GESTION INTERCULTURAL DE RRHH Y LIDERAZGO

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MANUAL ACADÉMICO GESTIÓN INTERCULTURAL

DE RRHH Y LIDERAZGO

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INDICE

Resumen Ejecutivo .................................................................................................................... 4

1. Introducción. Equipo y Liderazgo ..................................................................................... 5

2. Que es un equipo ............................................................................................................... 6

2.1 Definición ........................................................................................................................... 6

2.2 Qué es un equipo ............................................................................................................. 6

2.3 Ventajas del trabajo en equipo ...................................................................................... 7

2.4 Dimensiones de un equipo ............................................................................................. 7

3. La construcción del equipo ............................................................................................... 9

3.1 Pasos previos ................................................................................................................... 9

3.2 Condiciones básicas para el trabajo en equipo ........................................................ 11

3.3. Cómo facilitar la cohesión de un equipo ................................................................... 13

3.4 El equipo como un ente dinámico ............................................................................... 15

3.5 Factores que dificultan el trabajo en equipo .............................................................. 19

4. Liderar y coordinar equipos ............................................................................................ 22

4.1 Estilos de liderazgo ....................................................................................................... 23

4.2 Competencias que han de estar presentes en un líder ........................................... 26

5. Roles y Funciones en el Equipo ..................................................................................... 35

5.1. Análisis de los roles en un equipo .............................................................................. 35

5.2 Conflictos de rol ............................................................................................................. 41

5.3 Percepción y atribución social ..................................................................................... 42

6. La Negociación como proceso. Técnicas ..................................................................... 45

6.1 La negociación como proceso ..................................................................................... 45

6.2 El poder de las negociaciones ..................................................................................... 46

6.3 Las necesidades y las posiciones en la negociación ............................................... 47

6.4 Bases fundamentales de los procesos de negociación ........................................... 49

6.5 ¿Cómo conseguir beneficios para todas las partes? ............................................... 51

6.6 La conducta de los buenos negociadores ................................................................. 54

6.7 Cómo planifica el negociador capaz ........................................................................... 55

6.8 El comportamiento cara a cara .................................................................................... 56

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6.9 La escucha activa .......................................................................................................... 60

7. La planificación de la Negociación ................................................................................ 66

7.1 La definición de los límites ........................................................................................... 66

7.2 Dónde negociar y cómo empezar ............................................................................... 69

7.3 Las estrategias y tácticas de la negociación ............................................................. 71

7.4 El papel del tiempo ........................................................................................................ 74

7.5 Algunas preguntas y datos necesarios antes de negociar ...................................... 76

7.6. Fases de la negociación .............................................................................................. 78

7.7 Un método de planificación en la negociación .......................................................... 82

7.8 Errores más comunes en la negociación ................................................................... 85

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Resumen Ejecutivo

Hasta hace no mucho nos encontrábamos con organizaciones en las que la actividad de las personas se administraba a través de la División del Trabajo. Es decir, se consideraba la especialización de los trabajadores como una ventaja competitiva. Actualmente los mercados son cada vez más globalizados y más abiertos, y esto provoca que los empleados deban ser cada vez más multidisciplinares y flexibles. Además el valor que aportan los empleados ha pasado de ser individual a ser el valor que aporta como equipo. En este contexto las empresas se expanden no sólo en sus países de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aquí donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de las tecnologías como internet, la tecnología móvil, etc. Además del trabajo en equipo, los empleados se ven frecuentemente envueltos en situaciones donde la negociación se hace imprescindible. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. Además cada empleado e integrante del equipo debe asumir distintos roles y deben fijarse pautas de grupo en cada situación. En una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su influencia en la misma La complejidad de la "negociación" es una de sus características más relevantes y que, en definitiva indica que no hay dos negociaciones iguales. La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que exponen sus diferencias y que habrán de llegar a una solución válida para todas las partes.

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1. Introducción. Equipo y Liderazgo

Trabajar en equipo es un reto. La realidad socioeconómica de nuestra sociedad ha impulsado una nueva forma de gestionar el mundo de la empresa en la que el trabajo en grupo se hace indispensable. Trabajar en equipo no implica sólo reunir una serie de individuos con un perfil determinado, sino que supone tener en cuenta una amalgama de aspectos que otorgan complejidad al asunto. Tanta importancia tendrá el tipo de tarea como las competencias personales de cada miembro y el tipo de relaciones interpersonales que se establezcan entre ellos. Se van a ir definiendo y reflexionando sobre los elementos que condicionan el trabajo en equipo para poder identificarlos en el ámbito profesional de cada uno y de esta forma ser capaz de incidir en los aspectos favorecedores y pueda evitar o prevenir aquellos elementos que entorpecen el trabajo en equipo y el consecuente éxito del objetivo perseguido.

