Louise Cornelis - Adviseren met perspectief

LOUISE CORNELIS

ADVISEREN MET PERSPECTIEF RAPPORTEN EN PRESENTATIES MAKEN

Adviseren met perspectief

Any brain can hide – few can stand Any kid can fly – few can land Any gang can scatter – few can form Any kid can chatter – few can inform It’s hard

Pete Townshend/The Who - It’s hard

Adviseren met perspectief Rapporten en presentaties maken

Louise Cornelis

Tweede, herziene druk

c u i t g e v e r ij

c o u t i n h o

bussum 2010

© 2002 Uitgeverij Coutinho b.v. Alle rechten voorbehouden.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of open- baar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uit- gever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedin- gen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/ pro).

Eerste druk 2002 Tweede, herziene druk 2007, tweede oplage 2010

Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum info@coutinho.nl www.coutinho.nl

Vormgeving en opmaak binnenwerk: Studio Pietje Precies | bno, Hilversum Omslag: Studio Pietje Precies | bno, Hilversum

Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever.

ISBN 978 90 469 0077 2 NUR 810

Voorwoord De ideeën in dit boek heb ik ontwikkeld in de loop van de tien jaar dat ik als communicatiespecialist en trainer werk in de adviesbranche. Ik wil de collega’s met wie ik in die jaren heb samengewerkt bedanken voor de inspiratie die zij mij gaven. De basis is gelegd bij McKinsey & Company, met name door het samen- werken met collega-communicatiespecialisten Margreet van de Griend (van haar is voorbeeld 6.1 van het krabbeltje van Gijs), Martha Debs en Bastiaan Geleijnse, en consultants Hans Wanders (van hem is het idee van de sprookjesinleiding in paragraaf 2.3), Jaap Versfelt en Paul ter Linden. Vervolgens heb ik bij Schermer Trommel & de Jong arbodienst vooral de flexibele en pragmatische toepassing uitgewerkt. Met de arboadvi- seurs Florentine Pel en Anke van Es vormde ik een productieve rappor- tendenktank. Dank aan Hans Trommel (bedrijfsarts) voor het idee voor de verzuimbegeleidingsdriehoek in hoofdstuk 5. Mijn ideeën verbreedden en verdiepten zich door het werk dat ik deed als zelfstandig trainer en adviseur in en voor diverse adviesorganisa- ties, mede dankzij de kritische oplettendheid van de deelnemers aan mijn trainingen. Vooral dank aan Sander Ouwerkerk van Fortis Bank Inves- teringsbank, en aan Norbert Herkströter en zijn Group Management Consulting bij ABN Amro. Florentine en Bastiaan, die ik hierboven al noemde, gaven commentaar op het concept van dit boek. Naast hen deden dat ook Mariët Hermans, trainer/adviseur bij Boertien & Partners en auteur van enkele schrijf- adviesboeken; Pieter Jasperse, projectadviseur bij Senter; Marjan Huis- man, trainer/adviseur van Huisman Taal & Communicatie, Marco Vet en Aafke van Hoof. Veel dank! Door hun commentaar werd het boek beter; de verantwoordelijkheid ervoor is natuurlijk geheel de mijne.

Tijdens een gesprek met Pieter van Os van Fource Consulting werd het vage idee voor dit boek ineens een stuk concreter. Maar als kapper Kees van Haar met Spelden me vervolgens niet elke zes weken had gevraagd hoe het stond met mijn plannen, was het er niet zo snel geko- men.

Rotterdam, voorjaar 2007

Inhoudsopgave

Opmaat

9 9

• Waar gaat dit boek over? • Voor wie is dit boek bedoeld? • Hoe zit dit boek in elkaar?

11 13 15 17 17 18 20 21 23 23 26 30 31 31 35 39 40 41 43 47 48 52

• Hoe kun je de methode uit dit boek gebruiken?

1 De basis leggen: vraag & antwoord

1.1 Het begin: startpunt bepalen

1.1.1 De adviesvraag

1.1.2 Het antwoord: van hypothese naar hoofdboodschap 1.1.3 De invalshoek: onderbouwing ( waarom ) of uitwerking ( wat ) 1.2 Gaandeweg: het antwoord uitwerken tot een vraag-antwoord- dialoog

1.2.1 Betekenis toekennen aan de resultaten

1.2.2 Het antwoord compleet maken

Samenvatting

2 Structureren

2.1 Ordenen

2.2 Volgorde bepalen

2.2.1 Voordelen van hoofdboodschap voorop 2.2.2 Voor- en nadelen van hoofdboodschap achterop 2.2.3 Het verschil tussen HB-voorop en ‘gewoon’ rapporteren

