076923213

KØBENHAVNS RÅDHU SBIBLIOTEK

m

INDHOLDSFORTEGNELSE

Sammenfatning......................................................................................................... Udvalgets anbefalinger.............................................................................................

1

3"

KAPITEL 1. BAGGRUND.....................................................................................

5

1.1. Konsulentundersøgelsens hovedresultater..................................................... 1.2. Udvalgsarbejdet............................................................................................. KAPITEL 2. DEN FREMTIDIGE ORGANISERING AF MARKEDSFØRING OG ERHVERVSFREMME I HOVEDSTADSREGIONEN............ 2.1. Indledning....................................................................................................... 2.2. Hovedopgaver og mål på markedsførings- og erhvervsfremmeområdet................................................................................ 2.3. Markedsføring over for udenlandske investorer........................................... 2.4. Modtageapparat og investorservice................................................................ 2.5. Udvikling af virksomhedstilbud..................................................................... 2.6. Intern mobilisering og markedsføring............................................................ 2.7. Udvikling af byens rolle og generelle tilbud................................................ 2.8. Afslutning....................................................................................................... 3.1. Indledning....................................................................................................... 3.2. Selskabsformen............................................................................................... 3.3. Ledelsesorganer............................................................................................. 3.4. Organisatorisk design af virksomheden......................................................... 3.5. Personalemæssige rammer............................................................................. 3.6. Økonomiskerammer..................................................................................... 3.7. Finansiering af organisationen...................................................................... KAPITEL 4. INTERESSENTER PÅ ERHVERVSFREMMEOMRÅDET I HOVEDSTADSREGIONEN........................ 4.1. Indledning....................................................................................................... 4.2. Interessenter på erhvervsfremmeområdet i hoved­ stadsregionen................................................................................................... 4.3. Interessenter der udbyder erhvervsrettet service og rådgivning................................................................................................. 4.4. Øvrige interessenter på erhvervsfremmeområdet.......................................... 4.5. Samarbejdsflader mellem interessenterne og markeds­ førings- og erhvervsfremmeorganisationen................................................... KAPITEL 3. ORGANISATIONENS OPBYGNING..............................................

5 8

9

9

11 13 13 15 18 19 19 20 20 21 21 25 26 27 20

29

29

30

31 36

37

4.6. Interessenternes forventninger og holdninger til organisationen................................................................................................

40

KAPITEL 5. INmATIVRÅDET............................................................................

42

5.1. Indledning....................................................................................................... 5.2. Initiativrådets opgaver.................................................................................... 5.3. Organisationsopbygning................................................................................. 5.4. Initiativrådets økonomiske ressourcer........................................................... 5.5. Initiativrådets opgaver set i forhold til den nye organisation.....................................................................................................

42 42 43 43

43

BILAG. Bilag 1. Udvalgets kommissorium Bilag 2. Case: Bioteknologisk fremstød. Bilag 3. Medarbejderprofiler.

BILAGSRAPPORTER. (Ej vedlagt) Bilagsrapport 1. Interessenter på erhvervsfremmeområdet i hovedstadsregionen. Bilagsrapport 2. Rapport om Initiativrådet for Erhvervsudvikling i Københavnsområdet.

Maj 1993

SAMMENFA TNING

1. Baggrund

Udvalgets forslag om etablering af en fælles markedsførings- og erhvervs­ fremmeorganisation i hovedstadsregionen har baggrund i den konsulentun­ dersøgelse som Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune, Københavns Amt og Frederiksborg Amt i 1992 gennemførte i samarbejde med konsulent­ firmaet Ernst & Young. Undersøgelsen omfattede udarbejdelse af en strate­ gi for investeringsfremme i hovedstadsregionen. Den bærende idé i strategien er opbygningen af en ny lokaliseringsprofil, der mar­ kant adskiller regionen fra de konkurrentbyer, der har åbenbare stærkere tra­ ditionelle lokaliseringsfordele end hovedstadsregionen. F.eks. kan hovedstadsre­ gionen ikke tilbyde direkte økonomisk støtte til virksomheder, der ønsker at pla­ cere sig i regionen. Den nye profil skal derfor bygge på, at hovedstadsregionens største aktiv er, at virksomhederne her opnår en række fordele, der har direkte indflydelse på virk­ somhedernes (fremtidige) resultater. Profilen skabes ved at sammenkæde markedsføringsaktiviteter med en styrket er­ hvervsfremmeindsats over for de internationalt orienterede brancher i hoved­ stadsregionen. Dette er nødvendigt, fordi hovedparten af de udenlandske investe­ ringer i Danmark har form af investeringer i eller samarbejde med lokale virk­ somheder.

2. Organisationens opgaver

Den fælles organisation skal gennemføre konkrete markedsføringsaktiviteter og udvikle og sikre udbuddet af de virksomhedstilbud, som skal medvirke til at give regionen en ny lokaliseringsprofil. Organisationen vil være den entydige indgang til regionen for udefra kommende investorer og virksomheder og fungere som et fælles professionelt modtagerapparat.

Organisationen skal udvikle pakker af raffinerede virksomhedstilbud, der knyttes direkte til de enkelte målsektorer i markedsføringsindsatsen, og styrker udvik-

2 -

-

lingsbetingelserne for de internationalt orienterede brancher og virksomheder i hovedstadsregionen.

Virksomhedstilbudene skal overvejende sammensættes af eksisterende statslige er­ hvervsfremmeordninger, der skal udvikles og tilpasses de konkrete markedsfø­ ringsaktiviteter. Organisationen skal arbejde for, at der skabes visioner for og samarbejde om re­ gionens erhvervsudvikling, der kan sikre et fremtidsorienteret, bæredygtigt og in­ ternationalt erhvervsliv i hovedstadsområdet. Organisationen skal, gennem en målretning af aktiviteterne, medvirke til at un­ derstøtte regionens erhvervsmæssige styrker og etableringen af flere arbejdsplad­ ser indenfor især de videntunge industribrancher. Organisationen vil arbejde inden for de erhvervspolitiske rammer i hovedstads­ området, hvor det samlede ansvar for den lokale og regionale erhvervspolitik lig­ ger i de enkelte kommuner og amter. Der udpeges en bestyrelse på 13 medlemmer, hvoraf Københavns Kommune udpe­ ger 2 medlemmer, Frederiksberg Kommune 1 medlem, Københavns Amt 2 med­ lemmer, Frederiksborg Amt 1 medlem og Roskilde Amt 1 medlem. Udpegningen af de offentlige medlemmer af bestyrelsen sker af kommunalbestyrelsernes/amts- rådenes midte. Disse 7 medlemmer udpeger herefter 6 uvildige medlemmer fra erhvervslivet, ar­ bejdsmarkedets parter samt uddannelses- og forskningsinstitutioner. Valgperioden falder sammen med kommunalbestyrelsernes/amtsrådenes funktionsperiode. Såfremt primærkommunerne i de tre amter ønsker at deltage i organisationen, vil primærkommunerne i hvert amt få tilbudt en bestyrelsespost, idet det forud­ sættes, at primærkommunerne juridisk og økonomisk forpligter sig på lige fod 3. Organisationens opbygning Grundlaget for organisationen er en erhvervsdrivende fond, der består af de 5 (amts)kommunale enheder i hovedstadsregionen som stiftere.

