MANUAL TE GP AGILES

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

En el cual se observa que el equipo no ha conseguido acabar los puntos antes de finalizar el sprint, y por tanto podría estar estimando mal las historias, comprometiéndose a más trabajo del que es capaz de realizar o reduciendo su velocidad habitual.

Un ejemplo de una retrospectiva podría ser:

 Cosas que han ido bien: “la comunicación entre equipo y product owner ha sido fluida”, “la estimación de pesos de las historias estaba afinada”.  Cosas que han ido mal: “varias personas han requerido de una misma utilidad para realizar sus tareas y, por falta de comunicación, la han buscado cada una por su lado”, “la división en tareas de las historias se hizo únicamente por tiempos y hacía que no se pudiese trabajar en paralelo en ellas”, “el uso de email para comunicarse entre miembros del equipo creaba altos tiempos de espera.”.  Cosas que se deben empezar a hacer: “crear una wiki donde documentar las utilidades encontradas durante las tareas”, “buscar una nueva forma de dividir las historias en tareas”.  Cosas a dejar de hacer: “utilizar el email en lugar de la conversación directa para plantear dudas a los compañeros del equipo”.

Como se puede observar, los dos últimos apartados no dejan de ser un reflejo de las soluciones que se proponen a los problemas encontrados por el propio equipo.

Algunas de ellas dependen de la disciplina de trabajo de los propios miembros del equipo (como dejar de mandar mails), aunque la mayoría implican que el scrum master presente soluciones o alternativas para su ejecución (crear una wiki que puedan utilizar, enseñar técnicas de división en tareas al equipo). Una vez finalizada esta reunión (que no debe exceder la hora, para evitar que la exposición de puntos de vista se convierta en debates interminables), se puede dar el ciclo del sprint por finalizado y se comenzaría uno nuevo con un nuevo sprint planning.

Esta reunión tiene que tratarse con especial delicadeza, ya que puede ser un foco de conflictos dentro del equipo debido a la naturaleza crítica de la misma.

En muchos casos se aconseja que el scrum master dote a esta reunión de un punto de originalidad en función del estado anímico del equipo. Por ejemplo, en un sprint muy duro y en el que se han detectado tensiones entre los miembros del equipo, cambiar la ubicación de la reunión y trasladarla a un lugar más amigable que una sala de reuniones, por ejemplo un parque, podría relajar el ánimo de los asistentes y hacerla más productiva.

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