2.3 De inleiding opzetten Tips voor het structureren

Twee uitgewerkte voorbeelden van een structuur

Samenvatting

3 Overtuigingskracht versterken 3.1 Wat -vragen: logisch ordenen

53 53 54 58 60 61 63 69 71 72 73 75 75 78 85 88 90 91 92 97

3.1.1 Regels voor het categoriseren

3.1.2 De matrixstructuur

3.2 Waarom -vragen: categoriseren of schema gebruiken 3.2.1 Meervoudige argumentatie: categorieën van redenen

3.2.2 Enkelvoudige argumentatie: schema’s 3.2.3 Notatie van de waarom -onderbouwing

3.3 Wat en waarom combineren 3.4 Nog even terug naar volgorde

Samenvatting

4 Een rapport schrijven

4.1 Volgorde 1: hoofdboodschap voorop

4.2 De structuur expliciet maken

4.3 Volgorde 2: hoofdboodschap achterop en andere mogelijkheden

4.4 Stijl, spelling, afwerking

Samenvatting

5 Presentatiemateriaal maken

5.1 Volgorde 1: hoofdboodschap voorop

5.2 De structuur expliciet maken

5.3 Volgorde 2: hoofdboodschap achterop en andere mogelijkheden

104 105 108

5.4 Wat er verder bij presenteren komt kijken

Samenvatting

6 Communiceren in andere vormen

109 109

6.1 Brieven en andere korte teksten (e-mail, memo, fax) 6.2 Het rapport-met-plaatjes (‘hybride’ vormen van tekstrapport en presentatie) 6.3 Interactieve bijeenkomsten (presentatie, gesprek, discussie, workshop)

113

116 118 120 123

6.4 Het projectvoorstel (inhoudelijke offerte)

6.5 Hypertext (cd-rom, intranet)

Slot

7 Voorbeeldrapport

125

Aanbevelingen voor verder lezen

129

Opmaat Als je adviseert, wil je dat de klant iets doet of laat, zonder dat je hem direct kunt sturen. Je wilt dus invloed hebben, maar je staat hierbij niet in een machtsverhouding tot de klant. Doorslaggevend voor de effectiviteit van advisering is de relatie tussen adviseur en klant. Adviseren is een relatio- nele aangelegenheid: de adviseur adviseert aan iemand over iets. Dat ‘iets’, de inhoud, is meestal niet zo’n probleem: adviseurs hebben hun vakkennis en passen die toe op de situatie van de klant. De specifieke in- houd van het advies en hoe je een advies maakt, komen in dit boek dan ook niet aan de orde. Wél hoe je adviezen overtuigend kunt brengen. Dat is immers noodzakelijk om invloed te hebben. Dan de adviseur. Kenmerkend voor adviseurs is dat adviseren hun ‘tweede beroep’ is. Adviseurs hebben een vakinhoudelijk specialisme en daarover adviseren ze. Ze zijn bijvoorbeeld arbeids- en organisatiepsycholoog en wer- ken als arboadviseur, ze hebben de opleiding hts-informatica en werken als IT-consultant, ze worden van tekstschrijver tekstadviseur. Of ze werken als managementconsultant op basis van een achtergrond als arts of ingenieur. Ook veel stafmedewerkers hebben de rol van adviseur: de ervaren mede- werker personeelszaken adviseert het management op het gebied van per- soneelsaangelegenheden. Voor al deze vakspecialisten is dit boek bedoeld. Ten slotte de klant, daar gaat het om. Een cruciaal verschil tussen werken als vakspecialist en werken als adviseur is dat in het laatste geval het per- spectief van de klant (cliënt, opdrachtgever, adviesvrager) centraal staat, en niet — zoals in het eerste geval — de vakinhoud. Het je inleven in de klant is iets wat je moet ontwikkelen als je van vakspecialist adviseur wordt. Dit boek kan je daarbij helpen.

Waar gaat dit boek over?

Dit boek is gericht op het einddocument van het adviesproject: het rapport of de presentatie. Dat product blijft meestal achter bij de klant als de ad- viseur is vertrokken. Het einddocument moet aan allerlei eisen voldoen: de resultaten van het project staan er volledig en helder in, inhoudelijk klopt

9

Opmaat

het, het getuigt van een klantgerichte aanpak en bevordert de relatie, het overtuigt en zet aan tot actie. Dit boek behandelt de methode die je moet volgen om een dergelijk product af te leveren. Zo’n einddocument maken is een hele klus. De gegevens en de resultaten zitten meestal wel in je hoofd. Maar hoe breng je die op een klantgerichte manier? In dit boek staat hoe je ze kunt ordenen in de vorm van een vraag- antwoord-dialoog. Als je je door de klant en diens vragen laat leiden bij het ordenen van de bevindingen, kies je automatisch diens perspectief bij het presenteren van de gegevens en resultaten. Je bent dan bezig met een belangrijke adviesvaardigheid: vertellen wat de gegevens betekenen gezien vanuit de situatie van de klant. Veel mensen kunnen gegevens ergens van- daan halen, en ze misschien ook nog wel op een rijtje zetten. Maar uitleg- gen wat ze betekenen, dát is de toegevoegde waarde van de adviseur. De methode in dit boek leidt dus tot een hoge mate van klantgerichtheid: je leeft je in in het perspectief van de klant. Dat perspectief in kunnen ne- men is essentieel voor adviseurs. De methode in dit boek bevordert het in- levingsvermogen, levert er een instrument voor. Je leeft je in door je voor te stellen welke vragen de klant zou kunnen hebben en wat het antwoord daarop is (hoofdstuk 1, 2 en 3). Je leeft je ook in als je de klant hulp biedt bij het volgen van de tekst of presentatie (hoofdstuk 4 en 5). Een groot in- levingsvermogen betekent overigens niet dat je de klant slaafs moet die- nen. Je houdt genoeg speelruimte om de dingen te doen op jouw manier. Kenmerkend voor de aanpak in Adviseren met perspectief is dat je vanaf het begin van het adviesproject werkt aan het einddocument. Je doet dat naast de andere activiteiten, zoals contact hebben met de klant, informatie verzamelen, gegevens analyseren, vakkennis inbrengen, vakkennis vertalen naar toepasbare en uitvoerbare acties, enzovoort. Die andere bezigheden staan niet los van wat je doet ter voorbereiding van het einddocument: er is wisselwerking tussen. Een paar voorbeelden: • De gegevens die je vindt, pas je in in de structuur van het verhaal die gaandeweg ontstaat. • Je hebt contact met de klant om te bepalen hoe je het verhaal zal opbou- wen. • Als je gaten ontdekt in het verhaal, moet je op zoek naar nieuwe infor- matie of nog eens gaan praten met de klant of andere deskundigen. De verhouding tussen het voorbereiden van het einddocument en de ande- re bezigheden kun je je voorstellen als in figuur 1.