- 3 -

med de fem stiftende enheder. Antallet af bestyrelsesmedlemmer vil således kunne udvides fra 13 til højst 16 medlemmer.

For at sikre den løbende kontakt mellem organisationen og de stiftende enheder foreslås det, at der nedsættes et kontaktudvalg, bestående af organisationens di­ rektion og ledende embedsmænd fra de stiftende enheder. Organisationen ledes af en direktør, der sammen med cheferne for projektafde­ lingen og serviceafdelingen udgør ledergruppen. Ledergruppen forestår den stra­ tegiske planlægning på markedsførings- og erhvervsfremmeområdet.

Bemandingen i organisationen udgøres af 12,5 fuldtidsansatte.

Den fælles organisation skal varetage to hovedfunktioner. Udviklingen af virk­ somhedstilbud, mobilisering af erhvervslivet og markedsføring udføres i en pro­ jektafdeling, mens opgaver i forbindelse med besøg af udenlandske investorer, lokaliseringsservice samt den løbende servicering af de internationalt orienterede brancher i det hjemlige erhvervsliv skal foregå i en mere driftsorienteret service­ afdeling.

4. Budget og finansiering

I overensstemmelse med Ernst & Youngs anbefalinger i konsulentrapporten fore­ slås en årlig økonomisk ramme for organisationen på 20 mio. kr.

Finansieringen vil være baseret på den sædvanlige fordelingsnøgle med udgangs­ punkt i enhedernes indbyggertal i januar måned i tilskudsåret.

5. Udvalgets anbefalinger:

På baggrund a f udvalgets arbejde indstilles der følgende til rapportens opdragsgive­ re:

* at Københavns Kommune , Frederiksberg Kommune , Københavns Amt, Frede-

- 4 -

riksborg Amt og Roskilde Amt den 1. januar 1994 etablerer en erhvervsdrivende fond, der skal varetage opgaverne på markedsførings- og erhvervsfremmeområ­ det i hovedstadsregionen. * at primærkommunerne i de tre amter kan deltage i organisationen, såfremt de juridisk og økonomisk forpligter sig i forhold til samarbejdet om organisatio­ nen.

* at der etableres en økonomisk ramme på 20 mio. kr. for organisationens virk­ somhed i 1994.

* at den fælles organisation vurderes efter en treårig periode.

For så vidt angår overvejelserne om Initiativrådets fremtid indstiller direktørerne i Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og Københavns Amt:

* at Initiativrådet for Erhvervsudvikling i Københavnsområdet søges nedlagt pr. 1. januar 1994.

5 -

-

1. BAGGRUND

1.1 Konsulentundersøgelsens hovedresultater

Københavns og Frederiksberg Kommune og Københavns og Frederiksborg Amt beslut­ tede i januar 1992 at gennemføre en undersøgelse af hovedstadsregionens styrker og svagheder med henblik på tiltrækning af udenlandske investorer. Iværksættelsen af projektet om styrkelse af markedsføringsindsatsen i hovedstadsområ­ det har baggrund i den faldende beskæftigelse i regionen og ændringerne i erhvervsli­ vets sammensætning. Den stigende internationalisering og ønsket om øgede udenland­ ske investeringer i hovedstadsområdet, har aktualiseret et fælleskommunalt initiativ på dette område.

Undersøgelsen af hovedstadsregionens styrker og svagheder startede i marts 1992 i samarbejde med konsulentfirmaet Ernst & Young.

I november 1992 fremlagde Ernst & Young strategi og udviklingsplan for investerings­ fremme i hovedstadsregionen.

Undersøgelsen dokumenterer behovet for at øge den internationale markedsføring af hovedstadsområdet som lokaliseringsmulighed for udenlandske virksomheder.

Udviklingen af markedsføringsstrategien er sket på baggrund af den konstaterede hårde konkurrence mellem de europæiske byer om de udenlandske investeringer og det for­ hold, at hovedstadsregionen (Danmark) ikke giver direkte økonomiske tilskud til uden­ landske investeringer. Også det faktum, at hovedparten af de udenlandske investeringer i hovedstadsområdet (Danmark) er investeringer i samarbejde med/overtagelse af eksisterende virksomhe­ der, har haft betydning for markedsføringsstrategiens konkrete udformning. På baggrund af den forventede udvikling på investeringsfremmeområdet og vurderin­ gen af mulighederne og truslerne for hovedstadsregionen, er der formuleret følgende vision for investeringsfremmeindsatsen :

- 6 -

"Hovedstadsregionen danner sikre og effektive rammer for udviklingsorienterede virksomheder og organisationer, der vil skabe et ansvarligt forretningsgrundlag på fremtidens internationale markeder".

Visionen er sammenfattet i sloganet:

"Hovedstadsregionen - sikrer fremtidens fordele"

Den bærende idé i den fremlagte strategi er opbygning af en profil, der markant adskil­ ler regionen fra konkurrenterne. Profilen skal skabes ved sammenkædning af markeds­ føringsaktiviteterne med en styrket erhvervsfremmeindsats over for virksomhederne i hovedstadsområdet. Konkret skal sammenkædningen ske gennem udvikling af virksomhedstilbud, der skal tilbydes både de udenlandske investorer og hovedstadsområdets erhvervsliv. Virksom­ hedstilbuddene skal i væsentligt omfang baseres på eksisterende erhvervsfremmeord­ ninger, men skal målrettes og udvikles i forhold til de konkrete indsatsområder på in­ vesterings- og erhvervsfremmeområdet. Et eksempel på et virksomhedstilbud er udvikling af en "Østpakke" indeholdende en samling af relevante eksisterende og nye tilbud i forbindelse med virksomhedernes ori­ entering mod de østeuropæiske markeder.

Målet er således både at tiltrække udenlandske virksomheder og at styrke udviklingsbe­ tingelserne for det hjemlige erhvervsliv.