Veremos detenidamente cada uno de estos temas:

 Qué significa trabajar en equipo  Identificar las dimensiones básicas de cualquier equipo de trabajo

 Analizar qué pasos deben seguirse para construir un buen equipo de trabajo  Identificar y saber evaluar qué condiciones deben darse para trabajar en equipo de una forma óptima  Valorar aquellos elementos que favorecen la cohesión de los miembros de un equipo

 Identificar la etapa evolutiva en que se encuentra un equipo  Identificar y evaluar el momento por el que pasa un equipo  Analizar los factores que dificultan el trabajo en equipo

A lo largo de este documento se presentarán distintas situaciones y ejemplos vinculados al mundo de la empresa. Son situaciones muy sencillas de manera que en todo momento se pueda vincular la teoría y la práctica. Esto facilita la asimilación del contenido y su posterior transferencia a situaciones reales. Además veremos diversos elementos y procedimientos que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar y construir un equipo de trabajo. Se pretende dar una visión profunda de los elementos que determinan el trabajo en equipo y sus resultados.

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2. Que es un equipo

2.1 Definición

Si recurriéramos a la aritmética para comprobar el resultado de esta operación aditiva (1+1=3) nos daría error. Sin embargo, a nosotros nos sirve para ilustrar gráficamente el concepto de equipo. El trabajo en equipo, bajo unas condiciones y circunstancias óptimas, nos ofrece resultados superiores a los que se obtendrían de la suma del trabajo individual de cada uno de sus miembros.

A continuación nos centraremos en los elementos que definen el concepto de equipo para poder comprender qué significa trabajar en equipo.

2.2 Qué es un equipo

Un equipo es un conjunto de personas organizadas que tienen un objetivo común. De esta definición destacamos dos conceptos fundamentales:

 Está organizado  Tiene un objetivo común

¿Cómo puede tener éxito un proyecto si cada uno de los miembros del grupo trabaja por su cuenta? La simple adición de individuos no forma un equipo. Si no existe una vertebración de sus miembros, nos encontramos ante una reunión de personas, es decir, un grupo de individuos. Un ejemplo sería una orquesta: Los instrumentos deben estar sincronizados, bajo la coordinación de un director y siguiendo una misma partitura. De otra manera, el resultado podría ser un fracaso. Esta situación se asemeja al mundo laboral si pensamos en la cantidad de tareas sin resolver, en papeles que pasan de un despacho a otro, en proyectos que fracasan por problemas de coordinación entre sus miembros, etc. Además es hecho de tener una misma finalidad es lo que cohesiona y proporciona un rumbo al equipo. Lograr una meta determinada es el motor que mueve la actividad del grupo.

Todos los miembros deben tener muy claro cuál es el objetivo, compartirlo y sentirse partícipes de todo el proceso que desemboca en su logro.

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2.3 Ventajas del trabajo en equipo

Estas son las principales ventajas de trabajar en equipo.

 Amplitud de conocimientos: Un equipo dispone de más información que cualquiera de sus miembros aisladamente.  Diversidad de enfoques: El trabajo en grupo posibilita la existencia de distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión, de plantear un proyecto. Indiscutiblemente esto favorece el enriquecimiento tanto del proceso de trabajo como el crecimiento personal.  Mayor eficacia: Un equipo que funcione logra mejores resultados que los que podrían obtenerse del trabajo individual.  Motivación: El hecho de sentirse integrado en un equipo es un instrumento que favorece la motivación hacia el trabajo.  La participación hace aumentar la aceptación. Las decisiones que se toman con la participación de todos los miembros de un grupo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.

2.4 Dimensiones de un equipo

Un equipo de trabajo descansa sobre el equilibrio de cuatro pilares que convergen entre sí y se complementan. Son los que dan identidad al equipo. Si uno piensa en un equipo al que pertenezcamos y queremos transmitir a otra persona mediante una fotografía una imagen completa de ese equipo, ¿qué incluiríamos? Es posible que a la hora de tomar la imagen, y con la finalidad de que ésta fuera lo más fidedigna posible, nos preguntemos: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo y dónde? ¿Quién nos dirige?