10

Adviseren met perspectief

Adviesproject

Tijd

Document (rapport of presentatie –H7)

Contact met de klant, verzamelen van informatie, analyse van gegevens, uitvoerend werk, informele of monde- linge adviezen geven, inbreng van vakkennis e.d.

Activiteiten gericht op document (rapport of presentatie)

Vaststellen startpunt (adviesvraag, voorlopig antwoord, invalshoek; 1.1)

Dialoog uitwerken (1.2)

Structureren (H2): • ordenen (2.1)

1e versie maken (H4, 5 of 6)

• volgorde bepalen (2.2) • inleiding opzetten (2.3)

Reviseren (2e versie maken/oefenen)

Evt. overtuigingskracht versterken (H3)

Basis leggen (H1)

Figuur 1 De verhouding tussen het voorbereiden van het eindproduct en de andere activiteiten in een adviesproject

Dit boek gaat over het grijze gedeelte in figuur 1: het einddocument (rap- port, presentatie of andere vorm) en de voorbereiding daarop. Die voor- bereidende activiteiten gaan in termen van tijd en aandacht, na een piekje aan het begin, in de loop van het project een steeds grotere rol spelen. Het doel van die activiteiten is: een goede en klantgerichte tekst of presentatie aan het eind van een adviesproject.

Voor wie is dit boek bedoeld?

Het schema in figuur 1 gaat uit van een bepaald model van adviseren: een klant heeft een vraag, en de adviseur geeft daar een doortimmerd antwoord op. Dit noem je het expert model: de adviseur neemt de rol van expert op zich. Voor dat model leent de methode in dit boek zich het beste. Manage- ment consulting en arboadvisering vormden er de inspiratie voor. Er is in

11

Opmaat

dergelijke adviesprojecten vaak een belangrijke plaats ingeruimd voor het einddocument. Dit boek is dus in de eerste plaats bedoeld voor adviseurs die werken vanuit dat expertmodel. Een ander model is dat van de counselor : de adviseur helpt de klant zijn eigen antwoorden te formuleren en richt zich vooral op het begeleiden van het proces. In dat geval zal het grijze gedeelte kleiner zijn. Ook bij meer praktische, interimachtige advisering zal het grijze gedeelte minder plaats innemen. Wellicht rapporteer je vaker tussentijds en zul je dus meerdere keren het schrijfproces doorlopen. Hoe de situatie ook is: in de meeste adviesvormen wil je op bepaalde momenten iets duurzaams en tastbaars achterlaten. Daarvoor kun je dit boek gebruiken; een bepaalde opvatting over adviseren mag immers nooit een excuus zijn om niets of slechts gebrekkige documenten bij de klant achter te laten. Als het einddocument een minder grote rol speelt bij jouw vorm van advi- sering, zal de methode van dit boek eveneens van nut zijn. Lees dan de hoofdstukken 1, 2 en 3 globaal door en haal eruit wat op jouw situatie van toepassing is. Vanaf hoofdstuk 4 zul je meer vinden wat je kunt gebruiken. Kijk vooral naar hoofdstuk 6. Daarin komen de ‘kleinere’ rapportagevor- men zoals brieven en memo’s aan de orde (6.1), en er is ook een paragraaf gewijd aan interactieve bijeenkomsten (6.3), een vorm die voor het coun- selorsmodel van belang is. Je kunt dit boek ook gebruiken als je amper of helemaal niet adviseert. Je inleven in het perspectief van de lezer is immers belangrijk voor álle vor- men van communicatie. Dit boek is vooral bedoeld voor adviseurs die niet terugdeinzen voor hel- dere, efficiënte en expliciete boodschappen. Zo’n daadkrachtige presentatie- wijze is niet in elke organisatie- of landscultuur even wenselijk. Met die cultuur moet je rekening houden; als je er te veel van afwijkt, belandt het rapport in de la. In politieke of ambtelijke culturen, of culturen die beïn- vloed zijn door bijvoorbeeld de Aziatische, is het direct helderheid schep- pen minder wenselijk. Dan nog is het belangrijk om een goed geordend verhaal te vertellen. Daarvoor kun je de structureringsmethode van dit boek (hoofdstuk 1, 2 en 3) gebruiken. Je brengt uiteindelijk de boodschappen echter wat ‘zachter’ dan in de hoofdstukken 4, 5 en 6 gepropageerd wordt. Mijn indruk is overigens dat sommige adviseurs te voorzichtig zijn: ze ge- bruiken de organisatiecultuur als excuus voor een wollige en omslachtige rapportagevorm. Ze schrijven een uitvoerig rapport met plichtplegingen over alle stappen van het onderzoek, alle bevindingen, de gebruikte metho-

