Første Steg nr. 4-2014

tet på området.» «Ledelsenkommer ofte ind tilmødernemed enbeslutning under armen.» «Væsentlige beslutninger er dog gået uden omos, og politikker har været drøftet, uden at man kunneændre på de grundlæggende præmisser, men kun på det rent formuleringsmæssige.» (Ander- senmfl 2014, s. 21) GJENKJENNBART? Tendensene i analysen av AU er påfal- lende gjenkjennbare for min egen del. Ved dennyfusjonerte høgskolen hvor jeg arbeider er sentralisering og standardi- sering viktige ingredienser på veienmot å bli et universitet. Det siste er en uttalt ambisjon for ledelsen. Det snakkes om «løse stener», det er slikt somskal bort dersomdet ikke pas- ser inn i en ny organisasjonsstruktur. På denmåten er det generelt blitt dårligere vilkår for etter- og videreutdanning for førskole-/barnehagelærere og for sam- arbeidsprosjekter mellom fagpersoner ved høgskolen og barnehageansatte. Senterne ved fakultetet, inkludert Bar- nehagesenteret, har blittmer ellermin- dre avviklet. Hva senternemåtte bety for faglig vitalitet, samarbeidmed fagfeltet og sikre eksterne finansieringskilder, ser for oss ansatte ut til å spillemindre rolle enn at de står i veien for en rendyrket instituttstruktur. Jeg har ikke tilsvarende første- håndserfaringer når det gjelder bar- nehagehverdagen, men de mange inn- trykkene jeg har gjennom kjennskap til temaet, tilsier at tendensene kan være gjenkjennbare. I Første steg nr. 2/2012 skrev jeg omevalueringen av omorgani- seringen av de kommunale barnehagene i Tønsberg kommune (Pettersvold 2012). Sentralisering og standardisering kan tjene som dekkende karakteristikk for prinsippene og hensikten med omleg- gingen av 16 barnehager til seks virk- somheter. Dette er ikke en unik omor- ganisering, tvert imot. I mange kommuner slås barnehager sammen til felles virksomheter med

en virksomhetsledelse. Sentralisering finner sted i form av å etablere store enheter etter noe ulike modeller, men med det til felles at faglig og administra- tiv ledelse samles – ofte også i en fysisk avstand til den daglige virksomheten. Møtevirksomhet for personalet finner sted på tvers av de lokale enhetene, slik at alle har hørt «det samme». Standardisering, basert på ideen om at «one size fits all» brer også om seg. I mitt daglige virke hører jeg ofte om fel- lesmaler for årsplaner, likt utseende på nettsida for kommunens barnehager, og omat verktøy og pedagogiske program- mer brukes som standardløsning på høyst lokale utfordringer. Informasjo- nen om at det forholder seg slik, følges ofte av den anonyme formuleringen «det er bestemt»; hvor og av hvem forblir et åpent spørsmål. Det er sjelden jeg hører at standardisering bringer noe godt med seg, snarere beskrives forsøkene primært som relativt naive. Troen på at det å fremstå som like symboliserer profesjonell kvalitet, omtales somover- drevet og feilslått. I denne tankegangen blir lokale variasjoner uønsket, fordi det kan signalisere at tilfeldighetene råder. Derfor skal særpreg skrelles bort. Initiativ som følger av et faglig enga- sjement blant ansatte i en barnehage kan ikke uten videre settes ut i livet, av den enkle grunn at standardiseringsprin- sippet ikke tillater det. Det er dette som ligger til grunn for at ansatte i barneha- ger forteller om prosedyrer for å søke ledelsen før de kan initiere et eksternt samarbeid. Det kan tenkes initiativet godkjennes, men primært skal de lete etter den kunnskapen eller erfaringen de søker internt i virksomheten. Det fortel- lingene samlet vitner omer en reduksjon i lokal autonomi, og at det har alvorlige følger for vilkårene for arbeidet som profesjonsutøver. TREGODEGRUNNER I arbeidslivet er det definitivtmest kor- rekt å se fremover. Å gå veien om forti-

den kan lett forbindes med at man er sentimental, nostalgisk eller litt sutrete. Kritikk av egen arbeidsplass er kanskje også utilbørlig. Det er derfor samlet sett flere grunner til at jeg har skrevet om denne tematikken med en motstand, men jeg valgte å gjøre det likevel. Det er minst tre grunner til det. For det første har endringene jeg har omtalt i spesielle og generelle vendinger emosjonelle sider som påvirker hver- dagen vår i svært stor grad, de kan ikke overses. For det andre fordi noens prestisje- prosjekter er for kostbare; menneskelig og bokstavelig talt. Tilfellet AU illustre- rer en økonomi totalt ute av kontroll med fatale konsekvenser. For det tredje er det vesentlig å påpeke den alvorlige tilstanden som kan bli resultatet av at mulighetene for medvirkning uteblir og retningenmistes av syne og; som på AU hvor det sterke engasjementet og eierskapet som tid- ligere var karakteristisk for de to orga- nisasjonene før sammenslåingen nå er satt alvorlig på prøve. Med manglende eierskap og engasjement forvitrer fun- damentet for å gjøre en god jobb: faglig integritet, arbeidsglede og mening. REFERANSER Andersen , T.M., Andersen, L.B., Blom-Hansen, J. Jakobsen, S.H. og Roepstorff, A.(2014). Hovedrap- port. Ledelsesnærvær, inddragelse og administra- tiv understøttelse. Den interne problemanalyse på Aarhus Universitet. Århus: Aarhus Universitet http://medarbejdere.au.dk/fileadmin/www. medarbejdere.au.dk/DFU/Proces_efter_9.marts/ Hovedrapport_endelig.pdf Information (2014). Nu er kaosset på Aarhus Universitet dokumenteret. 13.juni http://www. information.dk/500649 Jyllandsposten (2014). AU-rapport: Afmagt og frustration. 2.juni 2014 http://jyllands-posten.dk/aarhus/uddannelse/ ECE6776349/au-rapport-afmagt-og-frustration/ Pettersvold , M.(2012). Kunnskap som bestilt. Første steg 2/2012 s. 46-48 Politiken (2014). Kriseramt universitet fyrer flere hundrede. 22.februar 2014 http://politiken.dk/indland/ uddannelse/ECE2216007/ kriseramt-universitet-fyrer-flere-hundrede/

første steg nr 4 | 2014 | 31