Strategien forudsætter dermed et meget tæt samarbejde med hovedstadsområdets er­ hvervsliv og andre aktører, der er involveret i markedsførings- og erhvervsfremmeind­ satsen nationalt og lokalt. Væsentlige succeskriterier for gennemførelsen af de foreslåede aktiviteter er sammen­ kædningen af markedsførings- og erhvervsfremmeindsatsen og skabelsen af en fælles og entydig indgang for de udenlandske investorer til hovedstadsregionens sammenhæn­ gende arbejds- og boligmarked.

Strategien foreslår, at der oprettes en fælles markedsførings- og erhvervsfremmeorgani­ sation i hovedstadsområdet med økonomisk opbakning fra de kommunale enheder i

7 -

-

størrelsesordenen 20 - 30 mio. kr. om året. Det foreslås, at organisationen bliver be­ mandet med ca. 10 medarbejdere, der trækker på eksterne samarbejdspartnere og un­ derleverandører efter behov. Det er vigtigt for gennemførelsen af strategien, at organisationen sikres gennemslags­ kraft på markedsførings- og erhvervsfremmeområdet i hovedstadsregionen. Der vil væ­ re spilleregler for dens samvirke med de deltagende kommunale enheder.

I strategien og udviklingsplanen er der identificeret følgende hovedopgaver for den nye organisation:

a. Markedsføring over for udenlandske investorer. b. Modtageapparat og investorservice. c. Udvikling af virksomhedstilbud. d. Intern mobilisering og markedsføring. e. Udvikling af byens rolle og generelle tilbud.

Disse 5 hovedopgaver vil blive nærmere præsenteret og drøftet nedenfor i kapitel 2.

Konsulentrapporterne indeholder også forslag til organisationens markedsføringsaktivi­ teter i en første fase. Der foreslås indsatser på udvalgte områder i henholdsvis England og Frankrig. Strategien anbefaler hermed aktiviteter på nære geografiske markeder. De to foreslåede mållande er endvidere omfattet af den nationale investeringsfremmeindsats, som i de kommende år gennemføres af investeringssekretariatet i Ministeriet for Erhvervspoli­ tisk Samordning. Hovedstadsregionens markedsføringsindsats vil derfor kunne supplere de aktiviteter, der gennemføres i statsligt regi med henblik på tiltrækning af udenlandske virksomhe­ der. Strategien og udviklingsplanen omfatter ikke et konkret forslag til organisatorisk op­ bygning af markedsførings- og erhvervsfremmeindsatsen i hovedstadsregionen. Frem­ læggelse af en egentlig organisationsmodel har været hovedemnet for det efterfølgende arbejde i embedsmandsudvalget.

- 8 -

1.2 Udvalgsarbejdet

På et møde den 4. december 1992 blev strategien og udviklingsplanen vedr. investe­ ringsfremme i hovedstadsregionen præsenteret for de 4 borgmestre i Københavns og Frederiksberg Kommune og Københavns og Frederiksborg Amt. På mødet besluttedes det at nedsætte et udvalg bestående af direktørerne i de fire kom­ munale enheder, der skulle arbejde med realisering af anbefalingerne i strategien og udviklingsplanen. Det besluttedes også at invitere Roskilde Amt til at deltage i direktørudvalget, hvis ar­ bejde skulle afsluttes så tidligt i foråret, at spørgsmålet om etableringen af en ny orga­ nisation kunne politisk behandles i de deltagende kommunale enheder før sommerferien 1993. Direktørudvalgets opgave har været - som det fremgår af udvalgskommissoriet, der er optrykt i bilag 1. - med udgangspunkt i udviklingsplanen at udarbejde et forslag til, hvordan de foreslåede opgaver på markedsførings- og erhvervsfremmeområdet kan lø­ ses.

Forslaget skulle omfatte et detaljeret udkast til organisatorisk opbygning, budget og finansieringsfordeling.

Udvalget skulle endvidere overveje Initiativrådet for Erhvervsudviklingen i Køben­ havnsområdets fremtid.

I kapitel 2 drøftes hovedopgaver og mål for den nye organisation, og i kapitel 3 er in­ deholdt udvalgets konkrete overvejelser om organisationens opbygning og finansiering.

Rapportens kapitel 4 omfatter en beskrivelse af en række interessenter på erhvervs­ fremmeområdet i hovedstadsregionen, mens kapitel 5 indeholder en kort beskrivelse af Initiativrådet.

- 9 -

2. DEN FREMTIDIGE ORGANISATION AF MARKEDSFØRING OG ER­ HVERVSFREMME I HOVEDSTADSREGIONEN

2.1 Indledning

Markedsføringsstrategien skal gennemføres i et meget konkurrencepræget internationalt miljø, hvor de europæiske lande og byer i de senere år har intensiveret indsatsen mar­ kant for at tiltrække udenlandske investeringer. Denne skærpede konkurrencesituation vil formentlig spidse yderligere til fremover. Det skyldes dels, at investeringslysten i de nærmeste år tegner til at blive mere afdæmpet, dels at det må forventes, at der vil komme nye konkurrenter til, som vil trænge sig på i konkurrencen. Det gælder Berlin, og det gælder på sigt også visse byer og regioner i det tidligere Østeuropa. At hovedstadsregionens basale konkurrenceevne på en række punkter er skrøbelig sæt­ tes i relief af det forhold, at en række konkurrentbyer har været i gang med en meget professionel markedsføringsproces i adskillige år, og at der anvendes betragtelige res­ sourcer i indsatsen over for udenlandske investorer. For hovedstadsregionen gælder endvidere, at det generelle kendskab til regionen i ud­ landet er ringe. Konsulentundersøgelsen har konstateret dette, og at det forholder sig sådan, bekræftes også af andre undersøgelser af de europæiske byers tiltrækningskraft på investorer. Konkurrencesituationen stiller store krav til såvel samarbejdet mellem de deltagende enheder som til den måde, hvorpå organisationen skal varetage markedsførings- og er­ hvervsfremmearbejdet. Effekten af markedsføringsindsatsen afhænger af, i hvilken grad det lykkes at få skabt en ny profil for Hovedstadsregionen, der er markant nok til at skabe interesse i udlan­ det og positivt adskiller hovedstadsregionen fra konkurrentbyeme.

Den stærkt konkurrenceprægede situation gør det påkrævet, at den fælles organisation sikrer en entydig indgang til regionen for de udenlandske investorer.

