Cellitinnen-02-2024_interaktiv

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Was eine gute Führungskraft ausmacht

Der Chefarzt in der heutigen Zeit – medizinischer Spezialist oder multitaskingfähiger Manager? Schon die Definition der Führungsauf gaben erweist sich bei der Vielschich tigkeit der Aufgaben eines Chefarztes als problematisch. Als wäre es neben fachlicher und disziplinarischer Ver antwortung nicht Anspruch genug, Patientenwohl und Wirtschaftlichkeit zu vereinen, sind auch noch Perso nalprobleme und emotionale Befind lichkeiten besorgter Angehöriger, or ganisatorische Aufgaben, juristische Fragen und politische Rahmenbedin gungen zu beachten. Themen müs sen priorisiert, Interessen abgewogen, Konflikte gelöst und die Digitalisie rung vorangetrieben werden. All dies gut gelaunt und dynamisch, denn der Chefarzt ist ja auch ein Repräsentant seines Fachbereichs und der Klinik. Gefordert sind soziale Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Resilienz und Empathie als maßgebliche Eigen schaften, um die Kernpunkte Motiva tion, Teamaufbau und Konfliktlösung generationsübergreifend im klinischen Alltag erfolgreich adressieren zu kön nen. Eine Führungsaufgabe mit die sem umfassenden Anforderungsprofil ist ohne substantielle Unterstützung durch die Oberärztinnen und Oberärz te der Klinik, das Leitungsteam, nicht zu erfüllen. Dies ist eine der wesent lichen Erfahrungen aus meiner jetzt 15-jährigen Chefarzttätigkeit in der Medinischen Klinik und dem Kölner Kardio-Diabetes Zentrum des Cellitin nen Krankenhauses St. Antonius.

Entscheidungen in immer kürzeren Zeitabständen treffen zu müssen. Bei Diagnosen, Behandlungsplänen, Per sonalfragen und organisatorischen Angelegenheiten als Letztentschei der zu fungieren, kann auf Dauer nur im Team gelingen. Dazu braucht es aus meiner Sicht die Delegation von Management und Führungsaufgaben an Oberärztinnen und Oberärzte, die eigenverantwortlich ihre Aufga ben im Zusammenspiel mit dem Lei tungsteam wahrnehmen. In meiner Klinik bedeutet dies ein engmaschi ges Mentoring-System für Ärztinnen und Ärzte in der Ausbildung, regel mäßige Personalgespräche und die Beteiligung der Oberärztinnen und Oberärzte an der Entwicklung und Umsetzung der Klinikstrategie. Die Führung jüngerer Mitarbeiter, insbesondere von Berufseinsteigern, gestaltet sich auch aus der Sicht des erfahrenen Chefarztes als zuneh mende Herausforderung. Es gilt, die Kombination aus hohem Anspruch an Ausbildung und individuelle Füh rung, die niedrigschwellige Bereit schaft zum Stellenwechsel und den Fachkräftemangel durch ein attrakti ves, wertschätzendes Arbeitsumfeld zu kompensieren. Ohne Zweifel ist der erfolgreiche Umgang mit der jun gen Medizinergeneration eine genau so komplexe wie überlebenswichtige Managementaufgabe für die Klinik, die wiederum nur mit einem einge spielten Leitungsteam zu lösen ist. Für mich ist dabei die Vorbildfunktion des Leitungsteams eine unverzicht bare Komponente der Führungs kultur. Dazu gehören die Einhaltung hoher Qualitätsstandards und die Ko operationsbereitschaft auf Augenhö Wie gehen Sie mit jüngeren Mitarbeitern um?

Im Interview mit Professor Dr. Frank M. Baer, Chefarzt der

Medizinischen Klinik und Ärztlicher Direktor am Cellitinnen-Krankenhaus St. Antonius in Köln-Bayenthal, werden die Eigenschaften erfahrener Führungskräfte erläutert. Baer selbst gehört der Babyboomer-Generation an.

Prof. Dr. Frank M. Baer

Was sind Ihre Erfahrungen mit unterschiedlichen Generationen in einem Team? „Wenn wir heute so führen würden, wie wir selbst geführt worden sind, hätten wir (bald) keine Mitarbeitenden mehr.“ Diese Erkenntnis eines nicht nament lich genannten Chefarztes macht deut lich, dass sich Führung im klinischen Umfeld in den letzten 20 Jahren an die veränderten Rahmenbedingungen an passen musste: von einer streng hier archisch organisierten Klinikleitung hin zu flacheren Hierarchien mit der Ein bindung von Oberärztinnen und Ober ärzten in eigenverantwortliche Füh rungsaufgaben und wertschätzendem Umgang jungen Ärztinnen und Ärzten gegenüber. Im Idealfall gelingt es mit ei ner positiven Vision, die unterschiedli chen Generationen und Berufsgruppen in der Klinik zielgerichtet zusammen zuführen. Ein schönes Beispiel dafür ist das Leitbild unseres Krankenhauses, das auch in wirtschaftlich turbulenten Zeiten trägt: Miteinander zum Wohle des Patienten – gemeinsam zum Erfolg. (R.K.)

he. Auch inspirierende Begeisterung für den Arztberuf, vermittelt durch das Leitungsteam im Rahmen von Fortbildungen, motivierenden Perso nalgesprächen und die Eröffnung von Karriereoptionen kann die Bindung an die Klinik maßgeblich verbessern. Praktische Initiativen neben dem übli chen Stationsmanagement, zum Bei spiel das regelmäßige Heranführen an bildgebende Diagnostik oder die Ver mittlung von Untersuchungstechni ken, haben sich bei uns als wichtiges Motivationselement herausgestellt. Daneben erscheinen mir auch das Erkennen von und das empathische Eingehen auf unterschiedliche Be dürfnisse der jungen Kolleginnen und Kollegen im Hinblick auf ihre Aus bildung und eine damit verbundene individuelle Förderung als wichtiger Pfeiler für die Mitarbeiterzufrieden heit. Die in unserem Leitungsteam gelebte Führungskultur hat sich in Anbetracht des zunehmenden Fach kräftemangels gut bewährt und zu einem spürbaren Rückgang der Per sonalfluktuation in der Klinik geführt.

Wie führen langjährige Führungskräfte?

Als zunehmende Herausforderung, sicher verstärkt durch die hinter uns liegenden Pandemiejahre und die zu nehmende Digitalisierung, empfinde ich die Notwendigkeit, immer mehr

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