MANUAL DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL.COACHING

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

MANUAL ACADÉMICO

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL A

TRAVÉS DEL COACHING

EOBS.ES

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL A TRAVÉS DEL COACHING

INDICE

1. COACHING. ............................................................................................................................ 3

Preguntas Poderosas. Estructura de una conversación de Coaching. .......................... 3 1.1.

Ontológico. Las Once Competencias de la ICF. ............................................................. 6 1.2.

Inteligencia Emocional: Emociones y Estados de Ánimo. ........................................... 17 1.3.

Reconstrucción Lingüística de las Emociones. ............................................................ 25 1.4.

Como Diseñar Estados de Ánimo Óptimos para el Logro de Resultados.................... 26 1.5.

Anclajes Emocionales. ................................................................................................. 31 1.6.

2. TRABAJOS DE ENERGÍAS...................................................................................................... 32

Apertura, Determinación, Estabilidad y Flexibilidad................................................... 32 2.1.

La Energía del Centramiento. ...................................................................................... 38 2.2.

Déficit y Excesos de Energías....................................................................................... 39 2.3.

Diseño de Futuro. ........................................................................................................ 41 2.4.

Cómo Crear el Futuro que Queremos y no el que Creemos. ...................................... 43 2.5.

Diseño de proyectos desafiantes. ............................................................................ 44 2.6.

Indicadores de medición. .......................................................................................... 47 2.7.

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1. COACHING.

Preguntas Poderosas. Estructura de una conversación de 1.1. Coaching.

En el coaching se considera un regalo privilegiado recibir preguntas que

posibiliten nuevas y diferentes opciones, nuevos puntos de vista, etc.… lo que

permitirá a quién las recibe emocionarse de nuevo y cambiar la interpretación

limitadora que le hacía sufrir. A éste tipo de preguntas es a las que se le llama en

coaching, preguntas PODEROSAS o POTENCIADORAS:

o Breves, claras (evitar dobles negaciones, pasivas…) y concisas.

o Abiertas (la respuesta puede ser múltiple, sin estar circunscrita a dos opciones)

y que le aporte información valiosa (y nueva) al coachee. La pregunta abierta

concede espacio al cliente para la reflexión y para explorar situaciones y

experiencias de forma descriptiva, y sobre todo permitirá al coachee llevar su

propia agenda, y no la del coach (utilización de su propio lenguaje, aportación

de información en el orden que él desea, etc.…). Si bien es cierto lo anterior,

también conviene destacar que las preguntas cerradas (sólo caben dos

respuestas, SÍ/NO,…) pueden tener su lugar en el Coaching, si se pretende:  Obtener una información precisa (“confirmas que ¿te ha

gustado?”, “según te he entendido, ¿has querido decir…?”).  Gestionar una situación puntual en la que el cliente ha hablado mucho y se ha perdido en su propio razonamiento.  Obtener un compromiso con respecto a una acción decidida

por el cliente.

o Centradas en un solo tema y orientadas hacia el futuro y sobre el objetivo (más

que al pasado y sobre los bloqueos).

o Pertinentes (dirigidas a la meta), que llevan a la reflexión de la persona y se

hacen cuidando y potenciando la identidad de la persona, yendo al núcleo de la

misma para desde ahí iniciar una reestructuración profunda.

o Creativas, ya que han de sorprender al coachee y desafiarlo a afrontar nuevos

puntos de vista. La sorpresa es una emoción básica que asume un papel muy

importante en el ser humano, incluso con repercusión fisiológica potenciadora.

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Algunos beneficios de hacer preguntas poderosas pueden ser:

 Aumentar la toma de conciencia del coachee a través de la reflexión,

y motivar al mismo pues invita a que éste encuentre la solución por

sí mismo.

 Cambiar el enfoque limitante por uno potenciador.

 Aportar mayor claridad de la situación actual y de las opciones.

 Fomentar la responsabilidad del coachee.

 Generar posibilidades de cambio.

 Ayudar a resolver situaciones de forma positiva.

 Fomentan la creatividad e innovación, involucran,…

 Elevan la consciencia de su ser, su hacer y su tener.

La mayoría de las preguntas poderosas comienzan por:

1. ¿QUÉ? Descubre actitudes, conductas.

2. ¿CUÁNDO, DÓNDE? Atención al tiempo y a la situación geográfica.

3. ¿CÓMO? Indaga en experiencias, capacidades, dones, habilidades y lleva

a la acción.

Suele estar aceptado dentro del coaching que a una interacción coach-coachee

se le aplique la regla 80/20, esto es, que el cliente debería hablar el 80% del tiempo y

el coach el 20% del tiempo.

Tras una pregunta poderosa es recomendable:

1) Aplicar un SILENCIO: para el coach, el silencio consiste básicamente en

saber cómo permanecer callado, sabiendo cómo evitar intervenir en el “discurso” del

cliente, evitando también expresar sentimientos o reacciones y hacer preguntas. Esta

técnica o habilidad suele ser la más difícil para numerosos coaches principiantes. El

silencio puedo ser considerado la técnica o habilidad “esencial” en el coaching. El

silencio del coach crea un espacio en el cual el cliente puede desvelar su estructura de

referencia y explorar su territorio personal. La pregunta más poderosa… puede ser un

buen SILENCIO.

