201901Business Logistics

LEAN MANAGEMENT

eit ment By Objectives toe

Er wordt nagegaan in welke mate ze de doelen hebben bereikt en ze kunnen daarvoor worden beloond.

Ten slotte wordt de vooruitgang van de acties bijgehouden.

Samen met zijn kwaliteitsteam, dat uit 23 mede- werkers bestaat, bespreekt Luc Donckers hoe de doelstellingen kunnen worden ingevuld en welke acties nodig zullen zijn om ze te bereiken. Luc Donckers: “Daar gaan een aantal workshops aan vooraf, waarin we kunnen brainstormen over de doelen en de acties. De doelen moeten haalbaar, maar evenzeer betaalbaar zijn. We moeten ze definiëren zodat we kunnen meten of we de vooropgestelde doelen ook bereiken. Een klassieker bij ons is klantentevredenheid. Het is niet omdat het aantal klachten van klan- ten laag ligt en je leverbetrouwbaarheid hoog is, dat je klanten ook tevreden zijn. Om zeker te zijn doen we een vijftal klantenbezoeken per jaar bij de grootste klanten of bij nieuwe klan- ten. Extern gaan we in interviewvorm na of ze tevreden zijn, maar ook intern luisteren we naar medewerkers van bijvoorbeeld de productielijn, iets wat enorm wordt gewaardeerd. We vragen aan monteurs welke problemen zij ondervinden en wat ze liever anders zouden zien.” BL: Voor welke domeinen – naast klantentevreden- heid –meten jullie de kwaliteit? L. Donckers: “We meten de kwaliteit van een aantal cruciale aspecten van de job, zoals opera- tionele processen, toelevering, training, compe- tentiebeheer en zelfs het kwaliteitssysteem zelf. Maar in een groot bedrijf zoals Dana verzamel je

Luc Donckers: “Zoals het MBO-model vooropstelt, wordt elke medewerker geëvalueerd en krijgt hij feedback over wat goed en wat minder goed verloopt. Als de doelstellingen worden bereikt, is er kans op loonsverhoging.”

heel veel informatie die je allemaal moet kunnen verwerken. De vraag is dan hoe je dat allemaal beheert en meet. Klantenklachten meten we bijvoorbeeld aan de hand van ‘parts per million’. Ons management legt jaarlijks een verbetering van tien procent op. We willen de klantenklach- ten, uitgedrukt in PPM (Parts per Million), in aantal beperken en dat is gemakkelijk te meten. Maar hoe we dat streefgetal bereiken en via welke acties is een ander paar mouwen.” BL: Er bestaan verschillende manieren om de effec- tiviteit van acties te meten. Kunt u daar een aantal voorbeelden van geven?

L. Donckers: “Je kunt training als een HR-gebeu- ren beschouwen, maar in feite moet elke mana- ger van elke afdeling instaan voor de opleiding van zijn teamleden. Hij moet een trainingsplan opstellen met de vereiste competenties. Je moet kunnen nagaan hoe efficiënt medewerkers hun werk verrichten. In dat trainingsplan moet ook het mogelijks tekort in aantal medewer- kers vermeld staan. Als er bijvoorbeeld iemand met pensioen gaat, dan moet tijdig een nieuwe medewerker kunnen worden aangeworven. Een ander voorbeeld zijn de ‘quality stand downs’, een nieuw doel dat gaat over de kloof tussen kwaliteitsverwachtingen en wat er werkelijk

11

B U S I N E S S L O G I S T I C S - J A N U A R I / F E B R U A R I 2 0 1 9