Éstas serían las dimensiones básicas que componen un equipo de trabajo, y ahora vamos a tratar de identificarlas.

 Los miembros: El equipo está formado por unos miembros con unos perfiles profesionales que se complementan. De sus aptitudes técnicas, de sus habilidades interpersonales, de su personalidad, dependerá el tipo de relaciones que se establezcan y la calidad del trabajo. Me es imposible trabajar con Phil, es egocéntrico y no respeta mis opiniones. Con Jane formamos un buen tándem, tenemos un estilo de trabajo parecido, nos gusta planificar previamente las tareas, nos repartimos equitativamente el trabajo y coincidimos en la manera de abordar los temas. La verdad es que confiamos profundamente el uno en el otro y esto nos da seguridad.

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 El proyecto: La existencia de una tarea común será la que marcará el objetivo del equipo. Es necesario que se trate de un proyecto motivador con el que cada miembro del equipo se identifique de manera que se potencie la ilusión, que el personal se enganche a la tarea. La persona que ejerza la coordinación o dirección del equipo tendrá un papel relevante en este aspecto. Eric pertenece a un equipo de ingeniería de telecomunicaciones que ha iniciado un nuevo proyecto de comunicación por satélite: "Se me pasan las horas volando y no soy la única persona a quien le ocurre. La verdad es que todo el equipo está disfrutando mucho con este proyecto"  El clima de trabajo: Un clima emocional óptimo, basado en la cooperación, la comunicación y la confianza son ingredientes esenciales para la vida del equipo. También es muy importante un ambiente físico agradable. Debe cuidarse el espacio de trabajo: amplitud, iluminación, nivel de ruido, limpieza, contaminación, temperatura, decoración... Odio los lunes, no soporto llegar a la oficina y encontrarme con ese grupo de gente que sólo se preocupa de contentar al jefe... Me estoy intoxicando con el humo de esos cigarrillos, mis compañeros se pasan la mañana fumando. ¿Qué opinas de estos comentarios? Son frecuentes en nuestro entorno laboral y perjudican seriamente los resultados de nuestro trabajo. No nos sentirnos a gusto en un lugar nos hace sentirnos irritables, desmotivados...  El liderazgo: El equipo necesita de un líder que coordine las distintas funciones y tareas que se establecen para conseguir la meta fijada. El papel del líder, el cómo lleva a cabo su función, es decisivo para el buen funcionamiento del equipo y consecuentemente para lograr su cohesión o disgregación. Todos tenemos muy claro cuál es nuestra función en el equipo, para nosotros es importante saber que Laura siempre está allí resolviendo cualquier duda que podamos tener. Es un descontrol, Ignacio no sabe por dónde navega, es incapaz de tomar una decisión... El rol ejercido por el coordinador de un equipo puede condicionar todo el trabajo. Se puede comprobar cómo el rol ejercido por el coordinador de un equipo puede condicionar todo el trabajo.

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3. La construcción del equipo

Construir un equipo no es reunir a un grupo de individuos y someterlo a reflexiones y discusiones sobre lo que son y lo que deberían ser. Si bien es cierto que la reflexión sobre el rol individual y el proyecto común de grupo son aspectos que deben abordarse, no comprenden en ningún caso el eje fundamental que da esencia al grupo.

3.1 Pasos previos

En esta lección vamos a analizar los pasos para construir un equipo de trabajo.

 Clarificar el objetivo de trabajo

Ante todo debemos tener muy claro un objetivo de trabajo común que será el que dará sentido al equipo como tal y guiará todas las funciones y tareas.

La empresa Karch Ltd. quiere realizar un estudio sobre las causas que influyen en las bajas laborales. Dicho estudio lo encargará a un equipo de trabajo formado por personal interno.

 Definir los perfiles profesionales

Es necesario definir la variada tipología de perfiles profesionales que se precisan para llevar a cabo el proyecto. Los perfiles profesionales deben de manera que permitan realizar tareas de cierta complejidad.

Para este estudio vamos a necesitar a jefes de personal, un psicólogo, representantes de los trabajadores.

 Seleccionar el personal

A la hora de formar un equipo, el coordinador o gestor del proyecto seleccionará a las personas atendiendo a los diferentes perfiles profesionales necesarios para desarrollar el proyecto. Este proceso nos lleva a un concepto clave en la nueva organización de la empresa: la gestión por competencias . Podríamos definir competencias como el conjunto de habilidades, cualidades y aptitudes que tienen las personas y que les predisponen a realizar una serie de actividades con un buen nivel de desempeño.