2) Devolver una pregunta: centrándola sobre la última parte de la respuesta

dada por el cliente, poniendo especial importancia al tono de voz y a la comunicación

no verbal, para que el coachee “aprecie” un cambio en forma de mayor énfasis en esta

pregunta.

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Si nos centramos en preguntas poderosas para cuestiones concretas y a modo

de ejemplo, podríamos destacar:

 La pieza fundamental en el coaching: ¿Qué es lo que quieres, lo

que realmente quieres? Para clarificar la situación: ¿Qué es

cierto de todo eso? ¿Qué pertenece al ahora y qué pertenece al

pasado? ¿Qué te pasa en este momento? ¿Qué es lo que ha

funcionado y lo que no?.

 Provocar reflexión sobre creencias: ¿Estás seguro de eso?

¿Realmente crees que es así? ¿ Podría ser de otra manera?

 Para definir identidad: ¿Quién estás siendo en estos momentos?

¿Qué hay que haces tan bien que sorprendes a los demás?

¿Quién/qué tendrías que ser para superar esto? ¿Este eres

realmente tú? ¿Cuál es tu deseo más profundo?

 Con esta entramos ya en la Misión Misión de vida: ¿Cuál es el

sentido de tu vida? ¿Para qué haces lo que haces? ¿Para qué

estás aquí? ¿Cuáles son tus sueños?

 Preguntas de desafío (para hacer que salga de su zona de

confort): ¿De qué forma puedes cambiar la situación? ¿No

puedes hacer algo mejor? ¿Hasta cuándo vas a seguir haciendo

lo mismo? ¿Qué más tiene que ocurrir para que te decidas a

actuar? Esto hace que la persona se proyecte a futuras

posibilidades. Para que se proyecte a futuros estados deseados.

Sirve para recoger información sobre los obstáculos pasados o

futuros o las posibles “ganancias secundarias”.

La Estructura de una Conversación de Coaching.

Una conversación de Coaching comienza con la declaración de quiebre que

hace el coachee y su petición de Coaching. Sin esta petición, explícita o implícita, no

existe coaching.

Posteriormente, tiene lugar la indagación de parte del Coach, para poder

comprender el quiebre, articularlo, conocer la estructura básica de coherencia del

coachee y relevar información sobre su estructura y su historia.

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Una vez que el Coach tiene información sobre la estructura básica del

coachee, comprende el quiebre declarado y lo profundiza, puede arriesgar

una interpretación (devolución) que le permita al coachee entender por qué no ha

podido, hasta el momento, resolver su problemática.

Si la interpretación es validada por el coachee, puede suceder que el quiebre

se amplíe o se transforme.

Lo cierto es que la interpretación permite quitar “la transparencia”, hacer el

“insight” necesario y así desplazar al observador hacia otra mirada que expanda sus

posibilidades de acción.

El momento en que el coachee adquiere una nueva mirada es trascendente. En

un breve tiempo, cambió el observador que era – al menos en el tema en cuestión- .

Hay que anclar ese aprendizaje. No olvidemos que el Coaching es un

proceso de aprendizaje y que para que algo sea aprendido debe perdurar en el

tiempo.

Ontológico. Las Once Competencias de la ICF. 1.2.

La Escuela Ontológica o Escuela Chilena tiene tres grandes representantes:

Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla.

Esta escuela parte de una serie de principios para ayudar a su coachee a

identificar qué tipo de observador está siendo y le enseña a convertirse en un

observador distinto, más eficaz en sus situaciones del día a día, aprendiendo a

aprender.

Los tres grandes postulados de esta escuela son:

 Se Interpreta a los seres humanos como seres lingüísticos: El

lenguaje es lo que nos hace a los humanos ser el tipo de seres que

somos. El lenguaje es clave para comprender los fenómenos humanos.

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 Se Interpreta el lenguaje como generativo: El lenguaje sirve para

describir la realidad, pero, además, crea realidades. La forma en la que

hablamos contribuye a que seamos como somos. Al hablar modelamos

nuestra realidad y el mundo en el que vivimos.

 Se Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en

el lenguaje y a través de él: Este tercer postulado se deriva de los dos

anteriores, apostando por la capacidad que tenemos de inventarnos a

nosotros mismos a través del lenguaje, permitiéndonos jugar un papel

activo en el diseño del ser en el que deseamos convertirnos.

Además, esta escuela parte de los siguientes principios:

 No sabemos cómo son las cosas, sólo cómo las interpretamos. No

tenemos acceso a la verdad, sólo a nuestra verdad. Por eso puede

decirse que lo que observamos nos da tanta información sobre lo

observado como sobre quien observa. De este modo, podemos decir

que hay interpretaciones que nos dan poder e interpretaciones que nos

cierran puertas. El lenguaje no es inocente, abre y cierra posibilidades

en la vida.