12

Adviseren met perspectief

den, alle afwegingen, de conclusies, en tot slot pas de adviezen, waarvan een deel niet van toepassing is op het specifieke onderwerp. Die rapportage- vorm kennen ze, en bovendien laten ze ermee zien hoe veel werk ze heb- ben verzet en hoe goed ze hun vak beheersen. Ze denken bovendien inge- dekt te zijn tegen elke mogelijke vraag van de klant. Dat lijkt veilig, maar het is niet optimaal. Je bewijst er jezelf een grotere dienst mee dan de klant. De gedachte ‘dat pikt de klant niet’ is vaak een projectie van de eigen on- zekerheid van de adviseur. De manier van schrijven en presenteren in dit boek vooronderstelt een ver- trouwensrelatie tussen opdrachtgever en adviseur: de opdrachtgever gaat ervan uit dat de adviseur zijn vak goed beheerst en dus ook zijn werk goed gedaan heeft. Dat moet eigenlijk sowieso: een opdrachtgever kan vaak de vakinhoud niet beoordelen, en als hij er twijfels over heeft, heeft hij de ver- keerde adviseur gekozen. Dus dat vertrouwen mag je als adviseur vooron- derstellen. Dat betekent twee dingen: • Je hoeft je niet te verantwoorden. Schrijf dus geen uitgebreide verhandelin- gen over de details van de gevolgde methodologie. Waarschijnlijk snapt de opdrachtgever dat toch niet, en hij is er vrijwel nooit echt in geïnteresseerd. • Het is prettig als je schrijft op een manier die de vertrouwensrelatie ver- sterkt. Dat doe je door de belangen en het perspectief van de opdracht- gever centraal te stellen. Hoe je dat doet, kun je lezen in dit boek. In een eerlijke overweging met collega’s of teamgenoten én met de klant is op te sporen waar je de klant werkelijk verder mee helpt. Als dat met een lang, dik, wollig of methodologisch rapport is, schrijf dat dan. Maar doe dat alleen op basis van een bewuste en weloverwogen keuze, met de klant voor ogen. Doe het niet uit gewoonte, of ingegeven door onzekerheid of angst, of bij gebrek aan alternatieven. Dit boek biedt je een alternatief. In het schema van figuur 1 zie je ook waarover de hoofdstukken van dit boek gaan. Ze volgen de activiteiten die je onderneemt tijdens het advies- project. De activiteiten zijn uit elkaar gehaald: je ordent en structureert voordat je gaat schrijven of de presentatie maken. In de praktijk lopen de fasen enigszins in elkaar over. Cruciaal is dat het uitdénken voor het uitvóeren komt. Dat heeft verschillende voordelen: • De verschillende activiteiten komen beter tot hun recht door het proces uiteen te rafelen. Als je alles tegelijk probeert te doen (inhoud bedenken,

Hoe zit dit boek in elkaar?

13

Opmaat

structureren, afstemmen op het publiek, formuleren, corrigeren, vorm- geven), neem je veel hooi op je vork. Dat is voor schrijven wel eens ver- geleken met jongleren met zeven ballen tegelijk. Beter is om er steeds zes aan de kant te laten liggen en de ballen één voor één op te gooien. Eén belangrijke bal die anders nogal eens valt, is die van de klantgerichtheid. Als je al tekst aan het uitschrijven bent terwijl je nog niet klaar bent met het uitdenken van de conclusies en de adviezen, is de kans groot dat de tekst meer een reflectie is van jouw gedachten dan een op de lezer afge- stemd document. • Het is gemakkelijker om wijzigingen in de structuur aan te brengen als het alleen nog maar een structuur is. Als je direct aan het uitwerken en schrijven gaat, en je bedenkt dan dat het anders moet, kost dat naar ver- houding meer tijd. Dat geldt als je het alleen doet, en het geldt nog ster- ker bij samen schrijven. Als je teamgenoten of projectleider de structuur of aanpak anders willen, kost het minder tijd om aanpassingen te maken als je alleen nog maar een opzet hebt. Over die opzet kun je namelijk al van gedachten wisselen. Om de gedachtegang van deze methode te kunnen volgen, lees je na deze Opmaat hoofdstuk 1 en 2. Daarna kun je bepalen of je hoofdstuk 3 nodig hebt. Dat hoofdstuk gaat namelijk over het versterken van overtuigings- kracht, iets wat je nodig hebt in veeleisende adviessituaties. Vervolgens lees je hoofdstuk 4, 5 of 6, al naargelang je een rapport (4), presentatie (5) of iets anders (brief, memo, e-mail, interactieve bijeenkomst, projectvoorstel, hypertext, hybride document; hoofdstuk 6) gaat maken. In hoofdstuk 7 staat een wat groter voorbeeld van een fictief rapport. Tot slot vind je lite- ratuursuggesties en verwijzingen. De keuze tussen rapport, presentatie of andere vorm (dus tussen hoofdstuk 4 of 5 of een paragraaf van 6) heb je meestal al gemaakt in overleg met de klant. Als dat nog niet het geval is, kun je een keuze maken op basis van de volgende vuistregels: • Geschreven tekst is duurzamer. Dus wil je iets blijvends achterlaten – en dat wil je veelal aan het eind van een adviesproject – kies dan voor een rapport of een korte tekst (brief, memo). Tekst maakt het mogelijk com- plexe relaties uit te drukken. Dat kun jij ook als je mondeling presen- teert. Maar zodra je weg bent, blijven alleen je hand-outs over en die zijn niet vanzelfsprekend voldoende om het verhaal over te brengen. • Een presentatie biedt de kans tot interactie tussen adviseur en klant, en dus tot het versterken van de relatie. Dat kan nuttig zijn vroeg in een project,

