o religiones. Por tanto, partiendo de la base de que:

 Los negocios actuales tienen una dimensión internacional y son cada vez más globales.

 Las relaciones empresariales entre los países son cada vez más fuertes.

 Cada vez más empresas realizan negocios en otros países.

 Para poder negociar con éxito en otros países es necesario conocer su cultura

 Todas las culturas comparten elementos y problemas comunes, que se suelen denominar Cultural Universales (Sistemas económicos, sistemas familiares, sistemas educativos, sistemas de control social, etc.)

Podemos definir la cultura como lo que un pueblo tiene (objetos materiales), piensa (ideas, valores, creencias y actitudes) y hace (pautas y comportamientos establecidos de la sociedad).

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2.2.1. CONTRASTE DE VALORES CULTURALES

Cada cultura percibe o da mayor importancia o menor a cada uno de los diferentes aspectos de la sociedad. Ejemplos de contrastes entre los valores culturales son:

 Personas individualistas versus Colectivistas.  Personas igualitarias versus jerárquicas.  Baja incertidumbre versus alta.  Control estricto del tiempo versus flexible.  Control secuencial del tiempo versus sincronizado.  Orientación al Pasado vs. Presente vs. Futuro.

2.2.2. PROCESOS DE NEGOCIACIÓN CON DIFERENCIAS CULTURALES

Los procesos de negociación están basados fundamentalmente en interacciones humanas. Cuando los miembros que están en negociación pertenecen a la misma cultura, ésta está implícita. No obstante, cuando el proceso ocurre entre personas de diferentes culturas, al ser ambas partes conscientes de estas diferencias, serán tenidas en cuenta e influenciarán en la negociación.

Algunos obstáculos o trabas que se presentas en negociaciones entre miembros/ organizaciones de diferentes culturas son:

 Sistema legal.  Procesos burocráticos gubernamentales.  Lugar y hora de negociación.

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Algunas estrategias que podemos utilizar para realizar negociaciones internacionales con efectividad son:

 Concentrarse en las relaciones a largo plazo en lugar de las de corto plazo.  Centrarse en los intereses, en lugar de en las posiciones.  Ser flexible y comprensivo.  Preparar minuciosamente la reunión. Informarse previamente sobre los aspectos culturales del miembro/organización con la que vamos a negociar.  Escuchar activamente y mostrar empatía.

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3. CÓDIGO

DE

ÉTICA

Y

CONDUCTA

PROFESIONAL

En el siguiente apartado se reproduce el Código de Ética y Conducta Profesional promulgado por el PMI y que debe ser cumplido por todos los directores de proyecto que estén en posesión del título de PMP.

CAPÍTULO 1. VISIÓN Y APLICACIÓN 3.1.

3.1.1. VISIÓN Y PROPÓSITO

Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a actuar de manera correcta y honorable. Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas: en el trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesión. El presente Código de Ética y Conducta Profesional describe las expectativas que depositamos en nosotros mismos y en nuestros colegas profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos. Enuncia con claridad los ideales a los que aspiramos, así como los comportamientos que son obligatorios en nuestro desempeño como profesionales y voluntarios.

El propósito de este Código es infundir confianza en el ámbito de la dirección de proyectos y ayudar a las personas a ser mejores profesionales. Para ello, establecemos el marco para entender los comportamientos apropiados en la profesión. Creemos que la credibilidad y reputación de la dirección de proyectos como profesión se forjan sobre la base de la conducta colectiva de cada profesional.

Creemos que podemos potenciar nuestra profesión, tanto de manera individual como colectiva, mediante la adopción de este Código de Ética y Conducta Profesional. Creemos, asimismo, que este Código nos ayudará a tomar decisiones sensatas, en particular al enfrentar situaciones difíciles en las que quizás se nos pida que comprometamos nuestra integridad o nuestros valores. Esperamos que este Código de Ética y Conducta Profesional sea el punto de partida para que otras personas analicen, deliberen y escriban sobre ética y valores. Además, esperamos que este Código sirva en última instancia para sentar las bases de nuestra profesión y su desarrollo.

