MANUAL TE GP AGILES

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

Aunque a priori se pueda pensar que lo complicado es convencer a aquel que tiene que cambiar su rutina del día a día al introducir una nueva metodología, en muchas ocasiones es mucho más difícil convencer a aquellos a los que el cambio no afecta (al menos a nivel operativo). Más aún si no se tiene una prueba que ofrezca cierta garantía de que el cambio va a funcionar, como pasaba en el ejemplo anteriormente visto. El primer paso, por tanto, fue formarse para tener los conocimientos que se traducirían en argumentos necesarios para convencer a la directiva de la empresa de que el riesgo de la transición merecía la pena y que, si bien al principio los resultados podrían no ser del todo visibles, a la larga lo que ofrecía Scrum era productividad en el trabajo del equipo. Esa formación consistió en obtener la certificación de Scrum Master. Tras una serie de exposiciones con los pros, los contras, los riesgos y un primer boceto de road map para el cambio, el siguiente objetivo era encontrar gente dentro de los equipos que compartiese el optimismo por el cambio. Se convocó a todos los jefes de equipo del departamento, se les planteó la cuestión y se les ofreció una formación para ejercer el rol de Scrum Master en los distintos equipos que se conformarían. Por fortuna, la exposición de la metodología y la oportunidad de ser formado en algo novedoso fue suficiente para que todos lo aceptasen con entusiasmo. Sin embargo, tras finalizar la formación, ellos mismos fueron conscientes de que el cambio no iba a ser sencillo. Harían falta nuevas rutinas, nuevos mecanismos, nuevas herramientas… incluso nueva documentación que no tenía nada que ver con lo que se venía usando hasta el momento. Era casi como empezar de cero. El siguiente paso era quizás el más temido. Era el momento de convencer al equipo. Y en este caso no hablaban de un grupo reducido de gente, sino de una plantilla que ya de por sí se dividía en diferentes equipos de trabajo de tamaño considerable. Se les expuso en una sesión las nociones básicas de la metodología, sus ventajas (haciendo especial hincapié en aquellas relacionadas con la gestión del equipo), un road map de los pasos a seguir para implantar la metodología. También se les hizo ver la confianza que la directiva había depositado en el cambio, los motivos que les había movido a ellos y la responsabilidad que recaía en el equipo de que todo funcionase. Era importante que supiesen que la migración sin su colaboración era imposible y que, a pesar de los inconvenientes que cualquier cambio supone, los primeros beneficiados serían ellos, tanto por la calidad de su trabajo como por la nueva manera de gestionarse. De nuevo se optó por un cambio top-down, es decir, empezar por los responsables para terminar por los que ocuparían el rol de miembros del equipo.

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