14

Adviseren met perspectief

om elkaar beter te leren kennen, of in de loop ervan, zodat je op basis van reacties verder kunt gaan of dingen aan kunt passen. Als je veel interactie wilt, is een voorgekookte presentatie zelfs nog te veel van het goede. Paragraaf 6.3 behandelt mogelijkheden om interactie te bevorderen. • Hoe korter, hoe beter. Als het met een brief kan, is een rapport niet no- dig. Maar een brief van meer dan twee kantjes is te lang; dan liever een kort rapport. Een brief is minder expliciet gestructureerd dan een rap- port, en dus verliest de lezer bij een lange brief het overzicht. In figuur 1 zie je staan dat de laatste activiteit het maken van de tweede versie en het oefenen van de presentatie is. Dat is belangrijk: het lukt vrij- wel niemand om in één keer een goede tekst of presentatie te maken. Vandaar dat het nuttig is om eerst te zorgen dat alles er globaal en op de goede plek in staat, en in meerdere stappen naar een kwalitatief goed eind- product toe te werken. De nadruk ligt in de hoofdstukken 4, 5 en 6 op het uitwerken van de eerste versie; voor de tweede is geen aparte aandacht. Je kunt er namelijk kort over zijn: gewoon doen. Dus laat de tekst even lig- gen en kijk er dan nog eens heel kritisch naar, of laat dat doen door iemand anders. En oefen de presentatie, op z’n minst voor de spiegel, maar liefst met publiek erbij dat feedback kan geven. Ten slotte twee talige keuzes, voor alle duidelijkheid even expliciet: • Omwille van de leesbaarheid heb ik ervoor gekozen om overal met hij te verwijzen. Natuurlijk zijn er ook vrouwelijke adviseurs, klanten, lezers, enzovoort. • Ik gebruik het woord klant ter aanduiding van degene met wie de adviseur een adviesrelatie aangaat, in plaats van bijvoorbeeld cliënt en consultant . Adviseren met perspectief biedt een methode die ervoor zorgt dat je goede eindproducten aflevert (rapport, presentatie) en op een efficiënte manier. Die efficiëntie moet je echter niet meteen verwachten. Goed adviserend com- municeren is niet simpel, en de methode in dit boek zal het in eerste instan- tie niet gemakkelijker maken. Iets nieuws leren kost immers altijd tijd en moeite. Bovendien investeer je met deze methode in de kwaliteit van de communicatie. Uiteindelijk, zo is de ervaring, betaalt dat zich terug: kortere teksten en presentaties, beter onderbouwd en efficiënter gemaakt, tot gro- tere tevredenheid van alle partijen.

Hoe kun je de methode uit dit boek gebruiken?

15

Opmaat

Belangrijke winst zit hem in de wisselwerking tussen de verschillende werkzaamheden tijdens het adviesproject. De activiteiten gericht op het einddocument zijn niet los te zien van de andere dingen die je aan het doen bent. In figuur 1 lopen ze daarom in elkaar over. Dat betekent dat je tijdig op zoek kunt gaan naar aanvullende informatie als je tijdens het voorbe- reiden van de tekst of presentatie ontdekt dat er nog iets ontbreekt. Je kunt ook de ordening die ontstaat bij het structureren gebruiken om keuzes te maken bij het verzamelen en analyseren van de informatie. Zo kan advise- ren efficiënter worden als je de methode uit dit boek onder de knie krijgt. Je vindt in dit boek geen oefeningen. De beste manier om Adviseren met perspectief onder de knie te krijgen is alles wat je leest op je eigen situatie toe te passen. Het is ideaal om dat te doen als je net een eindproduct onder handen hebt, of een nieuw adviestraject start. Je kunt dan gaandeweg bepalen wat nuttig voor je is, en oefenen op een reële ‘casus’. Het is hele- maal ideaal als je dat samen met een collega of communicatiespecialist kunt doen. Je kunt je ook spiegelen aan het voorbeeld in hoofdstuk 7. Als je de methode in dit boek gaat gebruiken, wees dan wel integer. De manier van communiceren die centraal staat is nogal direct, duidelijk en ‘hard’. Sommige mensen vinden het een dwingende, manipulatieve en botte manier. Dwang, manipulatie en botheid zitten echter in de aanpak van een persoon, niet in een methode. In de handen van een capabele, authentieke en integere adviseur leidt de methode van dit boek tot helderheid en dui- delijkheid. Dat betekent niet dat de boodschappen altijd leuk of aardig zijn, of dat de klant er niet heftig op zal reageren. Dit boek benadrukt het belang van expliciete boodschappen. Expliciet zijn vergroot de transparantie van het verhaal van de adviseur. Dat geeft advi- seurs wel eens een bloot of kaal gevoel. Het kan prettig zijn om je te ver- stoppen achter wolligheid of indirectheid. Effectief adviseren gaat echter niet om die prettigheid. Vergelijk het met presenteren van een project met je handen in je zakken. Daar kun je je lekker bij voelen. Toch presenteer je beter als je je handen de vrijheid geeft om het verhaal te ondersteunen met gebaren. Dat kan lastig voelen. Wen eraan, oefen ermee, ga na wat je on- gemak veroorzaakt. En houd vóór alles het belang van de klant voor ogen. De manier van schrijven en presenteren in dit boek vraagt om een van- zelfsprekende zelfverzekerdheid van de adviseur. Je kunt je immers niet ver- schuilen achter een wazige verhaallijn, wollige woorden of een overdosis sheets. Je kunt ook niet navelstaarderig al je belevenissen tijdens het pro- ject oplepelen. Je gaat in plaats daarvan in dialoog met de klant en je leeft je in in diens positie. Dat moet je kunnen, willen en durven. Dit boek biedt je het instrumentarium. De rest moet je zelf doen. Succes!