Las competencias pueden ser de distinto tipo:

- Alberto tiene una gran habilidad para expresarse en público.

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Se trataría de una competencia relacionada con un rasgo o habilidad personal.

-

Ana habla perfectamente el inglés.

Se trataría de una competencia de tipo aptitud.

En consecuencia, las competencias servirán para desempeñar un tipo de actividades y no otras.

- Daniel tiene una gran capacidad organizativa, pero es un pésimo orador.

 Distribuir las tareas

La distribución de tareas se hará en función de las competencias propias de cada individuo. Es preciso conocer a fondo qué tipo de competencias está presente en cada uno de los miembros del equipo, de manera que pueda gestionarse de la mejor forma la contribución personal al proyecto del equipo.

- Lucy tiene una gran habilidad para comunicarse con los demás. Será la persona que se entrevistará con cada uno de los trabajadores.

 Identificarse con el proyecto

La identificación de cada miembro con el proyecto de equipo debe ser un proceso que se inicie desde el primer momento. La clave del éxito está en conseguir un equipo humano que se sienta orgulloso de pertenecer a la entidad en la que trabaja.

 Empezar a trabajar

Resulta imprescindible la creación de un clima de trabajo adecuado en el que impere la cooperación y el respeto, de forma que cada individuo contribuya de forma positiva al proyecto de equipo.

¿Cómo sacar partido a las competencias?

Según el tipo de tareas que se van a llevar a cabo, se dará más importancia a unas que a otras, de aquí el valor de:

 Saber identificar y discriminar en cada momento el tipo de perfil profesional que necesitamos para llevar a cabo la tarea.  Conocer a fondo las competencias de cada uno de los miembros del equipo.  Crear un clima de trabajo agradable que permita que cada individuo contribuya de forma positiva al proyecto de equipo.

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3.2 Condiciones básicas para el trabajo en equipo

¿Por qué equipos con un gran potencial técnico y con recursos más que suficientes no pasan de ser equipos mediocres? ¿Qué aspectos favorecen que un equipo se convierta en un gran equipo? Hacer equipo es comunicar con cada persona. Sólo nos comunicamos con cada persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir información, esfuerzos, éxitos e ilusiones.

Vamos a ver cómo evaluar las condiciones que deben darse para trabajar en equipo de una forma adecuada.

CASO: ¿CONFLICTO DE COMPETENCIAS?

Rose es la nueva coordinadora de un equipo de trabajo de la empresa Senses, dedicada a la fabricación de cosméticos. El equipo ya tiene cierto rodaje. Rose ha captado un serio conflicto entre dos de los miembros, Angel y Helen.

Parece que Angel siente que Helen invade algunas tareas que son competencia de él. Las reuniones de trabajo son especialmente tensas...

Un objetivo común

Es importante que los miembros se lleguen a identificar con el tipo de proyecto que se lleva a cabo, que lo sientan propio y que, a la vez, perciban que es un trabajo compartido. El trabajo en equipo permite esa dualidad.

Debemos ser capaces de compartir los resultados de una forma ecuánime, huyendo de los personalismos y de la disolución de responsabilidades.

¿Busca Helen un éxito personal? En ese caso, quizá debería recordársele a Helen qué significa trabajar en equipo.

División clara de funciones

Las tareas que cada uno de los miembros del equipo desempeña deben estar claramente definidas. Esto evitará posibles conflictos por invasión de funciones, duplicación de tareas, tareas que quedan sin cubrir... En nuestro caso parece que entre Angel y Helen hay un problema de división de funciones. Rose deberá constatar qué es lo que verdaderamente ocurre y, posteriormente, dejar muy claro qué tareas son competencia de cada uno de ellos.

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Interrelación positiva entre los miembros

El equipo está formado por personas individuales. El equipo es un todo, pero la esencia de ese todo son sus miembros y el tipo de relaciones que se dan entre ellos. Es importante crear un clima emocional y de trabajo adecuado, de manera que se favorezca la comunicación, el respeto y la ayuda mutua. Es posible que una vez solucionado el tema de clarificación de funciones, la relación entre Angel y Helen vaya mejorando paulatinamente. Ana deberá estar atenta a eso e intentar otorgarles tareas distintas pero complementarias en las que se necesite la cooperación de ambos.

De esta manera, se potenciará la relación entre ellos y a la vez se evidenciará que la aportación de uno y de otro es necesaria para el cumplimiento de los objetivos.