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3.1.2. PERSONAS A QUIENES SE APLICA EL CÓDIGO

El Código de Ética y Conducta Profesional se aplica a:

 Todos los miembros del PMI  Personas que no son miembros del PMI pero que cumplen con uno o más de los siguientes criterios: o No son miembros pero poseen una certificación del PMI. o No son miembros pero envían solicitud para iniciar un proceso de certificación del PMI. o No son miembros pero colaboran con el PMI en carácter de voluntarios. Aquellas personas (sean o no miembros) acreditadas por el Project Management Institute (PMI®) han asumido previamente la responsabilidad de cumplimiento con el Código de Conducta Profesional del Project Management Professional (PMP®) o del Certified Associate in Project Management (CAPM®), y aún deben asumir responsabilidad por el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI.

En el pasado, el PMI también contaba con normas de ética diferenciadas para los miembros y para las personas acreditadas. Los interesados que con sus aportes contribuyeron al desarrollo de este Código, llegaron a la conclusión de que no era aconsejable tener varios códigos, y que todos deberían responder ante una norma única de alto nivel.

En consecuencia, este Código se aplica tanto a los miembros del PMI como a las personas que han solicitado o recibido una credencial del PMI, independientemente de que sean o no miembros del PMI.

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3.1.3. ESTRUCTURA DEL CÓDIGO

El Código de Ética y Conducta Profesional se divide en secciones que contienen normas de conducta que se corresponden con los cuatro valores identificados como los más importantes para la comunidad de la dirección de proyectos. Algunas secciones de este Código incluyen comentarios. Los comentarios no son partes obligatorias del Código, pero brindan ejemplos y aclaraciones. Por último, en la parte final de la norma se presenta un glosario. El glosario define palabras y frases utilizadas en el Código. Para facilitar la búsqueda, los términos definidos en el glosario aparecen subrayados en el texto del Código.

3.1.4. VALORES QUE SUSTENTAN ESTE CÓDIGO

Se solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos que identificaran los valores que conformaban el fundamento de su toma de decisiones y que guiaron sus actos.

Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad.

Este Código se sustenta en estos cuatro valores.

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3.1.5. CONDUCTAS OBLIGATORIAS E IDEALES

Cada sección del Código de Ética y Conducta Profesional incluye normas obligatorias y normas que constituyen un ideal. Las normas ideales describen la conducta que nos esforzamos por mantener como profesionales. Si bien el cumplimiento de estas normas no se puede medir fácilmente, comportarnos de conformidad con las mismas es una expectativa que albergamos para nosotros mismos como profesionales; no se trata de una opción.

Las normas obligatorias establecen requisitos en firme y, en algunos casos, limitan o prohíben determinados comportamientos por parte de los profesionales. Aquellos profesionales que no se comporten de conformidad con estas normas estarán sujetos a procedimientos disciplinarios ante el Comité de Ética del PMI.

Las conductas contempladas dentro de las normas que constituyen un ideal y aquellas contempladas dentro las normas obligatorias no se excluyen mutuamente; es decir, un acto u omisión específico podría violar ambas normas.

CAPÍTULO 2. RESPONSABILIDAD 3.2.

3.2.1. DESCRIPCIÓN DE RESPONSABILIDAD

Por responsabilidad se hace referencia a nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.

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3.2.2. RESPONSABILIDAD: NORMAS IDEALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

 Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor conviene a los intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente.

 Únicamente aceptamos aquellas asignaciones que se condicen con nuestros antecedentes, experiencia, habilidades y preparación profesional.

 Comentarios: Cuando se consideran asignaciones de desarrollo o que implican una mayor exigencia, nos cercioramos de que los interesados clave reciban información completa y oportuna sobre las lagunas en nuestra preparación profesional, a fin de que puedan tomar decisiones fundamentadas relativas a nuestra idoneidad para una asignación particular. En el caso de un acuerdo contractual, únicamente nos presentamos a licitación en trabajos que nuestra organización está capacitada para realizar y sólo designamos a personas idóneas para la ejecución de las tareas.

 Cumplimos los compromisos que asumimos: hacemos lo que decimos que vamos a hacer.

 Cuando cometemos errores u omisiones, nos responsabilizamos por ellos y los corregimos de inmediato. Cuando descubrimos errores u omisiones realizados por terceros, los comunicamos de inmediato al organismo pertinente. Nos hacemos responsables por cualquier problema que se origine a raíz de nuestros errores u omisiones, y de las consecuencias que de ellos resulten.

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 Protegemos la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos haya confiado.

 Ratificamos este Código y asumimos la responsabilidad de su cumplimiento.

