ID180319

senin 19 MARET 2018

24

Investor Daily/IST

Bambang Triwibowo Direktur Utama Perum Perumnas

M emimpin perusahaan tidaklah mudah. Perusahaan bisa tumbuh dan berkembang jika dikelola secara tepat. Sebaliknya, perusahaan yang sudah mapan sekalipun bisa limbung, bahkan ambruk bila dikelola serampangan. Adalah tugas seorang chief executive officer (CEO) untuk membuat perusahaan tetap sehat, tumbuh, dan kuat. Tapi tak semua CEO menyadari bahwa sehat saja tidak cukup bagi sebuah perusahaan. Bambang Triwibowo punya analogi yang dalam tentang perusahaan. Bagi Direktur Utama Perum Perumnas ini, memimpin perusahaan tak ubahnya menanam sebuah pohon. “Dari awal, pohon itu harus dirawat, disiram, dipupuk, disiangi, dan hama-hamanya harus dibuang agar sehat. Namun sehat saja tidak cukup. Pohon itu harus tumbuh besar dan berbuah sehingga berguna bagi banyak pihak,” kata Bambang kepada wartawati Investor Daily Laila Ramdhini di Jakarta, baru-baru ini. Bambang Triwibowo juga percaya bahwa sebuah ‘pohon’ mustahil bakal tumbuh sehat, besar, dan menghasilkan buah jika yang menanamnya tidak rukun, guyub, dan kompak. Karena itu, budaya rukun, guyub, dan kompak harus ada di setiap perusahaan. “Untuk mencapai tujuan bersama dan menjalankan program yang disepakati bersama, rukun saja belum tentu berhasil, apalagi tidak rukun,” ujar eksekutif yang pernah menakhodai PT Adhi Karya (Persero) Tbk, PT PP (Persero) Tbk, dan sekarang Perum Perumnas ini. Apa saja gebrakan yang pernah dilakukan Bambang Triwibowo? Apa obsesinya? Nilai-nilai apa yang ia tanamkan di perusahaan? Bagaimana pria kelahiran Cilacap, 65 tahun silam itu memandang BUMN? Berikut penuturan lengkapnya. Bagaimana pandangan Anda tentang BUMN? Bagi kami, peran BUMN bukan sekedar mencari profit semata, tapi juga harus berperan sebagai agen pembangunan bangsa. BUMN hadir untuk negeri sesuai bidang masing-masing, misalnya dengan cara membantu masyarakat berpenghasilan rendah. BUMN juga harus bisa mengangkat

lingkungan sekitar di mana BUMN itu berada. Nilai-nilai apa yang mesti dimiliki CEO BUMN agar perusahaan dapat meraih profit sekaligus mengemban misi sosial? Pertama, ia harus membuat perusahaan sehat dan efisien serta tumbuh berkembang menjadi besar dengan karyawan bertambah sejahtera. Kedua, ia harus membuat lingkungan di mana BUMN itu berada juga ikut berkembang, misalnya dengan memberdayakan kontraktor atau sub-kontraktor lokal, termasuk tenaga dan supplier - nya, berikut multiplier effect - nya. Ketiga, membuat program corporate social responsibility (CSR) yang diharapkan bisa ikut mengembangkan usaha dari golongan ekonomi lemah. Anda telah dipercaya memimpin Adhi Karya, PT PP, dan sekarang Perumnas. Kami lihat dari data-data yang ada, perusahaan-perusahaan yang Anda pimpin tersebut sukses dan berkembang. Apa yang sudah Anda sumbangkan kepada ketiga perusahaan? Saya berupaya meletakkan nilai- nilai sebagai dasar yang kokoh bagi perusahaan. Pertama, membuat perusahaan itu sehat, efisien, dan berkembang. Ibaratnya membuat rumah yang bisa dikembangkan. Kedua, membuat aturan yang jelas dengan governance yang baik. Ketiga, saya membuat standard operating procedure (SOP) yang jelas dan mengacu pada good corporate governance (GCG) dengan risk management - nya, melakukan efisiensi, dan meletakkan dasar bagi arah perusahaan ke depan. Keempat, melakukan pembinaan sumber daya manusia (SDM) dengan training-training dan membuat sistem carrier planning SDM yang jelas. Dari mana Anda memulainya? Berdasarkan benchmarking dengan perusahaan sejenis atau sekelas akan terlihat di mana kelemahan perusahaan pada saat itu. Dari data itu kami buat action plan bersama-sama. Sebagai contoh, di Adhi kami bekerja sama dengan Kejagung Datun sebagai pengacara negara untuk membantu piutang-piutang yang macet, sehingga piutang tersebut cair. Otomatis kesehatan perusahaan menjadi bagus. Di PT PP, kami membuat