16

Adviseren met perspectief

1

De basis leggen: vraag & antwoord

Het is effectief om vanaf het begin voorbereidingen voor het einddocument (rapport of presentatie) te treffen. Bij de start van het project is het belang- rijk om de adviesvraag helder te krijgen en daarop een eerste en voorlopig antwoord te formuleren (paragraaf 1). Tijdens het project werk je dat voor- lopige antwoord uit tot een compleet antwoord in de vorm van een dialoog (paragraaf 2). Zo leg je in de loop van het adviesproject de basis voor de communicatie aan het eind. Het structureren daarvan is de volgende stap; deze komt in het volgende hoofdstuk aan de orde. Het echte werken aan het einddocument begint dus pas in het tweede hoofdstuk. Dit eerste hoofd- stuk behandelt een manier van werken tijdens het adviestraject waarmee je de basis legt voor klantgerichte communicatie. Een advies is, kort gezegd, een antwoord op een vraag. De klant heeft een vraag waarop hij zelf het antwoord niet weet. Daarom betrekt hij er een adviseur bij. Adviesvragen kunnen simpel zijn (‘Groenteman, hoe bereid je asperges?’) of complex (‘Hoe kan een kleine energieproducent zich het beste voorbereiden op liberalisering van de energiemarkt?’). De resultaten van het adviesproject presenteren betekent: het antwoord geven op de vraag van de klant. Adviesvraag, antwoord én eerste vervolgvraag (de ‘in- valshoek’) spelen vanaf het eerste moment een belangrijke rol: samen vor- men ze het startpunt voor het adviesproject in het algemeen en voor het voorbereiden van de documenten erin in het bijzonder. Belangrijk is dus dat dit startpunt helder is. Hieronder komen de drie onderdelen van het startpunt aan de orde, elk in een eigen subparagraaf.

1.1 Het begin: startpunt bepalen

17

De basis leggen: vraag & antwoord

1.1.1 De adviesvraag

Klantgericht adviseren houdt in dat je een helder antwoord geeft op de vraag van de klant. Uitgangspunt daarbij is dat je weet wat de adviesvraag van de klant is. Als het goed is, heb je die vraag tijdens de acquisitie, bij de offerte of in het voortraject helder gekregen. De adviesvraag vormt immers de basis voor het hele project. Dat is echter niet voldoende als start- punt voor de communicatie: het kan zijn dat wat op papier staat toch niet precies is wat de klant wil weten, dat je niet direct met de vraag uit de voe- ten kunt, of dat de vraag verandert. Door de ontwikkelingen in of tijdens het adviesproject gaat de adviesvraag vaak verschuiven: hij wordt bijvoor- beeld specifieker. Het is dus belangrijk om telkens opnieuw met de klant te bespreken wat het doel is van de advisering, waar hij mee geholpen is. Adviseren is dus bijna niet mogelijk zonder steeds in gesprek te zijn met de klant. Daarom is het lastig om te adviseren zonder dat contact, zoals bij ongevraagde advisering, tenders en dergelijke. In dat geval zul je het ge- sprek in je hoofd moeten voeren, denkbeeldig, op grond van aannames, of met een andere gesprekspartner. Dat kan ook, maar het is minder effectief dan echt klantcontact. • Wie stelt de vraag precies? Dat lijkt voor de hand te liggen, maar er zit- ten adders onder het gras. Bij één adviesproject kunnen verschillende belanghebbenden zijn aan de zijde van de klant, en hun vragen kunnen verschillen. Bij een IT-project gericht op het uitbreiden van de functio- naliteit voor de gebruikers zal het management eerder geïnteresseerd zijn in de vraag ‘waarom zijn er investeringen nodig?’ en het hoofd van de afdeling automatisering in ‘wat gaan we doen?’ Dat is niet zo’n groot probleem; aan beide vragen kun je werken. Waarschijnlijk werk je eerst aan de eerste, en na het fiat van het management aan de tweede. Vooral voor interne adviseurs kan het onduidelijk zijn wie hun klant is. Is het degene met wie ze tijdens het project samenwerken, of is het toch het hogere management? Wie bepaalt de vraag? Als de vragen en belan- gen van de verschillende partijen te zeer uit elkaar lopen, dienen deze partijen dat onderling uit te vechten, eventueel onder jouw begeleiding. Zorg ervoor dat er helderheid is voordat je aan het project begint. Maak Wees niet te snel tevreden met de vraag die de klant je voorlegt. Je kunt pas aan de slag als je de klantvraag van een aantal zijden belicht hebt:

18

Adviseren met perspectief

de verschillende vragen expliciet, benoem de verschillende belangen, en overleg over de prioriteiten.