3.2.3. RESPONSABILIDAD: NORMAS OBLIGATORIAS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

 Normativas y requisitos legales

o Nos informamos acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen nuestras actividades laborales, profesionales y voluntarias, y las respetamos. o Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la dirección correspondiente y, si fuera necesario, ante las personas afectadas por dicha conducta.  Comentarios: Estas disposiciones conllevan varias implicaciones. Específicamente, no nos involucramos en comportamientos ilegales, entre otros: hurto, fraude, corrupción, malversación de fondos, sobornos. Asimismo, no nos apropiamos ni abusamos de la propiedad ajena, incluida la propiedad intelectual, ni participamos en calumnias ni difamaciones. En grupos de discusión realizados con profesionales en todo el mundo, estos tipos de comportamiento ilegal se mencionaron como problemáticos. Como profesionales y representantes de nuestra profesión, no aprobamos los comportamientos ilegales ni ayudamos a terceros a involucrarse en ellos. Denunciamos toda conducta ilegal o contraria a la ética. Denunciar no resulta fácil, y reconocemos que podría acarrear consecuencias negativas. Luego de los recientes escándalos corporativos, muchas organizaciones han adoptado políticas tendientes a

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proteger a los empleados que revelan la verdad sobre actividades ilegales o contrarias a la ética. Algunos gobiernos también han aprobado leyes a fin de proteger a los empleados que declaran la verdad.

 Denuncias éticas

o Informamos al organismo pertinente sobre las violaciones al presente Código, a fin de que se expida al respecto.

o Únicamente presentamos denuncias éticas cuando se fundan en hechos.

 Comentarios: Estas disposiciones conllevan varias implicaciones. Cooperamos con el PMI en lo referente a las violaciones éticas y la recopilación de información relacionada, ya sea desde el rol de demandantes o de demandados. Nos abstenemos también de acusar a otros de falta de conducta ética si no contamos con todas las pruebas. Asimismo, llevamos adelante acciones disciplinarias contra aquellas personas que deliberadamente realizan acusaciones falsas contra otros. o Llevamos adelante acciones disciplinarias contra cualquier persona que tome represalias contra otra que formule inquietudes de índole ética.

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CAPÍTULO 3. RESPETO 3.3.

3.3.1. DESCRIPCIÓN DE RESPETO

Respeto es nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.

3.3.2. RESPETO: NORMAS IDEALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

o Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y evitamos involucrarnos en comportamientos que ellos podrían considerar irrespetuosos.

o Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos comprenderlos.

o Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes tenemos un conflicto o desacuerdo.

o Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando no somos correspondidos de la misma forma.

 Comentarios: De estas disposiciones se deriva que evitamos involucrarnos en habladurías, así como formular comentarios negativos con el propósito de perjudicar la reputación de otra persona. En virtud del presente Código, también tenemos el deber de confrontarnos con quienes adopten este tipo de comportamientos.

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3.3.3. RESPETO: NORMAS OBLIGATORIAS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

o Negociamos de buena fe.

o No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para influir en las decisiones o los actos de otras personas a fin de obtener beneficios personales a costa de ellas.

o No actuamos de manera abusiva frente a otras personas.

o Respetamos los derechos de propiedad de los demás.

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CAPÍTULO 4. EQUIDAD 3.4.

3.4.1. DESCRIPCIÓN DE EQUIDAD

Equidad se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.

3.4.2. EQUIDAD: NORMAS IDEALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

o Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.

o Revisamos constantemente de imparcialidad y objetividad, y realizamos las acciones correctivas pertinentes.  Comentarios: Investigaciones efectuadas con profesionales revelaron que los conflictos de intereses constituyen uno de los mayores desafíos para nuestra profesión. Uno de los principales problemas comunicados por los profesionales es no reconocer cuando nos encontramos frente a un conflicto de lealtades, ni cuando, sin percibirlo, nos colocamos (o colocamos a otros) en una situación que genera un conflicto de intereses. Como profesionales, debemos detectar los conflictos potenciales de manera proactiva y ayudarnos mutuamente destacando los posibles conflictos de intereses de cada uno e insistiendo en que se resuelvan. nuestros criterios

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o Brindamos acceso equitativo a la información a quienes están autorizados a contar con dicha información.

o Procuramos que haya igualdad de acceso a oportunidades para aquellos candidatos que sean idóneos.