1 0

-

-

Koblingen mellem markedsføring og erhvervsfremme medfører også behov for, at der opbygges et enstrenget system på området, og understreger i høj grad nødvendigheden af, at markedsførings- og erhvervsfremmeopgaveme varetages af en organisation, der har en stærk profil f.s.v. angår faglig kompetence, professionalisme og fleksibilitet. Opgaven vil i langt videre udstrækning end traditionelle markedsføringskampagner kræve en dynamisk og procesorienteret arbejdsform. Organisationens samarbejde med eksterne organisationer, herunder de regionale og lo­ kale erhvervsfremmeorganisationer, er således en forudsætning for en effektiv gennem­ førelse af markedsførings- og erhvervsfremmeaktiviteteme. Det er derfor afgørende, at organisationen får de rette arbejdsbetingelser, og at den har opbakning fra de delta­ gende enheder, erhvervslivet og andre, der er dens naturlige samarbejdspartnere. I drøftelserne af opgaveløsningen og organisationsstrukturen på markedsførings- og erhvervsfremmeområdet vil konkurrenceelementet således være en vigtig underliggende faktor for de konkrete overvejelser og vurderinger. Overordnet skal organisationen i samarbejde med kommuner, amter, erhvervslivet og andre interessenter aktivt medvirke til, at regionen får en mere fremtrædende plads i Europa og dermed kommer til at indgå med større vægt i de udenlandske virksomhe­ ders investeringsovervejelser. Organisationen skal arbejde for, at der dels skabes visioner for regionens erhvervsud­ vikling, dels skabes en fælles forståelse for, at det er nødvendigt at udvikle samarbejds­ former, der kan sikre realiseringen af visionerne om et fremtidsorienteret, bæredygtigt og internationalt erhvervsliv i Hovedstadsregionen. Det er således nødvendigt, at or­ ganisationen, gennem en målretning af aktiviteterne, medvirker til at understøtte regi­ onens erhvervsstrukturelle styrker og dermed etableringen af flere arbejdspladser in­ denfor især de videntunge industribrancher. Erhvervsfremmearbejdet i regionens kommuner og amter, der har det samlede ansvar for erhvervspolitikken, vil sammen med de initiativer, den fælles organisation vil tage i forbindelse med markedsføringen af regionen, udgøre væsentlige erhvervsfremmeakti­ viteter i hovedstadsregionen.

Udgangspunktet for den fælles markedsførings- og erhvervsfremmeindsats er de inter­ nationalt orienterede brancher i regionen. Organisationen har derfor forpligtelse til at

- 1 1 -

sikre virksomhederne i disse brancher gode udviklingsbetingelser. Dette kan ske gen­ nem direkte virksomhedsrettede tilbud, der dels understøtter virksomhedernes intema- tionaliseringsbestræbelser, dels styrker virksomhedernes udviklingspotentiale.

2.2. Hovedopgaver og mål på markedsførings- og erhvervsfremmeområdet

I den foreslåede strategi er identificeret følgende hovedopgaver i markedsførings- og erhvervsfremmearbejdet:

De her anførte hovedopgaver og udviklingsmål vil danne grundlag for den overordnede målopstilling for markedsførings- og erhvervsfremmeindsatsen og den nærmere fastlæggel­ se af de funktioner, der skal varetages i organisationen.

Udvalgsarbejdet omfatter således en nærmere præcisering af den ramme, inden for hvilken markedsføringsopgaverne og erhvervsfremmeinitiativeme skal foregå.

Ud over konsulentundersøgelsens bidrag til opgave- og målbeskrivelsen for organisationen har undersøgelserne af organisationens samarbejdspartnere og Initiativrådet dannet grundlag for overvejelserne om opgave- og målbeskrivelsen.

1 2

-

-

Sammenfattende kan det anføres, at undersøgelserne har dokumenteret, at udbuddet af er­ hvervsrettet service og rådgivning i hovedstadsregionen er stort. Det har imidlertid også vist sig, at der er behov for koordinering og profilering af de eksisterende erhvervsfremme­ ydelser. De forskellige organisationer påpegede nødvendigheden af en fælles indgang til regionen i markedsføringsindsatsen, og at markedsføringen skal kobles med erhvervsfremme, hvis den skal have effekt. Undersøgelserne har endvidere dokumenteret, at en slagkraftig organisation på markedsfø­ rings- og erhvervsfremmeområdet forudsætter en betydelig økonomisk opbakning. En ræk­ ke faste udgifter i organisationen beslaglægger således en forholdsvis stor andel af budget­ midlerne i en mindre organisation.

I hovedstadsregionen har ressourcerne især været koncentreret om erhvervsrådgivning og service, mens der kun i begrænset omfang har været ressourcer til markedsføring.

Intern markedsføring over for regionens erhvervsliv er en anden væsentlig opgave. Denne opgave er vanskelig at løse for organisationer med begrænsede ressourcer og en potentiel stor og forskelligartet målgruppe.

I de følgende afsnit vil der ske en nærmere beskrivelse af hovedopgaverne i den fælles or­ ganisation og de overordnede mål, der kan opstilles for dens indsats på de 5 hovedområder.

Med baggrund i de opstillede mål og projektmaterialet i øvrigt vil organisationen skulle udarbejde etårige handlingsplaner, der angiver de mere konkrete mål, således at der kan formuleres resultatkrav for virksomheden.

Tidshorisonten for organisationens virksomhed bør være minimun 3 år, da investeringsbe­ slutninger typisk er karakteriseret ved relativt lange forløb.

Organisationens opbygning af netværk, udvikling af virksomhedstilbud og gennemførelse af en effektfuld markedsføringsindsats er ligeledes aktiviteter, der kræver en relativ lang tids­ horisont, før der kan foretages vurderinger af effekterne.

- 1 3 -

2.3. Markedsføring over for udenlandske investorer

For at sikre en markant og entydig markedsføring af Hovedstadsregionen over for de uden­ landske investorer skal der ske en samling og udvikling af de regionale markedsførings­ funktioner på markedsførings- og erhvervsfremmeområdet i den fælles organisation. Den entydige indgang til Hovedstadsregionen for de udenlandske investorer er vigtig, dvs. at indsatsen i udlandet udgør et fælles anliggende. I udlandet bør der således kun tegnes en regional profil erhvervsmarkedsføringen.

Organisationen bør gennemføre markedsføringsaktiviteterne i tæt samarbejde med den na­ tionale investeringsfremmeindsats, således som den tilrettelægges i de kommende år.

Erhvervslivet vil være en vigtig samarbejdspartner i udviklingen af markedsførings- og er­ hvervsfremmeaktiviteteme, således at de også kan virke som ambassadører for regionens investeringsfremme.

I enhedernes erhvervspolitiske profilering nationalt og i regionen bør de fælles rammer for markedsførings- og erhvervsfremmearbejdet respekteres.