 No sólo actuamos de acuerdo a como somos, también somos de

acuerdo a nuestro modo de actuar. La acción genera ser. Nuestras

acciones nos permiten transformarnos, nos hacen diferentes. Este

principio nos abre camino al aprendizaje, ya que con nuestras acciones

podemos llegar a modificar nuestra identidad.

Con estos dos postulados, mediante esta rama del coaching, la persona que

aprende a observar la vida de un modo diferente aprende también a actuar diferente.

Las Once Competencias de la I.C.F.

Las competencias están agrupadas en cuatro apartados que se encajan

lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas.

Los grupos y las competencias individuales no están ni ponderadas ni

ordenadas según su importancia o prioridad. Todas son fundamentales para el Coach:

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A) Establecer los cimientos:

1.- Adherirse al código deontológico y estándares profesionales.

2.- Establecer el acuerdo de Coaching.

B) Crear conjuntamente la relación:

3.- Establecer confianza y cercanía con el cliente.

4.- Estar presente en el Coaching.

C) Comunicar con efectividad:

5.- Escuchar activamente.

6.- Realizar preguntas potentes.

7.- Comunicar directamente.

D) Facilitar aprendizaje y resultados:

8.- Crear consciencia.

9.- Diseñar acciones.

10.- Planificar y establecer metas.

11.- Gestionar el progreso y responsabilidad.

1. Cumplimiento de los alineamientos éticos y los estándares

profesionales.

Entender la ética y los estándares del coaching y habilidades para aplicarlos

apropiadamente en todas las situaciones de coaching.

a. Comprende y demuestra en su propio comportamiento

los estándares de conducta de la ICF.

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b. Comprende y aplica todos los alineamientos éticos de la

ICF.

c. Comunica claramente las distinciones entre coaching,

consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo.

d. Dirige a su cliente a otro profesional de apoyo si es

necesario, reconociendo cuando esto es necesario y

cuando los recursos están disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching .

La habilidad de comprender lo que se requiere en una interacción específica de

coaching y llegar a acuerdos con el futuro cliente sobre el proceso de coaching y la

relación a establecer.

a. Comprende y discute efectivamente con el cliente los

alineamientos y los parámetros específicos de la relación

de coaching. (por ejemplo: logística, horario, valores de

las sesiones, inclusión de otros si es apropiado).

b. Llega a acuerdo sobre lo que es apropiado en la relación

y sobre lo que no es apropiado, sobre lo que se está

ofreciendo y lo que no se está ofreciendo y sobre las

responsabilidades del cliente y del coach.

c. Determina si hay una dupla efectiva entre su metodología

de hacer coaching y las necesidades del posible cliente.

3. Establecer Confianza y Cercanía con el cliente.

La Habilidad para crear un ambiente seguro y de apoyo que produzca

permanente respeto y confianza mutua.

a. Demuestra preocupación genuina por el bienestar y

futuro del cliente.

b. Demuestra

continuamente

integridad

personal,

honestidad y sinceridad.

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c. Establece acuerdos claros y mantiene sus promesas.

d. Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su

estilo de aprendizaje y de su ser.

e. Provee apoyo permanente y felicita nuevos

comportamientos y acciones, incluyendo aquellas que

involucran riesgo y miedo al fracaso.

f. Pide permiso para hacer coaching al cliente en áreas

delicadas o nuevas.

4. Presencia del coach.

La habilidad de ser totalmente consciente y crear una relación espontánea con

el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y confiable.

a. Está presente y es flexible durante el proceso de

coaching, bailando en el momento.

b. Hace uso de su propia intuición y confía en el

conocimiento interno de cada uno – “sigue la

corazonada”.

c. Está abierto al “no saber” y se arriesga.

d. Observa variadas formas de trabajar con el cliente, y

elige la más efectiva en el momento.

e. Usa el humor de manera efectiva para crear liviandad y

energía.

f. Cambia confiadamente de dirección y perspectiva y

experimenta con nuevas posibilidades para su propia

acción.

g. Demuestra confianza en trabajar con fuertes emociones y

puede manejarse y no sentirse sobrepasado o atrapado

por las emociones del cliente.

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5. Escucha activa .

La habilidad de enfocarse por completo en lo que el cliente está diciendo y no

está diciendo, para comprender el significado de lo que se dice en el contexto de los

deseos del cliente, y apoyar la auto expresión del cliente.

a. Pone atención al cliente y a su agenda, y no a la propia

agenda para el cliente.

b. Escucha las preocupaciones del cliente, sus metas,

valores y creencias acerca de lo que es y no es posible.

c. Distingue entre las palabras, el tono de voz, y el lenguaje

corporal.

d. Resume, parafrasea, repite, hace de espejo a todo

aquello que el cliente ha dicho para asegurar claridad y

entendimiento.

e. Motiva, acepta, explora y refuerza las expresiones del

cliente en cuanto a emociones, percepciones,

preocupaciones creencias, sugerencias, etc.…

f. Integra y trabaja sobre las ideas y sugerencias del

cliente.

g. Comprende la esencia de la comunicación del cliente y

ayuda al cliente a que se maneje en este sentido por

encima de desarrollar largas historias descriptivas.