 Comentarios: De estas disposiciones se deriva que, en el caso de un acuerdo contractual, brindamos igualdad de acceso a la información durante el proceso de licitación.

3.4.3. EQUIDAD: NORMAS OBLIGATORIAS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

-

Situaciones de conflicto de intereses:

o Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes cualquier conflicto de intereses potencial o real.

o Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto de intereses real o potencial, nos abstenemos de participar en el proceso de toma de decisiones o de intentar influir de otro modo en los resultados, excepto o hasta que: hayamos revelado íntegramente la situación a los interesados afectados, contemos con un plan de mitigación aprobado y hayamos obtenido el consentimiento de los interesados para proceder.  Comentarios: Un conflicto de intereses ocurre cuando nos encontramos ante la situación de influir en las decisiones u otros resultados en favor de una parte, cuando dichas decisiones o resultados son susceptibles de afectar a otra u otras partes, con quienes tenemos un conflicto de lealtades. Por ejemplo cuando ejercemos el rol de empleados, asumimos un deber de lealtad hacia nuestro empleador. Cuando ejercemos el rol de voluntarios del PMI, asumimos un deber de lealtad hacia el Project Management Institute. Debemos reconocer estos intereses divergentes y abstenernos de influir en las decisiones cuando tenemos un conflicto de intereses. Asimismo, incluso si creemos que podemos pasar por alto nuestro conflicto de lealtades y tomar decisiones de manera imparcial, tratamos la presencia de un conflicto de intereses como tal y seguimos las disposiciones descritas en el Código.

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-

Favoritismo y discriminación

o No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos, adjudicamos o denegamos contratos basándonos en consideraciones personales, incluyendo el favoritismo, el nepotismo o los sobornos, entre otras.

o No discriminamos a otras personas sobre la base de factores como, entre otros, el género, la raza, la edad, la religión, la discapacidad, la nacionalidad o la orientación sexual.

o Aplicamos las normas de la organización (empleador, Project Management Institute u otro grupo) sin favoritismos ni prejuicios.

CAPÍTULO 5. HONESTIDAD 3.5.

3.5.1. DESCRIPCIÓN DE HONESTIDAD

Honestidad es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.

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3.5.2. HONESTIDAD: NORMAS IDEALES

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:

o Procuramos comprender la verdad con seriedad.

o Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.

o Proporcionamos información precisa de manera oportuna.

 Comentarios: De estas disposiciones se deriva que tomamos las medidas adecuadas para garantizar que la información sobre la que basamos nuestras decisiones o que proporcionamos a otras personas sea precisa, confiable y oportuna. Esto incluye tener el valor para compartir malas noticias, incluso cuando podrían ser mal recibidas. Asimismo, cuando los resultados son negativos, evitamos ocultar información o echar la culpa a otros. Cuando los resultados son positivos, evitamos atribuirnos el mérito de los logros de los demás. Estas disposiciones refuerzan nuestro compromiso de actuar con honestidad y responsabilidad.

o Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya sean implícitos o explícitos, son de buena fe.

o Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros para decir la verdad.

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3.5.3. HONESTIDAD: NORMAS OBLIGATORIAS

Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:

o No nos involucramos ni aprobamos comportamientos tendientes a engañar a terceros, entre ellos, realizar declaraciones falsas o engañosas, decir verdades a medias, proporcionar información fuera de contexto o retener información que, si se conociera, convertiría nuestras declaraciones en engañosas o incompletas.

o No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio personal ni a costa de terceros.

 Comentarios: Las normas ideales nos exhortan a ser sinceros. Las verdades a medias y la no divulgación de información con el propósito de engañar a los interesados constituyen conductas tan poco profesionales como realizar declaraciones falsas abiertamente. Cultivamos la credibilidad al proporcionar información completa y precisa.

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4. LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO: VISIÓN GENERAL

Introducción 4.1.

De manera simple, podríamos decir que en esta lección de Integración cubre aquellas tareas generales que debe realizar el Director de proyecto para dirigir un proyecto de inicio a fin a través de todas sus etapas. El resto de áreas de conocimiento que se verán en el curso cubre solo las tareas específicas o concretas a realizar en dicho aspecto.

Mientras que las demás áreas de conocimiento son tratadas como componentes discretos, la Gestión de la Integración se ocupa de la homogeneización de todos los procesos y actividades del proyecto entre sí y de su integración con las operaciones de la organización.