Comunicación

¿Existe comunicación entre los miembros del equipo? Es importante que los individuos expresen sus opiniones, desacuerdos e inquietudes. La comunicación alimenta la vida de equipo en todos los aspectos. Es necesario que la comunicación se lleve a cabo bajo una actitud de respeto de todos y hacia todos los miembros del equipo. Las reuniones de trabajo son un buen momento para potenciar la comunicación entre el grupo.

Motivación

La motivación es un aspecto fundamental en la vida de las personas, es el motor que nos mueve a actuar. Por tanto, es un factor que hay que cuidar dentro del equipo de trabajo. Aspectos como el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el crecimiento personal, el contenido atractivo de la tarea, compensación económica... deben tenerse muy en cuenta.

¿Formamos un buen equipo?

Las siguientes cuestiones le ayudarán a realizar un diagnóstico de su equipo de trabajo:

 ¿Siente que el objetivo fijado es compartido por todos los miembros?  ¿Cada miembro del equipo tiene asignada una función específica?  ¿A todos les queda clara la función de los demás o hay peligro de límites difusos entre funciones?  ¿Están asignadas todas las tareas posibles?  ¿Existe armonía dentro del equipo?  ¿Todos los miembros se sienten integrados?  ¿Existe un ambiente cooperativo?  ¿Organizan encuentros sociales ajenos al trabajo?  ¿Cómo definiría la comunicación? ¿Es fluida? ¿Qué podría mejorar?

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 ¿Siente que hay un equilibrio entre lo que da y lo que recibe?  ¿Tiene cada persona un rol y un prestigio respetado por los demás miembros?  ¿Todos los miembros se sienten responsables del éxito del equipo?  Ante un fracaso, ¿tienden a buscar culpables o lo asumen de forma global?  ¿Celebran los éxitos?

3.3. Cómo facilitar la cohesión de un equipo

Es importante que un equipo se sienta cohesionado. Si no existe cohesión, se pueden malgastar muchas energías en tensiones internas y elementos tan importantes del trabajo en equipo como compartir ideas, opiniones, apoyo mutuo no se harán efectivos. A consecuencia de todo esto, es posible que los resultados del proyecto puedan verse negativamente afectados. Vamos a aprender a valorar qué elementos facilitan la cohesión de un equipo.

CASO: ¿PELIGRA NUESTRO PROYECTO?

La empresa BabyLike es una empresa de alimentación infantil que va a sacar un producto innovador al mercado. El grupo que trabaja en este proyecto está formado por cinco miembros en dos departamentos distintos. La tensión entre ambos departamentos es un hecho evidente. Los miembros de uno y otro se identifican más con la pertenencia a su respectivo departamento que con la pertenencia a la organización en su conjunto. El equipo de trabajo se empieza a resentir, los conflictos son frecuentes, no se respetan opiniones.

Ann, la coordinadora, sospecha incluso que algún miembro se está guardando información para obstaculizar el trabajo de los demás.

¿Nos identificamos con la meta que perseguimos?

El primer y fundamental elemento será que todos los miembros coincidan en el objetivo que hay que conseguir.

Crear un producto adecuado y lanzarlo con éxito al mercado. Pero hay que asumir que el consecuente éxito o fracaso no deberá recaer sobre el departamento de marketing o el departamento de investigación, sino sobre la organización en su conjunto.

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¿Confiamos mutuamente?

La confianza es un aspecto fundamental en cualquier relación humana. La confianza implica:

 Una expectativa: Confiamos en que la otra persona actuará de cierta manera, tal como queda establecido en un compromiso previo.  Un riesgo: Confiar implica asumir el riesgo de que la otra persona no cumpla con el compromiso establecido.  Una actitud de sinceridad y cooperación: El grado de confianza hacia el otro será directamente proporcional al grado de sinceridad y cooperación que exista, y a la inversa.

¿Existe comunicación?

Una actitud que favorezca la comunicación es una premisa fundamental en el trabajo en equipo.