6. Preguntas Poderosas.

La habilidad para hacer preguntas que revelen la información necesaria para

un beneficio máximo en la relación de coaching y para el cliente.

a. Haga preguntas que reflejen una escucha activa y un

entendimiento de las perspectivas del cliente.

b. Haga preguntas que evoquen descubrimiento,

profundización, compromiso o acción.

c. Haga preguntas abiertas que brinden una mayor claridad,

posibilidad o nuevo aprendizaje.

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d. Haga preguntas que movilicen al cliente hacia lo que él

desea, no preguntas que le pidan al cliente que se

justifique o busque en el pasado.

7. Comunicación Directa .

La habilidad de comunicarse efectivamente durante las sesiones de coaching y

utilizar un lenguaje que tenga un gran impacto en el cliente.

a. Es claro, articula claramente lo que dice, es directo al

compartir y dar retroalimentación.

b. Refrasea y articula para ayudar a que el cliente

comprenda desde otra perspectiva lo que él o ella desea

o sobre lo que está inseguro/a.

c. Define claramente los objetivos del coaching, la agenda

de las reuniones, el propósito de las técnicas o los

ejercicios a usar.

d. Utiliza el lenguaje apropiado y es respetuoso del cliente.

e. Utiliza metáforas y analogías para ayudar a ilustrar un

punto o para describir una foto verbal.

8. Abrir espacios de conocimiento o darse cuenta.

La habilidad para integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de

información y hacer interpretaciones que ayuden a que el cliente caiga en cuenta y de

esta manera logre los resultados esperados.

a. Va más allá de lo dicho al evaluar los cometarios del

cliente, no se queda atrapado en la descripción que el

cliente hace de los eventos.

b. Utiliza preguntas para una mejor comprensión, claridad y

conocimiento.

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c. Identifica junto con el cliente sus preocupaciones

subyacentes, la manera típica y tradicional en que el

cliente percibe el mundo y a sí mismo, las diferencias

entre los hechos y las interpretaciones, la disparidad

entre pensamientos, sentimientos y acciones.

d. Ayuda a los clientes a que descubran por ellos mismos

los nuevos pensamientos creencias, percepciones,

emociones, estados de ánimo, etc., que fortalecen su

habilidad para tomar acciones y lograr aquello que es

importante para ellos.

e. Comunica perspectivas más amplias a los clientes e

inspira al compromiso para cambiar puntos de vista y

encontrar nuevas posibilidades de acción.

f. Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores

interrelacionados que les afecta tanto a ellos como a su

comportamiento.

g. Expresa claridad a los clientes de manera que les sea útil

y significativo.

h. Identifica las mayores fortalezas y los contrasta con los

espacios de aprendizaje y crecimiento y aquello que es

más importante de tratar durante el coaching.

i. Le pregunta al cliente que distinga entre temas triviales y

significativos, comportamiento situacional o recurrente,

cuando detecta una separación entre lo que se dice y lo

que se hace.

9. Diseño de Acciones .

La habilidad para crear con el cliente las oportunidades de aprendizaje

continuo, durante el coaching en situaciones del trabajo o de la vida diaria y al tomar

nuevas acciones las que llevarán de la manera más efectiva posible a los resultados

acordados para el coaching.

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a. Trabaja las ideas y ayuda al cliente a definir acciones que

le permitan demostrar, practicar y profundizar nuevos

aprendizajes.

b. Ayuda al cliente a que se focalice y explore de manera

sistemática

las

preocupaciones

específicas

y

oportunidades que son centrales para las metas

acordadas en el coaching.

c. Involucra al cliente en la exploración de ideas y

soluciones alternativas, en la evaluación de opciones y

en la toma de decisiones relacionadas.

d. Promueve la experimentación activa y el auto

descubrimiento en donde el cliente aplica lo que se ha

discutido y aprendido durante las sesiones en su trabajo

o contexto de vida particular inmediatamente después de

las sesiones.

e. Celebra los éxitos del cliente y sus capacidades para el

crecimiento futuro.

f. Desafía los supuestos del cliente y sus perspectivas para

provocar nuevas ideas y buscar nuevas posibilidades

para la acción.

g. Propone y presenta puntos de vista que están alineados

con las metas del cliente y sin apego se las presenta al

cliente para que éste las evalúe.

h. Ayuda al cliente a aplicar la política de “Hazlo Ahora”

durante la sesión de coaching, brindándole apoyo

inmediato.

i. Motiva la expansión y los desafíos pero también un ritmo

cómodo de aprendizaje.

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10. Planifica y establece las metas .

La habilidad para desarrollar y mantener un plan de coaching efectivo con el

cliente.

a. Consolida la información obtenida y establece un plan de

coaching y desarrolla metas junto al cliente que se dirijan

a sus preocupaciones y las áreas más relevantes para su

aprendizaje y desarrollo.

b. Crea un plan con resultados que sean posibles de

alcanzar, que sean medibles, que sean específicos y que

tengan fecha de término.

c. Hace ajustes en el plan como se garantiza en el proceso

de coaching y según los cambios en la situación.

d. Ayuda al cliente a identificar y acceder a distintos

recursos para aprender (por ejemplo: libros, otros

profesionales).

e. Identifica y releva los éxitos tempranos que son

importantes para el cliente.