Organisationens effektive markedsføringsindsats forudsætter et samarbejde med de regiona­ le og lokale erhvervsfremmeorganisationer, således at disse organisationers kontakt til det lokale erhvervsliv nyttiggøres i markedsføringsprocessen.

Mål

a) På længere sigt skal de udenlandske investeringer i regionen øges, og der skal ske en spredning af de udenlandske investeringer på de forskellige målsektorer.

b) Det generelle kendskab til regionen skal øges, og det skal efter en treårig periode kunne dokumenteres, at regionens lokaliseringprofil er blevet mere markant.

2.4. Modtageapparat og investorservice

En afgørende forudsætning for en succesfuld gennemførelse af strategien er, at der eta­ bleres et fælles modtageapparat, der sikres en række frihedsgrader i markedsføringsarbej

1 4

-

-

det. Den fælles organisation skal være stedet, hvortil f.eks. Udenrigsministeriet og Ministe­ riet for Erhvervspolitisk Samordning anviser henvendelser fra udenlandske virksomheder.

En professionel og effektiv modtage- og investorservicefunktion betyder, at organisationen med de korte tidsrammer, der gælder for besvarelse af sådanne henvendelser, skal have kompetence til og mulighed for at identificere og undersøge de forhold, som de udenland­ ske investorer ønsker belyst. Ved konkrete henvendelser skal organisationen således kunne vurdere og udpege hvilke virksomheder, erhvervsarealer og ejendomme, der kan være af interesse for en investor. Såfremt en investor ønsker at få mere detaljerede oplysninger om et lokaliseringssted - f.eks. om lokalplanforhold og byggesagsbehandling - skal den pågældende kommunale en­ hed i samarbejde med organisationen forestå denne opgave. Organisationens funktioner omfatter også indsamling og videregivelse af oplysninger om samarbejdsmuligheder med det eksisterende erhvervsliv, generelle erhvervsforhold i regio­ nen, underleverandørmuligheder, samt transport- og logistikforhold. Organisationen vil i et tæt samarbejde med de regionale og lokale erhvervsfremme- og er­ hvervsserviceorganisationer udarbejde generelt baggrundsmateriale og materiale til brug ved besvarelse af forespørgsler fra udenlandske investorer. Den hårde konkurrence og de korte tidsfrister stiller således krav til forvaltningerne i kom­ munerne om at reagere hurtigt på organisationens forespørgsler. I en konkret situation vil det kunne betyde, at de kommuner og institutioner, der reagerer hurtigt og effektivt, vil være i stand til at tiltrække sig størst opmærksomhed og dermed sikre, at organisationen - i forhold til de udenlandske investorer - kan yde en hurtig og effektiv service. Derved styrkes regionens muligheder for at gøre sig gældende i forhold til evt. konkurrenter. Modtageapparatet skal endvidere gennemføre lokaliseringsundersøgelser, forberede og gen­ nemføre investorbesøg.

Mål

a) De udenlandske investorer sikres hurtig og kompetent betjening, da tidsfaktoren og førsteindtrykket er afgørende konkurrenceparametre i forhold til andre regi­ oner.

- 1 5 -

b) De væsentligste forhold i regionen af betydning for lokalisering af virksomheder er beskrevet ud fra en investorsynsvinkel og beredskabet for effektiv og hurtig besvarelse af konkrete henvendelser fungerer.

c) På længere sigt bør organisationens virksomhed gennemgåes med henblik på kva­ litetssikring af organisationens ydelser.

2.5. Udvikling af virksomhedstilbud

Markedsføringsstrategiens bærende element - udviklingen af målrettede og fremtidsoriente­ rede virksomhedstilbud til erhvervslivet - er nyt i markedsføringssammenhæng.

Konsulentundersøgelsen har understreget nødvendigheden af at koble markedsføring og er­ hvervsfremme, men har kun i mindre grad bidraget til en afklaring af det konkrete indhold af sådanne virksomhedstilbud. Der forestår derfor et stort udviklingsarbejde, før disse til­ bud kan beskrives i detaljer. Grundidéen med disse virksomhedstilbud til såvel udenlandske som hjemlige virksomheder er, at der herigennem kan udvikles en ny lokaliseringsprofil, der positivt adskiller regionen fra de konkurrentbyer, der har åbenbare stærkere traditionelle lokaliseringsfordele end ho­ vedstadsregionen. F.eks. kan hovedstadsregionen ikke tilbyde direkte økonomisk støtte til udenlandske virksomheder, der ønsker at placere sig i regionen. Den nye profil skal derfor bygge på, at hovedstadsregionens største aktiv over for udenlandske virksomheder skal væ­ re, at her tilbydes nogle forhold, som sikrer virksomhederne konkurrencefordele i fremti­ dens ansvarlige forretningsgrundlag. Ved at udvikle og sikre udbudet af disse virksomhedstilbud til det hjemlige erhvervsliv, sikres de eksisterende virksomheder i hovedstadsregionen samtidig nogle bedre udviklings­ betingelser. I konsulentundersøgelsen peges der således på, at det er væsentligt, at der også sker en udvikling af det "produkt" der skal markedsføres. Dette er nødvendigt, fordi stør­ stedelen af de udenlandske investeringer i Danmark har form af investeringer i og samar­ bejde med eksisterende lokale virksomheder. Markedsføringsstrategiens overordnede idé "Hovedstadsregionen sikrer fremtidens fordele" vil udgøre grundlaget for udviklingen af de konkrete virksomhedstilbud. Det vil sige, at tilbudene - sammen med de øvrige markedsføringsaktiviteter - skal sikre, at virksomheder

- 16 -

ne, der placerer sig i regionen opnår en række fordele, der har direkte indflydelse på virk­ somhedernes resultater. Virksomhedstilbuddene skal f.eks. dække virksomhedernes behov for effektivisering og kvalitet eller spille på erkendte behov for fremtidige problemløsninger - f.eks. hvad angår miljøkrav. Endelig er det af afgørende betydning, at tilbudene understøtter de eksisterende virksomhe­ ders intemationaliseringsbestræbelser. Det skal dels ske gennem en aktiv inddragelse af er­ hvervslivet i markedsføringsaktiviteterne. Dels gennem udvikling af virksomhedstilbud, der styrker de industrielle miljøer i regionen og gør det attraktivt for virksomhederne at deltage i internationale samarbejder.

I konsulentundersøgelsen peges der på to forskellige former for virksomhedstilbud, som skal udvikles og udbydes af organisationen - generelle og målrettede tilbud.

Generelle tilbud.

