GESTION DE RRHH

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En España, la parte variable del paquete retributivo de los directivos está

demasiado centrada en los incentivos a corto plazo, lo que difiere de las prácticas

de Estados Unidos y el Reino Unido, donde el valor de los incentivos a largo plazo

puede superar con creces la retribución fija. Esta situación se debe a la falta de un

tratamiento fiscal favorable.

La retribución variable busca dos objetivos primordiales:

 La flexibilización de los costes salariales - a menor rendimiento

menor retribución -, se ha convertido en un objetivo de las

empresas que tratan de evitar que el efecto de excesivos

aumentos de los costes de personal hipotequen de futuro su

crecimiento.

 La incentivación o motivación de las personas para que se

esfuercen en el logro de unos resultados.

Para conseguir éste efecto motivador, han de darse una serie de requisitos,

como son el que exista una relación entre la retribución variable y el esfuerzo o

resultado conseguido (qué se paga, cómo se puede ganar más), y que los

afectados la entiendan.

Otro criterio es que el esfuerzo sea alcanzable y que las variables que

influyen en la retribución estén bajo su control. Asimismo, es preciso que suponga

un importe razonable, y que exista una proporción adecuada respecto a la

retribución fija, no debiendo ser excesiva, ya que, en tal caso, puede tener un

efecto desmotivador al no aceptarse el riesgo, ni demasiado pequeña ya que

entonces podría pensarse que no merece la pena hacer ningún esfuerzo.

Por último, hay que cuidar que no esté garantizada su percepción ni su

cuantía y que puedan medirse los resultados con la suficiente precisión. Una de las

fórmulas para garantizar el éxito de estos programas, es condicionar el pago de los

incentivos a dos premisas:

1. Que se consigan los objetivos anuales. Así se transmite que,

como hemos comentado, cuando la empresa tiene éxito, éste

debe ser compartido por quienes lo han hecho posible.

93

European Open Business School