• Hoe belangrijk zijn de vraag en het antwoord erop voor de klant? In som- mige gevallen moet je contactpersoon echt ‘scoren’ met het advies, omdat zijn functioneren ervan afhangt. Er kunnen ook andere, politieke belan- gen spelen. Zorg dat je daar zo goed mogelijk zicht op krijgt. • Op welk detailniveau is de vraag gericht? Anders gezegd: hoe gedetail- leerd moet het antwoord zijn? Bijvoorbeeld: bij risico-inventarisaties en -evaluaties op het gebied van arbo is de vraag standaard: ‘wat moet er in het plan van aanpak voor de arbeidsomstandigheden komen te staan?’ Toch biedt zo’n standaardvraag ruimte voor interpretaties en accenten. Heeft de klant behoefte aan een antwoord op hoofdlijnen (‘verbeter de ergonomie van het kantoor’) of tot in de details (‘geef drie medewerkers op de administratieafdeling een bureaustoel die voldoet aan de NEN- norm, zodat ze hem op de juiste hoogte kunnen instellen’). • Hoe veeleisend is de vraag (of de steller ervan)? Anders gezegd: hoe gron- dig moet het antwoord zijn? Je kunt voor de vuist weg een antwoord geven; het andere uiterste is dat er geen speld tussen te krijgen is. In dat laatste geval moet je meer aandacht besteden aan de overtuigingskracht van het verhaal. In hoofdstuk 3 zullen we zien hoe je die kunt versterken. Het lastigste bij het formuleren van een adviesvraag is het bepalen van het niveau van de vraag. Uiteindelijk ligt er achter de meeste bedrijfsmatige vragen zoiets als: ‘hoe kunnen we meer winst maken, de aandeelhouders- waarde vergroten, het meeste rendement uit deze investering halen?’ Dat is een zo algemene vraag dat het geen werkbare adviesvraag oplevert. Te ge- detailleerd is voor een goede adviesvraag echter te ingevuld; dan is er meer sprake van een koopvraag. Achter ‘doe ons maar een training’ ligt bijvoor- beeld vaak de wens iets te verbeteren. Is een training dan een goede stap? Het is aan de adviseur om de werkelijke vraag op te sporen, zonder dat deze zo abstract wordt als ‘de behoefte aan meer winst’. De vraag moet in de ogen van klant én adviseur zinnig en werkbaar zijn. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een klant bij een IT-bedrijf aanklopt met de vraag de e-mail en internettoegankelijkheid te verbeteren en de elektro- nische werkplekken te standaardiseren. Eigenlijk zijn dat drie vragen. Daar- achter ligt echter een vraag op een hoger niveau, bijvoorbeeld: ‘hoe kun-

19

De basis leggen: vraag & antwoord

nen we de functionaliteit van onze IT-omgeving verbeteren?’ Waarom wil de klant dat? Ligt daarachter de vraag: ‘hoe kunnen we onze mensen snel- ler laten werken?’ of eerder: ‘hoe zorgen we ervoor dat onze computervoor- zieningen weer bij de tijd zijn?’ Een verkoper verkoopt klakkeloos de gevraagde soft- en hardware. Een adviseur gaat op zoek naar de vraag ách- ter de vraag, en is zich ervan bewust dat het alleen dan mogelijk is om het goede antwoord te geven als de vraag helemaal duidelijk is. Die vraag bepaalt bijvoorbeeld de keuze voor een bepaald softwarepakket of een bepaalde werkwijze. Misschien vindt de klant het verbazingwekkend dat de adviseur doorvraagt als hij gewoon om ‘nieuwe software’ vraagt. Maar dat levert wel een beter antwoord op! Stel je voor, je bent al een tijdje aan de gang in het adviesproject. Je hebt de klant al even niet gezien en in de tussentijd heb je flinke vorderingen gemaakt. Dan belt hij je op je mobiele telefoon. De accu is echter bijna leeg, dus je hebt maximaal 30 seconden voor het gesprek. De klant vraagt: ‘Zeg, hoe staat het ermee, welke kant gaat het op?’ Wat zeg je dan? Je antwoord, liefst in één zin, in ieder geval in minder dan 30 seconden, dat is de hoofd- boodschap. De hoofdboodschap is de kern van het antwoord op de advies- vraag. Op elk moment van het adviesproject moet je in staat zijn zo’n antwoord op de adviesvraag te geven. In het begin is dat antwoord voorzichtig, glo- baal en hypothetisch. Het is een indicatie van de richting waarin de advi- seur denkt. Als hij een bedrijf helpt bij de voorbereiding op privatisering van de markt, kan hij al gauw als hypothese formuleren dat dit bedrijf ‘lean and mean’ moet worden. Dat is een voorbeeld van een hypothetische hoofdboodschap. Hoe ‘lean and mean’ er precies uitziet voor de klantorga- nisatie in diens specifieke situatie zal in de loop van de tijd duidelijker wor- den: de hypothese wordt concreter. Het is handig om de eerste hypothese zo gauw mogelijk met de klant te bespreken. Je weet dan meteen of je in de goede richting denkt. Bovendien voorkomt die afstemming dat de vraag al te zeer gaat veranderen. In con- tact blijven over wat de klant werkelijk wil weten betekent namelijk niet dat de klant de vrijheid krijgt om steeds maar te schuiven met wat er moet gebeuren. De hoofdboodschap wordt dus in de loop van het project steeds concreter. Ook anderszins kan zij zich sterk ontwikkelen. Dat betekent dat de hoofd-