La Gestión de la Integración implica:

 Articular la estrategia  Coordinar los recursos y esfuerzos  Anticipar los conflictos y resolver los asuntos antes de que éstos se conviertan en críticos.  Evaluar las alternativas  Tomar decisiones sobre objetivos en competencia  Dirigir la ejecución  Controlar los resultados  Conducir el cierre organizado del proyecto.

La integración unifica, consolida y articula acciones cruciales para:

 Concluir el proyecto  Cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados  Gestionar las expectativas

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También implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas contrapuestas.

Ejemplos de integración

 La estimación de costes necesaria para un plan para contingencias implica la integración de los procesos de Gestión de los Costes, los procesos de Gestión del Tiempo y los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto.

 Cuando se identifican riesgos adicionales asociados con las distintas alternativas de personal, se deben revisar uno o más de dichos procesos.

 También es necesario que los productos entregables del proyecto se integren con las operaciones de la organización ejecutante o de la organización del cliente, o con la planificación estratégica a largo plazo, que tiene en cuenta los problemas y las oportunidades futuras.

Características de la integración

La Dirección de Proyectos es una función eminentemente integradora. El Director de proyecto es un integrador y comunicador. Así, es función del Director de proyecto el colocar “todas las piezas” del proyecto, de manera cohesionada, de forma que se consigan los objetivos por los que fue iniciado el proyecto.

Una de las responsabilidades del promotor (sponsor) del proyecto es la de evitar cambios innecesarios en el proyecto así como la pérdida de recursos asignados al mismo.

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Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades necesarios para:

 Identificar  Definir  Combinar  Unificar  Coordinar

Los procesos de Integración del Proyecto suponen la armonización del conjunto de actividades hacia un objetivo común

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El objetivo del proyecto y el objetivo del cliente

Se trata de dar al cliente (interno o externo) a tiempo aquello por lo que ha pagado, de forma que cumpla con las especificaciones y funcionalidades definidas y acordadas.

De esta relación honesta en la que cumplimos con los compromisos contraídos con el Cliente es de donde nace la fidelización.

El director del proyecto también debe de gestionar las expectativas y necesidades de los participantes clave o stakeholder (y en caso de conflicto de intereses, resolver las diferencias en favor del cliente).

Por tanto, el director del proyecto es un Integrador, un Generalista y Facilitador, que debe valerse de numerosos especialistas funcionales, internos y/o externos, para conseguir que el producto o servicio objeto del proyecto se entregue en tiempo, en coste y con la calidad adecuada al cliente, sea interno o externo.

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El objetivo del proyecto y los objetivos de la organización

Por otro lado, la responsabilidad del director del proyecto en relación a su organización, es integrar a los diferentes grupos de la compañía hacia el mismo objetivo estratégico, para desarrollar productos o servicios. De esta forma, elevaremos nuestro valor añadido al coordinar la capacidad operativa de la organización con las necesidades del mercado

La presencia de grupos funcionales de apoyo internos, como operaciones, logística, compras, etc., hace que los directores de proyectos puedan ser técnicamente menos expertos en estos campos y conceder más importancia a la gestión.

Aunque no nos pidan ser unos expertos en la tecnología del sector de desarrollo del proyecto, lo que sí es muy conveniente es que poseamos suficientes conocimientos tanto para hablar un lenguaje común con todos los grupos funcionales internos, como poder defender los intereses de nuestro proyecto eficientemente.

Por tanto, y recopilando, es conveniente tener conocimientos de:

 El producto  La industria  El negocio  Gestión.

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Por otro lado será necesario conocer y revisar los objetivos de nuestra organización a través de su “valores, visión y misión”, ya que estos tomarán cuerpo en la estrategia y se hará realidad a través del cumplimiento de los objetivos de los proyectos en los que se divida. Recordemos:

Definición del objetivo integrado del proyecto

¿Cómo se fija el objetivo integrado del proyecto?

 Traduciendo las necesidades y expectativas del cliente en cuanto al producto y/o servicio, tanto las declaradas como las implícitas, en requisitos documentados, que incluyan los aspectos legales y reglamentarios, que deberán, cuando lo requiera el cliente, ser aceptados mutuamente.

 Entendiendo los intereses y las perspectivas de todos los implicados, y el poder que tienen para afectar al proyecto.

