Herman Blom en Peter Prud’homme van Reine - Effectief samenwerken in interculturele teams

1.1  Definitie

Toch wordt ook deze definitie bekritiseerd, omdat ‘cultuur is een systeem’ heel mechanistisch klinkt voor zoiets ongrijpbaars als cultuur. Het suggereert dat je een ‘cultuursysteem’ tot in detail objectief kunt vastleggen. Echter, als je een cultuur bestudeert, moet je er rekening mee houden dat je eigen cultuur als een filter werkt waardoorheen je informatie waarneemt en evalueert, en op basis waarvan je interpreteert en oordeelt. Cultuur zal dus altijd iets on grijpbaars houden. In de jaren zeventig van de vorige eeuw drong steeds meer het besef door dat cultuur niet alleen belangrijk is om een land of een volk te begrijpen, maar ook invloed heeft op het functioneren van bedrijven en andere organisaties. Dat was vooral een reactie op de opkomst van Japanse bedrijven, die met een totaal andere cultuur dan westerse bedrijven zeer succesvol waren. In het Westen werd de Japanse aanpak als voorbeeld genomen. Organisatieadviseurs probeerden verklaringen te geven voor het feit dat de ene bedrijfscultuur suc cesvoller was dan de andere en hanteerden daarbij heel praktische definities. Bijvoorbeeld die van Deal en Kennedy: Deal en Kennedy benadrukten als centrale elementen van een cultuur ‘de waarden, helden, riten en rituelen, die het culturele kader vormen en als ant woord op de omgevingsuitdagingen fungeren’. Als voorbeelden van waarden noemen zij onder andere ‘Progress is our most important product’ (General Electric) en ‘Better things for better living through chemistry’ (Dupont). Het gaat hier echter niet om de dieper liggende culturele waarden zoals bedoeld in de definitie van Bates en Plog, maar om de ‘waarde-statements’ die de ma nagers van een bedrijf hebben geformuleerd om naar de medewerkers en de buitenwereld te communiceren waar het bedrijf voor staat. In de praktijk is er vaak nog een lange weg te gaan voordat dit soort value statements werkelijk in de cultuur is verankerd. De definitie van Deal en Kennedy legt dus de nadruk op de buitenkant van cultuur. Voor organisatieadviseurs is dat handig, omdat het suggereert dat je een cultuur makkelijk in kaart kunt brengen en kunt veranderen. Maar het is tegelijkertijd een beperking. Het zegt namelijk niets over waar ‘the way we do things around here’ vandaan komt en hoe je een dergelijke cultuur tot stand brengt. De organisatiedeskundige Ed Schein ging in zijn studie van een organisatie cultuur terug naar een meer antropologische definitie van cultuur. Anders dan zijn voorgangers legde hij de nadruk op de diepere lagen van een cultuur: Culture is the way we do things around here (1982, p. 4).

13