1.1.2 Het antwoord: van hypothese naar hoofdboodschap

20

Adviseren met perspectief

boodschap tegen het eind zover kan zijn afgedwaald van de oorspronke- lijke vraagstelling dat zij geen echt antwoord op die vraag meer is. Als beide partijen daarmee instemmen, is dat geen probleem. Het betekent wel dat je tegen de tijd van het einddocument niet klakkeloos op de startvraag kunt terugvallen. In het gedeelte over inleidingen (paragraaf 2.3) komen we hierop terug. Een goede adviseur is op elk moment in het adviesproject in staat om de hoofdboodschap te formuleren – eerst als hypothese, later steeds stelliger. Dat is handig voor als de klant belt, maar ook om andere betrokkenen, zoals teamgenoten en de projectleider, op de juiste koers te houden. Zijn we nog wel bezig met waar het de klant om gaat? Nadat je adviesvraag en voorlopig antwoord hebt bepaald, heb je nog één element nodig om te kunnen starten – met het adviesproject, maar vooral met de voorbereiding van het einddocument. Je moet weten op welke manier je het verhaal moet gaan voortzetten. Dat wil zeggen dat je moet bepalen welke invalshoek relevant is voor de klant, gegeven de adviesvraag en het antwoord daarop. Je kunt je dat ook voorstellen als de eerste ver- volgvraag die de klant zou stellen nadat je hem het voorlopige antwoord gegeven hebt. Wat is dan de meest brandende kwestie? Die invalshoek bepaalt de richting van het verhaal. 1 De klant kan een onderbouwing willen van het advies. De klant wil dan het waarom van het gegeven advies weten (‘waarom is dat de beste optie?’). Waarom -vragen leiden tot een document dat ingaat op de rede- nen of argumentatie voor een advies. Je vraagt de groenteman welk van de twee soorten asperges in de win- kel je het beste kunt kopen. Hij raadt er één aan, en dan wil je weten: waarom juist die soort? De groenteman zal uitleggen dat die asperges beter zijn, lekkerder, of goedkoper, dus hij zal argumenten geven. 2 De klant kan een uitwerking willen van het advies, een nadere detaille- ring. De klant wil dan meestal het hoe of wat weten van het gegeven advies (‘wat moeten we daarvoor doen?’ of ‘hoe pakken we dat aan?’), Er zijn twee invalshoeken mogelijk:

1.1.3 De invalshoek: onderbouwing (waarom) of uitwerking (wat)

21

De basis leggen: vraag & antwoord

sporadisch het waar of wanneer . Aangezien al die vragen omschreven kunnen worden met wat (‘waar speelt dat?’ = ‘wat zijn de plekken?’), noem ik ze voor het gemak verder wat -vragen. Wat -vragen zijn vrijwel altijd actiegericht. Ze vragen naar de uitvoering van het advies. Je vraagt de groenteman welke groente hij vandaag speciaal aanbeveelt. Hij zegt dat op dit moment de zeekraal bijzonder goed is. Dat wil je wel eens proberen, maar je kent die groente niet. En dus vraag je: hoe moet je zeekraal klaarmaken? De groenteman vertelt je de stappen. De keuze voor onderbouwing ( waarom ) of uitwerking ( wat ) bepaalt de in- valshoek voor het onderzoek en dus van de tekst of presentatie. Meestal hebben de meer controversiële adviezen onderbouwing nodig; bij makke- lijk te accepteren adviezen kun je eerder tot het beschrijven van de actie overgaan. Vaak is er gaandeweg het adviestraject eerst een moment voor onderbouwing, en volgt het actieplan nadat het advies geaccepteerd is. De tussentijdse rapportage beantwoordt in zo’n geval het waarom , de slot- presentatie het wat (‘wat moeten we nu gaan doen?’). Verder wordt de keuze voor het ene of andere vervolg ingegeven door de inhoud: de gegevens, resultaten en bevindingen. Bij veel praktische advies- projecten, bijvoorbeeld in de IT, is de adviseur vooral ingehuurd voor het wat ; het waarom van het nieuwe computersysteem is evident, anders was de adviseur er niet eens geweest. Soms heb je geen stof voor het beant- woorden van de ene vraag, en wel voor de andere. Het formuleren van de vragen doe je in overleg met de klant. De klant dic- teert ze niet. De adviseur gaat na of de klant behoefte heeft aan uitleg of aan een actieplan, zonder dat de klant misschien letterlijk naar het waar- om of het wat vraagt. Het zijn vragen waarvan je je voorstelt dat de klant ze zal stellen. Bespreek wel steeds je interpretatie van de vragen en ant- woorden met de klant. Daarbij is het belangrijk om goed door te vragen. Zorg er dus voor dat je de technieken daarvoor beheerst en dat je je eigen gevoel van ‘het is me nog niet helemaal duidelijk’ of ‘hier klopt iets nog niet’ serieus neemt voordat je aan de slag gaat. Met andere woorden: zorg dat je een stevig startpunt hebt, met de adviesvraag, het voorlopig ant- woord en de gewenste invalshoek duidelijk op een rij. Dan kun je goed van start, met het project én met de voorbereiding van de rapportage.

22

Adviseren met perspectief