harus dilalui agar ‘pohon’ itu berbuah? Yang pertama adalah membedah data awal perusahaan, seperti cost structure , SDM, dan seterusnya. Kedua, benchmarking atau mengadakan evaluasi perusahaan dibandingkan perusahaan selevel dan sejenis. Kami catat hal-hal yang menjadi kelemahan perusahaan. Ketiga, melakukan SWOT ( strengths, weaknesses, opportunities, and threats). Langkah keempat yaitu membuat rencana tindak lanjut berupa program-program untuk mengatasi kelemahan perusahaan serta program-program pengembangan perusahaan, lengkap dengan schedule serta penanggung jawab dan monitor evaluasinya. Baru ini adalah tahap yang paling penting, karena bila langkah ini tidak pas maka program akan gagal. Menurut salah satu konsultan dari banyak perusahaan yang melakukan transformasi, hanya 15% yang berhasil. Bukankah setiap perusahaan memiliki karakteristik yang berbeda-beda? Betul sekali, masing-masing yang kulturnya berbeda. Maka semua penerapan strategi harus pas dengan kultur perusahaan tersebut supaya strateginya jalan. Saya meniru cara Restorasi Meiji (Japan Meiji Ishin 1866-1869) yang bermaksud mengembangkan Negara Jepang seperti negara barat dengan tetap memakai budaya Jepang. Tapi intinya, saya selalu mulai dengan efisiensi dan sehat. Setelah itu baru mengembangkan dan membuat action plan bersama perusahaan memang punya karakteristik sendiri-sendiri

Acara ini saya namakan MEOK, singkatan dari Makan Enak Omong Kemajuan. Selain itu, masih banyak kegiatan lain yang tujuannya menyatukan karyawan dan menggerakkan mereka untuk mencapai tujuan bersama. Perumnas merupakan BUMN dengan karakter bisnis lebih spesifik, apa tantangannya? Dulu Perumnas diberi tanah oleh pemerintah, kemudian kami kembangkan, seperti di Depok, Klender, Bekasi, dan lain-lain. Tapi saat ini kami harus mencari tanah sendiri. Kami harus bersaing dengan para pengembang yang bisa membeli dengan harga berapa pun dan menjual rumah dengan harga berapa pun. Untuk mengatasi hal ini, Perumnas harus kreatif dan inovatif, yaitu dengan cara menjalin kerja sama atau sinergi dengan BUMN yang punya tanah idle . Makanya muncul program hunian terintegrasi dengan PT KAI, PD Pasar Jaya, Damri, dan PPD. Program utamanya adalah membuat perusahaan sehat dan menyediakan rumah sebanyak- banyaknya untuk masyarakat berpenghasilan rendah dengan tetap mempertahankan pertumbuhan perusahaan supaya peran ke depan lebih besar lagi. Kami melihat data-data tentang kesuksesan Anda. Hal ini dapat dilihat dari data-data kinerja perusahaan selama Anda memimpin dan banyaknya penghargaan kepada Anda dari dalam dan luar negeri. Obsesi yang masih ingin Anda capai? Mengakhiri tugas dengan baik dan perusahaan dalam keadaan sehat dan baik, serta sudah meletakkan dasar perusahaan untuk berkembang. Saya juga berharap manajemen diteruskan oleh orang yang lebih baik lagi dari saya. Seperti kata Tsun Tsu, ‘air mengalir melalui permukaannya masing-masing’. Strategi yang sekarang dijalankan tidak mesti sama dengan yang akan datang. Orang yang tahu tentang arah aliran adalah yang paling pantas untuk meneruskan memimpin perusahaan ini. Filosofi Anda dalam berkarier dan menjalani kehidupan ini? Bekerja sebaik-baiknya pada tempat di mana kita ditempatkan, bekerja sama dengan anak buah dan mengikuti peraturan yang ada, serta selalu mohon bimbingan dan lindungan-Nya. Seberapa penting peran dan dukungan keluarga dalam karier Anda? Sukses itu relatif. Keluarga sangat mendukung. Anak–anak saya semua sudah berkeluarga dan bekerja. Sedangkan istri saya sibuk dengan kegiatan sosial, pengajian, dan dharma wanita, sehingga saya bisa fokus pada pekerjaan. q