De generelle tilbud skal dække såvel tilflyttede som eksisterende virksomheders behov for hjælp til f.eks. etablering af kontakt til relevante myndigheder ( f.eks. miljøgodkendelse ), arbejdskraftanalyser, rådgivning om de østeuropæiske markeder, international netværk­ sdannelse og sikring af uddannelse af medarbejdere.

Målrettede fremtidsorienterede virksomhedstilbud

Disse tilbud organiseres i programmer, der skal bestå af en vifte af målrettede virksom­ hedstilbud, der bygger på mere raffinerede former for erhvervsudviklende aktiviteter. De enkelte programmer skal dels understøtte de målrettede markedsføringsaktiviteter, dels medvirke til at udvikle og styrke de lokale industrielle miljøer.

Endelig skal programmerne være med til at skabe den lokaliseringsprofil, der adskiller re­ gionen fra konkurrentbyeme.

De målrettede virksomhedstilbud skal udvikles i tæt dialog med de virksomheder, der udgør de industrielle miljøer, brancheorganisationer, forskningsinstitutter m.fl. Herved sikres det, at virksomhedstilbuddene dækker reelle behov i erhvervslivet og at der skabes de nød­ vendige kontakter til de samarbejdspartnere, der er en forudsætning for markedsføringsstra­ tegiens gennemførsel.

- 1 7 -

Nedenfor er vist et eksempel på, hvordan der - gennem kobling af markedsføringsaktivite­ ter og målrettede virksomhedstilbud - kan skabes et aktivt samspil mellem et lokalt indu­ strielt miljø og udenlandske virksomheder og investorer.

I bilag 2 findes en mere detaljeret beskrivelse af et konkret bioteknologisk fremstød, hvor hele processen beskrives.

Case: Europæisk medicoteknologisk netværk

Størstedelen af den avancerede teknologiske forskning i Europa foregår i ganske få geogra­ fisk afgrænsede såkaldte innovationscentre (øer).

Her udvikler virksomheder og laboratorier i tæt samarbejde nye produkter indenfor bl.a. bioteknologi, flyteknologi og kunstig intelligens.

Det er samtidig kendetegnende for disse "innovative øer", at der eksisterer et "eksklusivt" netværkssamarbejde mellem øerne. Som et led i den konkrete markedsføringsindsats i Eng­ land og Frankrig kunne der udvikles et særligt indsatsområde, der havde til formål at "bry­ de ind i disse netværk" og få etableret samarbejder mellem det medicoteknologiske miljø i Hovedstadsregionen og virksomheder og laboratorier, der indgår i disse europæiske net­ værk. For at styrke det lokale medicoteknologiske miljø, og dermed gøre miljøet attraktivt for udenlandske virksomheder og investorer, skulle der i det fremtidsorienterede udviklings­ program for sundhedsindustrien indgå virksomhedstilbud, som styrker det medicoteknologi­ ske miljø i regionen.

Det kunne f.eks. omfatte kvalitetsudvikling, designstøtte, formidling af samarbejde til ho­ spitalsvæsenet i Hovedstadsregionen og formidling af viden fra de højere læreanstalter.

Markedsføringsstrategiens indhold - de konkrete virksomhedstilbud - og fokus på udvalgte målgrupper vil betyde, at målgruppen over en længere periode kan ændre karakter og sam­ mensætning. Organisationen vil derfor løbende skulle trimme sine tilbud og udvikle nye efter behov i såvel markedsføringsindsatsen som i virksomhederne.

- 1 8 -

Mål

a) At der udvikles en serie virksomhedstilbud, der sikrer regionen en positiv lokali­ seringsprofil i udlandet. Tilbudene skal dække aktuelle og fremtidsorienterede behov i den internationalt orienterede del af regionens erhvervsliv og løbende justeres og udvikles i tilknytning til aktuelle behov i markedsførings- og er- hvervsfremmeindsats.

b) At virksomhedstilbudene udnyttes af de virksomheder/den branche i erhvervs­ livet, som danner udgangspunkt for markedsføringen.

2.6. Intern mobilisering og markedsføring

Konsulentundersøgelsens begreb intern mobilisering omhandler den dialog med det eksiste­ rende erhvervsliv, som strategien bygger på i naturlig konsekvens af den foreslåede kobling mellem markedsføring og lokal erhvervsfremme. Organisationens samarbejde med regio­ nens erhvervsliv vil omfatte udviklingen af virksomhedstilbud og erhvervslivets rolle som ambassadører for regionens markedsføringsindsats.

Med udgangspunkt i markedsføringsstrategien skal der ske et løft i erhvervsfremmeindsat­ sen til gavn for det eksisterende erhvervsliv.

Organisationens udvikling af markedsføringsindsatsen, men især udviklingen af virksom­ hedstilbud, vil forudsætte en aktiv deltagelse fra og et samspil med erhvervslivet. Samar­ bejdet mellem organisationen og virksomhederne i området vil være funktionsbestemt. Det vil sige, at de kontakter, der tages til virksomhederne, foregår inden for de rammer, som organisationens strategi afstikker med henblik på opfyldelse af de mål og resultatkrav, der opstilles for organisationens markedsførings- og erhvervsfremmeindsats. De deltagende enheders erhvervspolitiske initiativer, f.eks. udarbejdelse af et erhvervsud­ viklingsprogram, bør således i udgangspunktet sikre, at der ikke skabes overlappende ak­ tiviteter. Det bør endvidere sikres, at organisationen forbliver en entydig indgang for uden­ landske virksomheder, og at der opretholdes et enstrenget system for erhvervsfremmeind­ satsen, når der evt. tages nye initiativer på området.

- 1 9 -

Lokale erhvervsfremmeaktiviteter bør derfor supplere organisationens indsatser.

Mål

Organisationen skal være anerkendt i erhvervslivet som den, der udvikler og udbyder markedsførings- og erhvervsfremme aktiviteter i Hovedstadsregionen.

2.7. Udvikling af byens rolle og generelle tilbud

Denne opgave omfatter organisationens koordination og samarbejde med aktører og initiati­ ver, der ligeledes indtager en rolle i markedsføringen af området. Organisationen vil - på linje med en række andre aktører og initiativer - skulle arbejde for, at markedsføringsind­ satser på kultur-, turist- og erhvervsområdet bygger på det samme grundfundament. Der bør på kerneområder, der indgår i al markedsføringsmateriale udsendes de samme budska­ ber om forholdene i regionen, således at der ikke opstår signal forvirring i udlandet. De for­ skellige markedsføringsindsatser bør endvidere i størst muligt omfang supplere hinanden.