11. La gestión de progreso y la responsabilidad personal .

La habilidad para mantener la atención en lo que es importante para el cliente,

y dejar la responsabilidad en el cliente para actuar.

a. Solicita claramente acciones para que el cliente se

movilice hacia las metas declaradas.

b. Demuestra seguimiento al preguntarle al cliente sobre las

acciones que el cliente se comprometió a generar

durante las sesiones anteriores.

c. Reconoce lo que el cliente ha hecho, no ha hecho, lo que

ha aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión

anterior.

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d. Prepara efectivamente, organiza y revisa con la

información que el cliente ha entregado durante las

sesiones.

e. Mantiene al cliente alineado entre sesiones al poner

atención al plan de coaching y sus resultados, a los

acuerdos y líneas de acción tomadas y a los temas para

las futuras sesiones.

f. Se focaliza en el plan de coaching pero está también

abierto a ajustar sus comportamientos y acciones

basados en el proceso de coaching y cambia de

dirección durante las sesiones.

g. Es capaz de moverse hacia delante o atrás en la gran

historia que da cuenta del lugar hacia donde se dirige el

cliente, contextualizando lo que se está discutiendo y

para donde el cliente se quiere dirigir.

h. Promueve la auto-disciplina en el cliente y lo

responsabiliza por aquello que acuerdan hacer, por los

resultados de una acción que se espera tomar, o por un

plan específico con claros márgenes de tiempo.

i. Desarrolla la habilidad en el cliente para que tome

decisiones, enfrente temas claves, y se desarrolle (dar

retroalimentación, determinar prioridades y fijar el ritmo

del aprendizaje, aprender y reflexionar de la experiencia).

j. Enfrenta de manera positiva al cliente cuando este/a no

ha llevado a cabo las acciones sobre las cuales hubo

acuerdo.

k. Permite que el cliente exteriorice o clarifique la situación

sin juicios o apego para así seguir con los siguientes

pasos.

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Inteligencia Emocional: Emociones y Estados de Ánimo. 1.3.

Las definiciones populares de inteligencia hacen hincapié en los aspectos

cognitivos, tales como la memoria y la capacidad para resolver problemas cognitivos,

sin embargo Edward L. Thorndike, en 1920, utilizó el término inteligencia social para

describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas. En 1940, David

Wechsler describió la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento

inteligente y sostuvo, además, que los tests de inteligencia no serían completos hasta

que no se pudieran describir adecuadamente estos factores.

Desafortunadamente, el trabajo de estos autores pasó desapercibido durante

mucho tiempo hasta que, en 1983, Howard Gardner, en su libro Inteligencias múltiples:

la teoría en la práctica , introdujo la idea de que los indicadores de inteligencia, como

el cociente intelectual, no explican plenamente la capacidad cognitiva, porque no

tienen en cuenta ni la “inteligencia interpersonal” (la capacidad para comprender las

intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) ni la “inteligencia intrapersonal”

(la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y

motivaciones propios).

El primer uso del término inteligencia emocional generalmente es atribuido

a Wayne Payne, citado en su tesis doctoral Un estudio de las emociones: el desarrollo

de la inteligencia emocional (1985). Sin embargo, esta expresión ya había aparecido

antes en textos de Beldoch (1964), y Leuner (1966). Stanley Greenspan también

propuso un modelo de inteligencia emocional en 1989, al igual que Peter

Salovey y John D. Mayer.

La relevancia de las emociones en el mundo laboral y la investigación sobre el

tema siguió ganando impulso, pero no fue hasta la publicación en 1995 del célebre

libro de Daniel Goleman, Inteligencia emocional , cuando se popularizó.

Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional”, define la emoción como

«agitación o perturbación de la mente; sentimiento; pasión; cualquier estado mental

vehemente o agitado». Para el propio autor el término emoción se refiere a un

sentimiento, y a los pensamientos, los estados biológicos, los estados psicológicos y el

tipo de tendencias a la acción que lo caracterizan.

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Las emociones, y su gestión a través la inteligencia emocional, es la clave para

que nuestras relaciones e interacciones en el trabajo sean un éxito y resulten

beneficiosas para todas las partes implicadas. Y el uso de la inteligencia emocional en

nuestras relaciones con los demás se fragua en el desarrollo de una comunicación

eficaz, en el desarrollo de la experiencia interpersonal y en ayudar a los demás a

ayudarse a sí mismos.

En el ámbito laboral, el tiempo que dedicamos en cada jornada de trabajo a

interrelacionarnos con los demás puede resultar importantísimo. La interacción con

miembros de nuestra unidad o grupo de trabajo, con jefes y colaboradores, con

clientes y proveedores puede llevarnos a negociar intereses o resolver conflictos, a

dirigir o guiar y a fomentar el espíritu de equipo.

Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la

interrelación de las y los individuos que forman parte en ella. De ahí que sea

importante para el éxito de una entidad, no sólo que todos los empleados y empleadas

aprovechen al máximo sus capacidades, sino que también ayuden a otras personas a

hacer lo propio.

La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece

conexiones y las conexiones forjan relaciones. Es fundamental disponer de una

capacidad de comunicación eficaz en el trabajo. Unas palabras equivocadas, unos

gestos imprudentes o unos conceptos mal interpretados pueden generar situaciones

no deseadas. Para mejorar nuestras relaciones con los demás debemos desarrollar

técnicas eficaces como:

 Exteriorización : transmitir con claridad al otro lo que pensamos,

sentimos y queremos.

 Asertividad : defender nuestras opiniones, ideas y necesidades al

mismo tiempo que respetamos a los demás.

 Atención dinámica : escuchar de verdad lo que dicen los demás.

 Crítica : compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y

sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona.

 Comunicación de equipo : comunicarnos en una situación de

grupo.

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Las dos habilidades fundamentales que conducen al éxito de las relaciones

interpersonales son, por una parte, la habilidad para analizar una relación y ejercitarla

de forma productiva y, por otra, la habilidad de comunicarnos en los niveles adecuados

para producir un intercambio eficaz de información.

En ese sentido, debemos reconocer las emociones y sentimientos de los

demás y reaccionar convenientemente ante los mismos, así como emplear las

emociones para resolver las situaciones de forma productiva y utilizarlas para ayudar a

los demás a ayudarse a sí mismos. Nuestra capacidad para lograrlo reforzará nuestra

posición en la organización: además de conseguir hacer más cosas por contar con el

consenso y la colaboración de las demás personas, el resto nos considerará un

miembro indispensable para tener en su grupo.

En suma, debemos ayudar a los demás a gestionar sus emociones, a

comunicarse con eficacia, a solucionar sus problemas, a resolver sus conflictos y a

sentirse motivados. Nuestra capacidad para ayudar a los demás, junto con nuestro

trato acertado en las relaciones interpersonales y nuestra propia inteligencia

emocional, pueden ayudarnos a crear una organización emocionalmente inteligente.

El Origen de las Emociones.

Las emociones son una respuesta del ser humano y suponen una valoración

de lo que está sucediendo en el exterior, y en la relación con los demás. Aportan

información sobre qué hacer y nacen a raíz de una situación vivida y la interpretación

que se hace de la misma.

Respecto al ser humano, las emociones aportan información de si se está

satisfaciendo o no los objetivos o necesidades de aquél (ejemplo de la alegría

producida cuando hemos logrado alcanzar una meta), y suponen una motivación

imprescindible para la consecución de logros y objetivos. Por otra parte, las emociones

aumentan la velocidad de aprendizaje, ya que una emoción vivida de forma intensa en

un determinado momento, dejará una huella que hará recordar esa acción y emoción

juntas cuando se produzca la primera.

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Una emoción nace cuando la realidad es diferente a lo que cada uno había

planeado/pensado o le gustaría que ocurriera en un determinado momento, y respecto

a un hecho en cuestión, produciéndose una contrariedad, siendo a ésta sensación a la

que se le pone distinto nombre (diferentes emociones). Esto lleva a determinar ya una

primera conclusión y es que la gestión emocional pasará por cambiar los hechos y/o

flexibilizar la imagen.

¿Para qué sirven las emociones?

1.- Las emociones sirven para defenderse de estímulos nocivos (enemigos) o

aproximarse a estímulos placenteros (agua, comida, juego o actividad sexual) que

mantengan la supervivencia. En éste sentido, además, las emociones son

motivadoras. Es decir, mueven o empujan a conseguir o evitar lo que es beneficioso o

dañino para el individuo y la especie.

2.- Las emociones hacen que las respuestas del organismo (conducta) ante

acontecimientos (enemigos o alimento) sean polivalentes y flexibles. Son reacciones

que ayudan a encontrar, no una respuesta fija ante un determinado estímulo (como es

un reflejo), sino que bajo la reacción general de la alerta, el individuo escoge la

respuesta, más adecuada y útil entre un repertorio posible. Ello se expande,

enormemente, con la aparición de los sentimientos (la parte consciente y subjetiva de

las emociones). Las emociones y los sentimientos de esta manera, dotan de más

versatilidad a la conducta. Y ello es de más utilidad para la supervivencia del individuo

y de la especie.

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3.- Las emociones sirven a las funciones de los dos puntos anteriores

“alertando” al individuo como un todo único ante un estímulo específico. Tal reacción

emocional incluye la activación de múltiples sistemas cerebrales (sistema reticular,

atencional, mecanismos sensoriales, motores, procesos mentales), endocrinos

(activación suprarrenal medular y cortical y otras hormonas), metabólicos (glucosa y

ácidos grasos) y en general la activación de muchos de los sistemas y aparatos del

organismo (cardiovascular, respiratorio, etc… con el aparato locomotor y músculo

estriado como centro de operaciones).