program-program efisiensi, namanya Spirit 08, sehingga perusahaan bertambah sehat. Setelah perusahaan itu sehat atau efisien, kami mulai mengembangkan perusahaan dengan membangun anak-anak perusahaan PP Pre-Cast, PP Property, dan unit engineering, procurement and construction (EPC) sehingga perusahaan berkembang dan besar. Di Perumnas, kami berupaya menjadikan perusahaan lebih sehat, yaitu pertama melakukan efisiensi overhead dengan berbagai reorganisasi perusahaan dan mulai masuk ke pasar hunian terintegrasi dan lain-lain, sehingga overhead yang tadinya sekitar 21% sekarang tinggal 7%. Kedua, melalui pembuatan sistem baru pembangunan rumah dengan cara precast sistem sehingga biaya konstruksi turun. Ketiga, land bank yang minim di Perumans kami atasi melalui kerja sama dengan BUMN yang memiliki tanah idle, seperti PT KAI, PT Pertani, PPD Damri, BGR, dan sebagainya. Nilai-nilai yang Anda pegang dalam mencapai kesuksesan perusahaan? Menurut saya, memimpin perusahaan itu seperti menanam sebuah pohon. Dari awal, pohon itu harus dirawat, disiram, dipupuk, disiangi, hama-hamanya dibuang agar sehat. Kriteria sehat itu kan dapat dilihat atau dihitung dengan rasio-rasio kesehatan perusahaan. Namun sehat saja tidak cukup. Pohon itu harus tumbuh besar dan berbuah sehingga berguna bagi banyak pihak atau bagi para pemangku kepentingan, baik pemegang saham, karyawan, maupun masyarakat luas. Tahapan apa saja yang

karyawan supaya programnya sesuai dengan kultur perusahaan dan action plan dapat dijalankan. Gaya leadership yang Anda terapkan? Saya menerapkan budaya rukun atau guyub dan kompak dalam menjalankan program yang disepakati bersama. Filosofinya, untuk mencapai tujuan bersama, rukun saja belum tentu berhasil, apalagi tidak rukun. Bisa dijelaskan lebih rinci? Sesuai buku The Art of War, Tsun Tzu , bila atasan dan bawahan sudah bersatu, berarti kemenangan. Bila pasukan sudah bisa disatukan maka unit pasukan yang paling berani tidak berkesempatan maju sendirian dan unit pasukan yang paling lemah tidak akan lari dulu. Selain itu, tanpa keharmonisan, tidak ada ekspedisi militer yang dapat dilakukan dan tidak ada formasi pertempuran yang dapat dibentuk. Kami melihat Anda tipe pimpinan yang tidak menjaga jarak dengan bawahan. Bagaimana cara mengimplementasikannya dalam memajukan perusahaan? Saya baca buku Energi Positif . Salah satu cara supaya energi positif itu keluar adalah dengan makan bersama. Contohnya di restoran, orang yang ramai-ramai makan bersama itu semua gembira, tidak ada yang bertengkar. Karena yang terjadi, yang keluarnya merupakan energi positif. Cara ini saya jalankan di PT PP dan Perumnas. Secara periodik, kami datangkan makanan-makanan atau kuliner terbaik dari daerah- daerah dan kami, biasanya direksi, kepala divisi, dan manajer makan bersama. Setelah selesai, kami diskusi usulan-usulan untuk menjadikan perusahaan lebih baik dan lebih baik lagi. Biasanya banyak usulan yang muncul, yang terpilih kami buat program pelaksanaannya. Sesuai teori Maslow, seseorang ingin dihargai keberadaannya, sehingga yang tidak usul, akan malu sendiri. Karier l Direktur Teknik dan Pemasaran PT PP (Persero) Tbk (2002-2005) l Direktur Operasi dan Pemasaran PT PP (Persero) Tbk (2005-2008) l Direktur Utama PT Adhi Karya (Persero) Tbk (2008-2011) l Direktur Utama PT PP (Persero) Tbk (2011-2016) l Direktur Utama Perum Perumnas (2016-sekarang) Nama: Bambang Triwibowo Tempat/tahun lahir: Cilacap, 1953 Pendidikan: Fakultas Teknik Universitas Gadjah Mada (1975-1979)

Investor Daily/IST

D i tengah kesibukannya sebagai pucuk pimpinan tertinggi di Perum Perumnas, Bambang Triwibowo selalu menyempatkan waktu untuk menyaksikan pertunjukan teater secara rutin. Teater Koma adalah satu kelompok teater yang disukai Bambang. “Menyaksikan teater adalah cara untuk menyeimbangkan hidup,” kata Bambang. Teater, seperti seni lainnya, disebut Bambang sebagai sarana hiburan dan ekspresi terbaik

bagi manusia. “Menyaksikan pertunjukan seni juga untuk meningkatkan imajinasi yang bisa bermanfaat ketika menjalankan perusahaan,” tutur dia. Selain menikmati pertunjukan teater, Bambang Triwibowo gemar mendengarkan musik, membaca buku-buku auto biografi orang-orang besar. “Saya juga suka berolahraga golf sebagai sarana untuk bersosialisasi dan bercanda bebas dengan teman-teman,” papar dia. (ldr)

Made with FlippingBook HTML5