Organisationen vil deltage i og tage initiativ til drøftelse af byens udvikling, der kan frem­ me regionen som lokaliseringsmulighed for udefra kommende virksomheder.

Mål

a) Organisationen skal sikre, at erhvervsmarkedsføringen baseres på de samme grundelementer som markedsføringen af regionen i udlandet på f.eks. turistom­ rådet.

2.8. Afslutning

Beskrivelserne af ovennævnte hovedopgaver og opstillingen af de anførte mål danner sam­ men med konsulentundersøgelsen den ramme inden for hvilken organisationen vil tilrette­ lægge sin konkrete virksomhed. Når organisationen formelt er på plads udarbejdes en hand­ lingsplan med et detaljeret program for den internationale markedsføring og erhvervsfrem­ meindsatsen.

På basis af etårige handlingsplaner med specifikation af resultatkrav vil bestyrelsen foretage opfølgning af de opstillede mål.

- 2 0 -

3. ORGANISATIONENS OPBYGNING

3.1. Indledning

På grundlag af drøftelserne i kapitel 2 af organisationens hovedopgaver og mål drøftes her organisationens juridiske status og opbygning, dens personalemæssige og økonomiske rammer samt finansieringen af organisationen. Som det fremgår nedenfor har udvalget været inde i forskellige overvejelser om konstruk­ tionen af organisationen. Overvejelserne har baggrund i den række af hensyn, der skal til­ godeses ved etablering af en fælles organisation, som skal være en kompetent og professio­ nel repræsentant for hovedstadsområdet i den internationale markedsføringsindsats og de erhvervsfremmetiltag, der retter sig mod de internationalt orienterede brancher og virksom­ heder i hovedstadsregionen.

3.2. Selskabsformen

Direktørudvalget har overvejet forskellige selskabsformer for den nye organisation på mar­ kedsførings- og erhvervsfremmeområdet i hovedstadsregionen. I forbindelse med allerede eksisterende kommunale fællesskaber er der således erfaringer med flere selskabstyper, hvoraf følgende kan fremhæves:

Aktieselskaber Interessentselskaber Fonde

Direktørudvalget har efter en gennemgang af fordele og ulemper ved de enkelte selskabs­ former besluttet at anbefale, at markedsførings- og erhvervsfremmeorganisationen etableres som en erhvervsdrivende fond, der stiftes af Københavns Kommune, Frederiksberg Kom­ mune, Københavns Amt, Frederiksborg Amt og Roskilde Amt, og eventuelt har deltagelse af grupper af primærkommuner i de tre amter. I overvejelserne af organisationens fremtidige muligheder - i en fondskonstruktion - for at indgå et mere forpligtende samarbejde med andre organisationer og interessenter ved udfø­ relsen af f. eks. særlige markedsføringsaktiviteter har der været peget på muligheden for at formere aktieselskaber til sådanne mere specifikke formål.

- 2 1 -

3.3. Ledelsesorganer

På denne baggrund foreslår udvalget følgende model for opbygningen af organisationens styrende organer:

* Der udpeges en bestyrelse på 13 medlemmer, hvoraf Københavns Kommune udpeger 2 medlemmer, Frederiksberg Kommune udpeger 1 medlem, Københavns Amt 2 medlem­ mer, Frederiksborg Amt 1 medlem og Roskilde Amt 1 medlem. Udpegningen a f de offentlige medlemmer a f bestyrelsen sker a f kommunalbestyrelsernes/amtsrådenes midte. * Disse 7 medlemmer udpeger herefter 6 udvildige medlemmer fra erhvervslivet, ar­ bejdsmarkedets parter samt uddannelses- og forskningsinstitutioner. Valgperioden fa l­ der sammen med kommunalbestyrelsens/amtsrådenes funktionsperiode.

* Bestyrelsen konstituerer sig selv, og udpeger direktionenfor organisationen.

* Såfremt primærkommunerne i de tre amter ønsker at deltage i organisationen, vil pri­ mærkommunerne i hvert amt få tilbudt en bestyrelsespost, idet det forudsættes, at pri­ mærkommunerne juridisk og økonomisk forpligter sig på lige fod med de fem stiftende enheder.

* Antallet a f bestyrelsesmedlemmer vil således kunne udvides fra 13 til højst 16 med­ lemmer.

* Da organisationens virksomhed forudsætter et omfattende samarbejde med primær­ kommunerne i hovedstadsregionen, erhvervslivet, arbejdsmarkedets parter, forsknings- og uddannelsesinstitutioner og en række organisationer på markedsførings- og er­ hvervsfremmeområdet anbefales, at organisationen mindst én gang årligt afholder en konference, hvortil alle interesserede parter inviteres. For at sikre den løbende kontakt mellem organisationen og de stiftende enheder, foreslås det, at der nedsættes et kontaktudvalg, bestående af direktionen for organisationen og le­ dende embedsmænd fra de stiftende enheder. Kontaktudvalget nedsættes permanent.

2 2

-

-

3.4. Organisatorisk design af virksomheden

Strategien for markedsføringen er baseret dels på en direkte og en virksomhedsbåret (indi­ rekte) markedsføring overfor udenlandske investorer dels på udvikling af en række virk­ somhedstilbud, der medvirker til at sikre den enkelte virksomheds fremtidige forretnings­ grundlag. Strategien, der således kombinerer markedsføring og erhvervsfremme i relation til konkrete fremstød, nødvendiggør som nævnt i afsnit 2.2 udførelse af 5 hovedopgaver. Flere af op­ gaverne er imidlertid dele af den samme proces. * Virksomhedstilbudene udvikles ikke kun til de udenlandske investorer, men skal også anvendes til mobilisering a f det hjemlige erhvervsliv. Virksomhedstilbudene er således kun første fase i processen. Virksomhedstilbudene kan i vidt omfang baseres på eksi­ sterende erhvervsfremmeordninger, der blot "re-emballeres", eller der kan udvikles særlige tilbud i samarbejde med andre aktører på området. * Erhvervslivet skal derefter bære tilbudene videre og virke som ambassadører. Det kræ­ ver, at tilbudene også gælder regionens eget erhvervsliv, hvorfor der er tale om er­ hvervsfremme i relation til et specifikt fremstød. * Sideløbende med virksomhedernes markedsføring a f tilbudene i deres eget netværk skal organisationen markedsføre dem direkte. Dette sker sideløbende med den øvrige mar­ kedsføring overfor udenlandske investorer.

* Den sidste fase i processen vil i mange tilfælde være modtagelse og servicering af in­ vestorer iforbindelse med mere konkrete overvejelser om lokalisering i regionen.