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 Entendiendo los posibles conflictos de intereses, entre las partes interesadas y el dueño del proyecto o bien entre los diferentes grupos de interés.  Establecer las necesidades de los implicados. Éstas deberían traducirse en requisitos documentados y, cuando proceda, ser aceptadas por el cliente.

 Continuando este proceso dinámico a lo largo del ciclo de vida del proyecto hasta que la participación deseada de cada uno de los stakeholder sea definida para cada fase del ciclo de vida del proyecto.

 Monitorizando a todos los stakeholder.

La elaboración de los objetivos integrados es complejo, recordemos:

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Lista de Palabras Clave 4.2.

Activos de procesos organización

Acta de constitución del proyecto

Acciones correctivas/preventivas

Organizational

Project Charter

Corrective/preventive actions

process assets

Ciclo de vida del proyecto

Asunciones

Cierre del proyecto

Assumptions

Project closure

Project management life cycle

Enunciado del

Entregables

Enunciado del alcance

trabajo (SOW)

Deliverables

Scope statement

Statement of work

Hito

Juicio de expertos

Lecciones

Aprendidas

Milestone

Expert judgment

Learned lessons

Linea de base

Plan de gestión del proyecto

Patrocinador

Baseline

Sponso r

Project management plan Requisitos

Rendimiento

Restricciones

Performance

Requirements

Constraints

Sistema de gestión

Sistema de información de la dirección de proyectos (PMIS)

de la configuración

Técnica del valor ganado

Configuration management system

Project Management.Information System

Earned value

technique

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Encuadre dentro del marco metodológico 4.3.

4.3.1. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS DEL ÁREA DE CONOCIMIENTO

En esta área de conocimiento se incluyen 6 procesos .

Figura 1 : Descripción breve de cada uno de los procesos

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4.3.2. RELACIÓN ENTRE PROCESOS Y ÁREA DE CONOCIMIENTOS

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4.3.3. RELACIÓN ENTRE PROCESOS Y GRUPOS DE PROCESOS

4.3.4. ENTRADAS/HERRAMIENTAS

Y

TÉCNICAS/SALIDAS

DE

CADA

PROCESO.

Figura 2 : Entradas, Salidas y Herramientas

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4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Entradas

Heramientas y Técnicas

Salidas

1. Juicio de expertos. 2. Recopilación de datos - Tormenta de ideas. - Grupos focales. - Entrevistas. 3. Habilidades interpersonales y de equipo - Gestión de conflictos. - Facilitación. -Gestión de reuniones. 4- Reuniones.

1 Documentos de negocio - Caso de negocio. - Plan de gestión de beneficios. 2. Acuerdos. 3. Factores ambientales de la empresa. 4. Activos de los procesos de la organización.

1. Acta de constitución del proyecto. 2. Registro de supuestos.

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4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Entradas

Heramientas y Técnicas

Salidas

1. Juicio de expertos. 2. Recopilación de datos - Tormenta de ideas. - Listas de verificación. - Grupos focales. - Entrevistas. 3. Habilidades interpersonales y de equipo - Gestión de conflictos. - Facilitación. -Gestión de reuniones. 4- Reuniones.

1 Acta de Constitución del proyecto. 2 Salidas de otros procesos. 3 Factores ambientales de la empresa. 4 Activos de los proceos de la organización.

1. Plan para la dirección del proyecto.

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4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Heramientas y Técnicas

Entradas

Salidas

1. Juicio de expertos. 2. Sistema de información para la dirección de proyectos. 3. Reuniones.

1. Entregables. 2. Datos de desempeño del trabajo. 3. Registro de incidentes. 4. Solicitudes de cambio. 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto. -Cualquier componente. 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto. - Lista de actividades. - Registro de supuestos. - Registro de lecciones aprendidas. - Documentación de requisitos. - Registro de riesgos. - Registro de interesados. 7. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización.

1. Plan para la dirección del proyecto. Cualquier componente. 2. Documentos del proyecto. - Registro de cambios. - Registro de lecciones aprendidas. - Lista de hitos. - Comunicaciones del proyecto. - Cronograma del proyecto. - Matriz de trazabilidad de requisitos. - Registro de riesgos. - Informe de riestos. 3. Solicitudes de cambio aprobadas. 4. Factores ambientales de la empresa. 5 Activos de los procesos de la organización.

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