MANUAL TE GP AGILES

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

De esta manera no tocamos el WIP de "análisis" pero sí conseguimos disminuir las probabilidades de que "desarrollo" se quede sin tarjetas para hacer pull. Por lo demás, el buffer se comporta como una columna más.

Pautas para manejar el buffer:

 Establecer el límite de tarjetas de un buffer es similar a cualquier otro límite del WIP. Se trata de un proceso de refinamiento en que empezaremos con un buffer pequeño, de 1 o 2. Si no llega a cumplir su función y el equipo de desarrollo se queda sin tarjetas para hacer pull a menudo, aumentamos de unidad en unidad hasta encontrar el punto óptimo. Esto no significa que este número sea inamovible ya que si en el futuro el cuello de botella mejora deberemos ir reduciendo el buffer buscando siempre el límite inferior que garantice que el cuello de botella disponga siempre de trabajo de que tirar.  Sobredimensionar los buffers nos va a llevar a aumentar el lead time más de lo necesario y por eso es recomendable que los buffers sean del tamaño adecuado.

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Las reuniones

Kanban, al contrario de lo que ocurre con Scrum, no prescribe reuniones específicas pero, una vez más, esto no significa que no las haya. La naturaleza de cada equipo y organización es diferente y no hay recetas estrictas, pero sí algunas recomendaciones que pueden ayudar a gestionar más eficazmente la autogestión de los equipos:  Reunión diaria: pero no en el sentido de Scrum. En Kanban todo esto lo vemos en el tablero, no nos detengamos en ello. El objetivo de las reuniones diarias de Kanban será revisar el flujo y ver qué nos está frenando. Si podemos resolver algún bloqueo como equipo lo resolvemos. Es típico (y productivo) que después una reunión diaria aparezcan de manera espontánea pequeñas reuniones de carácter más técnico, normalmente para analizar el enfoque de algunas tareas. De esta manera aprovechamos la interrupción de la reunión y así no tendremos que detenernos ni interrumpir a otros compañeros después.  Replenishment (o rellenado): cada cierto tiempo necesitamos alimentar el tablero y rellenar la cola de “seleccionado”, “to do” o “next”. Como ya comentábamos con anterioridad, en algunos casos el proceso de rellenado es trivial y se puede hacer sobre la marcha, en cuyo caso esta reunión es innecesaria. Normalmente, un equipo u organización puede recibir trabajo de diversos clientes (ya sea otras empresas o particulares u otras entidades dentro de la misma empresa) y a veces seleccionar qué nuevas tarjetas rellenarán los huecos disponibles no es sencillo. Cuando sean necesarias, estas reuniones nos ayudarán a seleccionar estas tarjetas. Más adelante hablaremos detenidamente sobre esto.  Retrospectivas: en un mundo ideal y volviendo al concepto de Jidoka del que hablamos en lean manufacturing, si algo no va bien se paran máquinas, se estudia, se arregla y volvemos a empezar. Por desgracia, el día a día es complicado de gestionar y normalmente no es posible. Además, muchas veces no somos

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