Más allá de nuestras mejores o peores dotes como comunicadores, lo importante es que mantengamos la actitud de querer comunicar. A la hora de comunicar, se deberá tener en cuenta: Elementos como la escucha activa, el respeto y la igualdad en las opiniones son esenciales. Cuando hay comunicación, los individuos sienten que están compartiendo ideas, opiniones, puntos de vista, ilusiones, proyectos, sentimientos, conocimientos, experiencias, momentos... Esto optimiza la identificación con el equipo y, a la vez, favorece la motivación individual. En nuestro caso será relevante que los miembros del grupo asuman esta actitud desde el primer momento. Este hecho aliviará indudablemente cualquier tensión. Podemos definir el compromiso como el grado de implicación que una persona puede poner en juego a favor de los objetivos del grupo. El compromiso implica que cada miembro del grupo invierte elementos de sí mismo en el trabajo conjunto, unos más tangibles que otros: esfuerzo, tiempo, ideas, iniciativas, afectividad... La motivación tendrá un papel relevante en el grado de implicación del individuo en el trabajo. Cada miembro del equipo debe adquirir su propio compromiso, sabiendo que su función repercutirá en el bien del equipo en general. ¿Hemos adquirido un compromiso?

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¿Cómo resolvemos los conflictos?

Distintos puntos de vista que pueden tener un componente positivo hacen madurar y avanzar al grupo, pero a la vez pueden dificultar su funcionamiento.

La manera como el grupo resuelve los posibles conflictos tiene una gran importancia en el logro de la cohesión del grupo. Sin duda alguna, en el caso de la empresa BabyLike, este aspecto deberá ser trabajado prematuramente en el equipo. Recaerá en la figura del coordinador recoger la información necesaria para poder resolver de forma exitosa el conflicto establecido entre los miembros de ambos grupos.

Algunas actitudes que ayudan a cohesionar

1. Dedicar tiempo a hablar y escuchar a la gente, interesándose por asuntos personales: ¿Cómo te han ido las vacaciones? ¿Cómo te encuentras?... 2. Aportar y compartir elementos que optimicen el ambiente físico de trabajo en general y no sólo nuestro espacio individual: plantas, pinturas, fotografías... 3. Organizar eventos sociales y velar por la participación de todos, no sólo de unos pocos. 4. Asegurarse de que las noticias que afectan al equipo llegan a todos los miembros; el correo electrónico es una herramienta eficaz. 5. Esté atento a cambios de actitud en sus compañeros e intente averiguar a qué son debidos.

3.4 El equipo como un ente dinámico

El equipo es un sistema abierto en evolución que se ve influido por multitud de factores. Podríamos hacer un símil entre el periodo evolutivo de un individuo y la evolución de un equipo de trabajo.

Así, podríamos hablar de:

- Nacimiento o creación del equipo. - Crecimiento. - Maduración.

A continuación vamos a ver cómo identificar la etapa evolutiva en la que se encuentra un equipo.

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3.4.1. CREACIÓN DEL EQUIPO

En un equipo recientemente creado, los individuos inician relaciones interpersonales de cooperación, jerarquía y afecto en su primer nivel. El comportamiento de las personas es generalmente cauto, respetuoso y cada miembro se interpela a sí mismo sobre el efecto que presumiblemente pueda causar en el otro:

¿Me aceptan? ¿Se me reconoce el rol que me corresponde por mis capacidades y expectativas?

Mía se siente extraña, está a la expectativa. Así mismo, cada miembro hace una radiografía de los otros integrantes y del posible rol que van a desarrollar en el grupo. Mía se fija en Eric y pronto adivina que no van a ser afines.

1. Nacimiento o creación del equipo.

Es un momento muy importante para que se inicie de forma positiva el proceso de identificación grupal, básica para lograr la cohesión de grupo.

 Se fijan objetivos y metas.  Se distribuyen funciones.  El papel del coordinador es vital en la conducción de esta fase inicial del grupo.

2. Crecimiento

En esta fase, los miembros del equipo tienen una ubicación clara en el equipo. Se construyen relaciones más profundas de colaboración, subordinación y liderazgo. Las normas formales: funcionamiento, responsabilidades concretas, acuerdos básicos... ya están claramente diferenciadas. Es un momento en el que el grupo invierte mucha energía en la tarea a llevar a cabo.

3. Maduración

Los equipos maduran, y lo hacen hacia la consecución de tareas. Mía habla de un tiempo presente en el que el grupo ya ha iniciado un proceso de maduración. En nuestro caso este proceso se capta desde la perspectiva del tipo de relaciones que se establecen entre los miembros. El equipo reconoce una historia en común, los éxitos se consiguen gracias al esfuerzo del equipo en general y se asumen los fracasos en conjunto. Existe un proceso de individualización. Aceptamos al otro como es. Con el tiempo he aprendido a tratar a Eric... Es frecuente que se formen subgrupos unidos por afinidades. El peligro es que estos subgrupos entren en conflicto. Existe una manera de hacer y un código de valores propios que serán los que le otorguen personalidad al equipo.