4.- Las emociones mantienen la curiosidad y con ello el interés por el

descubrimiento de lo nuevo (nuevos alimentos,…). Así, ensanchan el marco de

seguridad para la supervivencia del individuo.

5.- Las emociones sirven como lenguaje para comunicarse unos individuos con

otros (de la misma especie o incluso de especies diferentes). Es una comunicación

rápida y efectiva. En el hombre el lenguaje emocional es también un lenguaje básico

tanto entre los miembros de una misma familia como entre los miembros de una

sociedad determinada. Ello, además crea lazos emocionales que pueden tener claras

consecuencias del éxito tanto de supervivencia biológica como social.

6.- Las emociones sirven para almacenar y evocar memorias de una manera

más efectiva. A nadie se le escapa que todo acontecimiento asociado a un episodio

emocional, tanto de castigo como placentero, permite un mayor y mejor

almacenamiento y evocación de lo sucedido.

7.- Las emociones y lo sentimientos son unos mecanismos que juegan un

papel importante en el proceso de razonamiento. Los abstractos creados por el

cerebro, los procesos cognitivos en general, se crean en las áreas de asociación de la

corteza cerebral con información que ya viene impregnada de colorido emocional, de

bueno o de malo. Se piensa ya con significados emocionales. Y de ahí que, sobre esa

base, la emoción juegue un papel fundamental en la toma de decisiones conscientes

por la persona. Todo esto nos lleva a que las emociones son como los pilares básicos

sobre los que descansan casi todas las funciones del cerebro.

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EL AUTOCONOCIMIENTO. GESTIÓN EMOCIONAL INTRAPERSONAL.

“De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí

mismo” - William Shakespeare

“ La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo

primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás,

desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza ” – Weisinger.

En un primer momento consideramos que nuestros sentimientos y emociones

son obvios, aunque si nos paramos a pensar y reflexionar, nos acordaremos de la gran

cantidad de ocasiones en las cuales no hemos reconocido lo que sentíamos respecto

a algo o a alguien.

Según Daniel Goleman, el Autoconocimiento es un pilar básico a la hora de

hablar de las emociones y de la inteligencia emocional.

De forma auto reflexiva, la mente observa nuestras experiencias, incluyendo

las emociones, como si fuera un vigía de lo que hacemos y sentimos.

Este proceso requiere la activación del neurocórtex (capa neuronal que recubre

los lóbulos frontales, denominada así por ser la capa más evolutiva del cerebro), lo

que aportará, entre otras cosas, que el lenguaje será muy útil para identificar y

nombrar emociones.

Goleman define el Autoconocimiento como “ La aptitud de Conocer los propios

estados internos, preferencias, recursos e intuiciones”

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Plantea que las personas dotada de esta aptitud:

 Saben qué emociones experimentan y por qué.

 Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan,

hacen y dicen.

 Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su

desempeño.

 Conocen sus valores y metas y se guían por ellos.

Si usted no logra conocerse bien a sí mismo, a ser consciente de cuáles son

sus fortalezas y debilidades, aprender a identificar sus estados de ánimo y las

consecuencias que estos pueden tener en su comportamiento, difícilmente podrá

controlar sus reacciones y utilizarlas productivamente. Tampoco podrá comprender

bien el comportamiento de los que le rodean, identificar sus sentimientos y emociones,

ni podrá actuar con efectividad en sus relaciones interpersonales todo lo cual resulta

esencial tanto en la vida como en el trabajo.

Así, una persona con un alto grado de autoconocimiento que sabe que las

fechas límite despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y

realiza su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de autoconocimiento

será capaz de trabajar junto con un cliente exigente. Entenderá el impacto de éste en

su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así

entenderá que "las exigencias triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo

que debe llevarse a cabo". Irá un paso más adelante y desplazará su furia hacia algo

más constructivo.

“Escuchando” nuestras emociones.

Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre

nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones. Haber

descargado nuestro mal humor sobre un compañero de trabajo, puede indicarnos que

nos sentimos abrumados por alguna circunstancia. Sentir ansiedad ante una próxima

exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos. La

frustración ante un cliente puede indicarnos que no estamos transmitiendo bien

nuestro mensaje, que no es el momento más oportuno, etc.

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Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podemos

modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones.

Por ejemplo, en el caso de un arranque de cólera, podríamos ver la importancia de

tomar medidas para gestionar nuestra carga de trabajo, organizar mejor la misma o

regular su proceso.

Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira

al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a

emociones –propias y ajenas- en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones de

forma inteligente, que es lo que se quiere expresar con la “inteligencia emocional”:

hacer deliberadamente que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo

que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener

mejores resultados. La inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y

aumentar, no se trata, pues, de una cualidad que se tiene, o no se tiene.

La Inteligencia Intrapersonal

" Es el conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la

propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar

discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a

ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta ..."

La inteligencia intrapersonal es la capacidad de ver con realismo y veracidad

cómo somos y qué queremos, y de entender cabalmente cuáles son nuestras

prioridades y anhelos, para así actuar en consecuencia.