Der kan opstilles følgende krav til organisationen:

* Det er vigtigt, at ansvaret for gennemførelsen a f den ovennævnte proces ikke spredes formeget, da der så vil kunne være farefor, at processen "går i stå" p. g. a. manglen­ de opbakning og forståelse for idéen i en senere fase. • * Gennemførelsen a f processen er kompliceret, idet der kan være flere uafhængige aktø­ rer involveret, ligesom der er mange "løse ender" hen ad vejen. Det nødvendiggør en meget projektorienteret og entreprenant/visionsdrevet organisation.

2 3

-

-

* Der skal etableres et egentligt modtageapparat, der også skal forestå den løbende ser­ vicering af regionens eget erhvervsliv. Det kræver en mere driftspræget og overskue­ lig organisation af hensyn til brugervenligheden og evnen til at fange alle relevante investoremner op og tilfredsstille deres informations- og servicebehov.

Både den projektorienterede og den driftsorienterede del a f organisationen skal besid­ de et stærkt kontaktnet til såvel det kommunale bagland som erhvervslivet.

På baggrund heraf foreslås etableret en organisation, opdelt i 2 hovedfunktioner, med et sekretariat som støttefunktion, som skitseret herunder:

fig. 2.

Ledergruppe

2 4

-

-

De to hovedfunktioner ledes af hver sin chef, der er sideordnede og refererer til direktøren. De to chefer og direktøren udgør en 3-mands ledergruppe, der forestår den strategiske plan­ lægning og ledelse af organisationen. Ledergruppen er endvidere ansvarlig for udarbejdelse af markedsføringsplaner o.l. Udviklingen og gennemførelsen af alle målrettede markedsføringsinitiativer, inklusive mo­ biliseringen af det hjemlige erhvervsliv, udføres i projektafdelingen. Projektafdelingen er ansvarlig for at gennemføre et initiativ fra start til slut og for løbende at "overdrage" identi­ ficerede mulige investorer til modtagelse i serviceafdelingen. Afdelingen vil internt være organiseret efter, hvilke målrettede markedsføringsfremstød man har igang på et givet tidspunkt (jvf. "bølgerne" i strategien). Afdelingschefen er an­ svarlig for den interne ledelse og koordinering af afdelingens aktiviteter. Projektafdelingen vil forestå udviklingen af de nødvendige virksomhedstilbud, ligesom man vil præsentere disse for relevante (tilhørende målgruppen) hjemlige virksomheder som et led i mobiliseringen af "ambassadørerne". Derimod vil den løbende servicering og præsen­ tation af generelle virksomhedstilbud for erhvervslivet i øvrigt ske i den mere driftsoriente­ rede serviceafdeling. Projektafdelingen vil i konkrete markedsføringsfremstød kunne etablere ad-hoc arbejds­ grupper med deltagere fra organisationen, de kommunale enheder, erhvervslivet eller andre relevante aktører. Disse arbejdsgrupper vil kunne forestå udarbejdelsen af konkrete virk­ somhedstilbud, eventuelt ved at udbydere af eksisterende tilbud inddrages i arbejdet. Det kan f.eks. være TIC-centrene om teknologisk rådgivning til nyetablerede virksomheder.

Projektafdelingen vil også forestå kontakt til eventuelle underleverandører, der udfører konkrete delopgaver i et fremstød - f.eks. konsulenter eller ambassader og konsulater.

Serviceringen og modtagelsen af udenlandske investorer, såvel enkeltvise besøg som dele­ gationer, sker i serviceafdelingen. Denne afdeling forestår også den løbende servicering af det hjemlige erhvervsliv, herunder den førnævnte generelle præsentation af virksomhedstil­ bud.

Serviceafdelingens opgaver i forbindelse med udenlandske investorer omfatter udover selve modtagelsen bl.a. deltagelse i konkrete aktiviteter i udlandet, tilrettelæggelse af

2 5

-

-

virksomhedsbesøg, fremskaffelse af oplysninger, udførelse af forstudier, etablering af kon­ takt til lokale rådgivere etc.

Støttefunktionen "sekretariat" skal varetage daglige administrative rutiner, samt i fornødent omfang understøtte de to hovedfunktioner - f.eks. i researchsammenhæng.

3.5. Personalemæssige rammer

Organisationen vil med den her skitserede opbygning og overordnede opgaveportefølje skulle bemandes som skitseret herunder, således at der i alt er 12,5 fuldtidsansatte:

fig. 3.

Stikord til opgaver og relevante personkarakteristika på de forskellige funktioner/ medar­ bejderkategorier er anført i bilag 3. Der skal dog anføres et par generelle kommentarer:

Generelt bør organisationen beherske både engelsk, tysk og fransk på forhandlingsniveau, eventuelt spredt på forskellige medarbejdere.

2 6

-

-

Uddannelsesbaggrunden er mindre vigtig end personligheden og medarbejdernes praktiske erfaringer. Ledende medarbejdere bor dog have gennemført en højere teoretisk uddannelse.

Organisationen bør have et omfattende kontaktnet til kommuner, amter, statslig sektor, er­ hvervslivet mv. Kontaktnettet kan dog godt være spredt på forskellige personer.

3.6. Økonomiske rammer

Med den her skitserede opbygning og bemanding af organisationen vil den årlige anslåede lønsum ligge i størrelsesordenen kr. 5.200.000. Fordelingen på enkelte medarbejderkate­ gorier fremgår af bilag 3. I konsulentrapporten er det anslået, at der årligt vil være behov for en økonomisk ramme for organisationen på 20-30 mio. kr. Med udgangspunkt bl.a. i Udenrigsministeriets erfa­ ringer med omkostningsfordelingen i forbindelse med markedsføring af Danmark overfor udenlandske investorer, skønnes det, at en årlig budgetramme på 2o mio er nødvendig, hvis det aktivitetsniveau, der lægges op til i konsulentrapporten, skal nåes. Før der er foretaget detailplanlægning af organisationens aktiviteter, er det imidlertid van­ skeligt at opstille et præcist budget for organisationen. Budgettet nedenfor er derfor et groft skøn over fordelingen af udgifter på hovedposter. Skønnet over lønudgifter og administrative udgifter bygger dels på Ernst & Youngs forslag til organisationens bemandning og lønniveau, dels på Fonden Wonderful Copenhagen's anslåede udgifter til administration i budgettet for 1994.

Udgifterne til husleje er baseret på leje af ca. 500 m2 kontorlokaler til en m2-pris på 800 kr. I de 500 m2 er indregnet mødefaciliteter ("investorhotel") til udenlandske gæster mv.