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El papel del coordinador del grupo ya no es tan decisivo como en la primera fase. El equipo cobra mayor protagonismo cuando tiene una identidad propia y un rodaje importante. En los equipos maduros, aludiendo a que ya nos conocemos mucho, a veces olvidamos cuidar las relaciones con los demás, y son frecuentes comentarios, actitudes que en una etapa menos relajada nadie se atrevería a expresar. Es fundamental que cuando nos encontremos dentro de un equipo en fase de madurez, no olvidemos cuidar las relaciones interpersonales . Es frecuente olvidar este aspecto aludiendo a que todos ya nos conocemos mucho, y no en pocos casos de esta cuestión surgen importantes conflictos.

3.4.2. MOMENTOS DE UN EQUIPO

El equipo, como entidad dinámica, pasa por distintos momentos, dependiendo de multiplicidad de factores externos o internos que lo condicionan.

Es importante resaltar que los distintos momentos por los que pasa un equipo no forman un ciclo ni tienen porqué seguir un orden correlativo, sino que pueden darse en algún momento determinado de la vida de un equipo. Vamos a ver cómo identificar en qué momento se encuentra un equipo de trabajo.

CASO: LA EMPRESA CITY.COM

La empresa City.com es una empresa de publicidad. Se creó hace 5 años con un proyecto muy innovador. Desde su creación hasta nuestros días la empresa ha seguido una trayectoria concreta.

Mía y Eric son dos miembros del equipo de producción. Eric es de los trabajadores más antiguos, Mía entró hace 3 años, cuando el equipo ya estaba plenamente cohesionado.

Equipo estable

En su primer día de trabajo como miembro del equipo de producción, Mía dice: "Acabo de entrar a formar parte de un equipo donde todos parecen conocerse muy bien. Parece que todos sean muy conscientes del papel que deben desempeñar". Este comentario nos revela varios aspectos:  Es un equipo con un rodaje significativo.  En el equipo estable, hay unas reglas de comportamiento implícitas muy enraizadas.  Las funciones que debe desempeñar cada miembro están claras.  Existe un equilibrio entre las demandas y la energía invertida por cada uno de los miembros.

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Equipo en expansión

El equipo de producción, ha sido dotado con una gran suma de dinero para llevar a cabo el nuevo proyecto. Esta frase nos sugiere que:

 El equipo se propone alcanzar un nuevo objetivo, y pone en juego todos sus recursos personales y materiales.  En este momento se encuentran equipos de nueva creación o que inician un nuevo proyecto.  La mayoría de energía invertida es energía efectiva (g), el grupo está volcado totalmente en el proyecto.  El equipo en expansión puede serlo durante un periodo relativo de tiempo, a partir de ahí se equilibra y da lugar a un Equipo estable o por lo contrario, se desequilibra y se convierte en un Equipo en regresión.

Equipo en pugna

Para llevar a cabo este nuevo proyecto, la dirección de la empresa ha optado por crear un nuevo equipo de trabajo con personal de producción y personal de marketing, dos departamentos históricamente enfrentados. Las causas de esta situación pueden ser diversas:

 Desequilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.  Falta de entendimiento entre sus miembros.  Formación de camarillas con objetivos enfrentados.  Enfrentamientos debidos a tensiones interpersonales.

Es necesario buscar la suficiente información y elaborar un plan de actuación para resolver el conflicto.

Equipo en regresión

Por una desestabilización del mercado, las demandas externas han bajado en picado, el equipo de producción refleja una realidad común a toda la empresa. En lugar de avanzar en la progresiva complejidad de tareas y proyectos, el equipo retrocede. Las causas pueden estar:

1. Ligadas a las tareas:

 Las demandas externas, superan el nivel de esfuerzo que se puede dar por falta de recursos, o a la inversa.  Existe un potencial importante de recursos humanos y poca demanda, consecuentemente puede caerse en la monotonía y en la desmotivación. Este sería el factor que ha incidido negativamente en el equipo de trabajo de City.com

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2. Ligadas a emociones:

 El equipo se siente minusvalorado.  El equipo se siente injustamente tratado.  El equipo se siente desmoralizado

Es importante identificar en qué momento se encuentra su equipo de trabajo, para poder tomar decisiones de cambio en caso necesario. Si transformamos en preguntas todas las características que hemos estado refiriendo a cada equipo se podrá tener una radiografía del momento del equipo y valorar aquellos aspectos que deben optimizarse.