En vez de suponer que uno está dominado por sus caprichos y deseos y que

nada se puede hacer al respecto, las personas con un alto grado de inteligencia

intrapersonal pueden entender por qué sienten o piensan tal o cual cosa, y actuar en

consecuencia.

Aprender a gestionar los sentimientos para saber qué nos sucede, y llegar a

entendernos y a tratarnos con respeto y compasión mientras decidimos qué medidas

tomar para lograr equilibrio y satisfacer nuestras necesidades emocionales, nos

proporciona mecanismos para calmarnos y evita que tengamos reacciones

desmedidas frente a lo que se nos presenta.

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Se podría decir que una buena gestión emocional implicará (ante una

emoción), la siguiente secuencia de actuación:

ACEPTACIÓN

EXPRESIÓN

GESTIÓN

IDENTIFICACIÓN

VALORACIÓN

Reconstrucción Lingüística de las Emociones. 1.4.

La reconstrucción lingüística de las emociones y los estados de ánimo es un

proceso en el cual traducimos la experiencia emocional en narrativa. Lo hacemos

identificando actos del habla específicos sin tener que describir los detalles de cada

narrativa.

Cinco pasos básicos para la reconstrucción de emociones:

a) Ponte en contacto con una experiencia en particular que estés

experimentando o hayas experimentando. Vas a descubrir que para poder hacer

sentido de la experiencia hay alguna narrativa o historia disponible.

b) Escribe la narrativa original separándola en los diferentes actos del habla

que la constituyen. Si puedes identificar un evento “causante” de la experiencia,

escríbelo como una afirmación. En este caso estarás reconstruyendo una emoción. Si

no puedes identificar ningún evento en particular, identifica el juicio más relevante que

puedas encontrar.

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c) Si fuiste capaz de identificar un evento “causante”, anota tus juicios acerca

de ese evento que encontraste en la narrativa.

d) Asegúrate que en tu reconstrucción revelas tu predisposición para la acción

tan específicamente como te sea posible: castigar, declarar gratitud, reparar un daño,

esconderse, abandonar, etc.

e) Ten presente que no estás “definiendo” un estado emocional. No impongas

tu interpretación de una determinada emoción a tu experiencia emocional. Permite que

la experiencia te “hable”. Recuerda que no estamos diciendo que las emociones sean

fenómenos lingüísticos. Solamente estamos buscando “traducir” al dominio lingüístico

lo que hemos encontrado en el dominio emocional.

Hay más de una reconstrucción de lo que parece ser “una emoción”. De hecho,

el observador particular que tú eres está reconstruyendo una “experiencia”, no

definiendo la “esencia” de una emoción. El resultado puede ser que la reconstrucción

de la tristeza, la soberbia o la serenidad, por ejemplo, sea distinta en distintos

observadores.

Como Diseñar Estados de Ánimo Óptimos para el Logro 1.5. de Resultados.

La Filosofía del Lenguaje Ontológico ofrece una posibilidad diferente, en vez de

"ser vividos por la vida" podemos, en forma consciente crear un nuevo observador

cada vez, aquél que sea necesario para accionar hacia el logro declarado. La

posibilidad de "vivir la vida", ahora aparece desde el accionar comprometido a "hacer

que las cosas pasen", desde el aprendizaje como proceso de acción efectiva, desde la

elección. A diferencia de aquél, este camino genera estados de ánimo de poder, de

entusiasmo, de serena ambición, sin sufrimientos resistivos, generando espacios para

la aceptación y la paz.

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Habiendo definido al Aprendizaje como CAPACIDAD DE ACCIÓN EFECTIVA,

enfoquemos ahora el marco contextual desde dónde podremos observar nuestra

acción.

 Hablar comprometidamente.

 Escuchar activa y efectivamente.

 Distinguir emociones y estados de ánimo que abran o cierren

posibilidades de acción efectiva.

 Crear confianza como base emocional para el logro de

resultados.

 Ser el compromiso declarado, alineado con Valores, en

Integridad.

Este marco contextual, que podemos también generar desde el lenguaje lo

llamaremos PROYECTO DE RESULTADOS EXTRA-ORDINARIOS.

Ahora bien, si lo que necesitamos es un PROYECTO, primeramente

requerimos identificar que entendemos por proyecto.

PROYECTO es el conjunto de actividades interrelacionadas que tienen un

objetivo común, alcanzable autónomamente como unidad de acción en un período de

tiempo determinado, a las que están asignadas personas y recursos tangibles e

intangibles (materiales, informativos, financieros, legales, etc.).

Para qué necesitamos un proyecto?:

Para poder observar, dada tu visión declarada, el resultado de tu acción dentro

de las fases que identifican a un proyecto:

Visión: Declaración de la realidad ideal, alineada con los valores personales,

como base de la creación del contexto para la acción.

Planificación: Identificación de objetivos y diseño de esquema factible para el

logro de los mismos.

Ejecución: Coordinación de personas y otros recursos para la realización del

Plan.

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