3.5 Factores que dificultan el trabajo en equipo

¿Por qué nos cuesta tanto trabajar en equipo? No es extraño en el mundo laboral o universitario oír esta pregunta. Muchas veces hemos reflexionado al respecto y hemos invertido gran cantidad de energía en el aspecto organizativo del equipo y, sin embargo, algo sigue fallando.

A continuación, se analiza y valora aquellos factores que pueden entorpecer el trabajo en equipo, a fin de que podamos prevenirlos o resolverlos.

CASO: ¿QUÉ NOS OCURRE?

James es el nuevo coordinador de un proyecto de innovación del departamento de producción de un laboratorio farmacéutico. Ha invertido una gran cantidad de esfuerzo y tiempo en seleccionar el personal adecuado para formar su equipo de trabajo. Al cabo de un mes de trabajar duro, se encuentra con la ingrata sorpresa de que dos de los miembros del equipo piden la baja laboral por estrés. Argumentan que las demandas que se les hacen son desmesuradas y que no sienten que su esfuerzo sea reconocido.

Presión externa y desajuste a la realidad

Un miembro del equipo de trabajo puede sentirse presionado:

 Por parte de la jerarquía superior, cuando existe un nivel de exigencia demasiado elevado.  Por la política de la empresa: agresiva, se utilizan medios poco éticos, no se respetan los puestos de trabajo...

Roger ya no trabaja con nosotros, desde que la empresa se fusionó el periodo de contratación no supera los dos años.

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 Por parte de quien hace la demanda: plazos de entrega excesivamente ajustados...  Por falta de recursos humanos y materiales suficientes.

En el caso de este laboratorio parece que exista una presión externa intensa. Debería averiguarse si es cierto y, en tal caso, saber quién la ejerce.

 En la planificación debe haber una previsión de recursos y plazos de entrega razonados.  La empresa debe tomar conciencia de que el mejor capital es el humano, al cual debe atenderse y gestionarse de una forma adecuada.

Falta de apoyo y cooperación

La falta de apoyo puede venir dada por diferentes miembros de una misma empresa:

 De los superiores: Vuestra misión es rendir al máximo, para eso se os paga, y hay que tener mucho cuidado con el cliente.  De los miembros del grupo: Yo me las tuve que arreglar solito, así que ahora apáñatelas tú sola...  De los subalternos: Pedro se niega a pasarme este documento al ordenador, dice que no es su trabajo. Yo tengo que realizar un montón de gestiones, sin las cuales el proyecto no va a tirar adelante. La falta de reconocimiento del trabajo realizado por los miembros de un grupo que han expresado los trabajadores está relacionada con una falta de apoyo de los superiores. Esto, evidentemente, influirá en su nivel de motivación, en su autoestima y, en consecuencia, en su rendimiento. Para evitar este tipo de situación, hay que:  Atender todos los aspectos que favorecen la cohesión del grupo.  Transmitir a la empresa la idea de que los aspectos materiales no son por sí solos fuente de motivación.  Asegurarnos de que se percibe un equilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.

Situación personal

Algunas situaciones de carácter personal podrán influir negativamente en la actividad del individuo:

 Susceptible a críticas, aunque sean de tipo constructivo.  Egocéntrico.  Egoísta.  Inestable emocionalmente.  Mal comunicador.  Irresponsable.

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 Inflexible.  Que atienda a familiares.  Enfermo.

¿Cómo actuar?

 Aclarar funciones, evitando posibles conflictos de roles.  Conocer a fondo las características personales de cada miembro y el tipo de relaciones que crea con los demás. Esto puede favorecer una óptima organización de tareas y funciones.  Poner en juego en todo momento actitudes que fomenten la empatía.  Luchar por el desarrollo de políticas sociales dentro de la empresa.  Falsas expectativas. Creía que este trabajo era otra cosa.  Incapacidad para asumir el rol previsto. Puede haber algún factor interno que haya favorecido esta situación. ¿Por qué en equipos sometidos a igual presión, hay individuos que se ven seriamente afectados y otros no? ¿Cómo prevenir este aspecto?  Informar claramente de la función que se desempeña en el puesto de trabajo.  Selección adecuada al perfil profesional que se precisa teniendo en cuenta las competencias necesarias.  No seleccionar sólo en función de los conocimientos o de la cantidad de títulos. Es conveniente reservar periódicamente un tiempo para la reflexión. 20 minutos sería un tiempo recomendable. Nos podemos centrar en estos factores y apoyarse en una tabla para ver si existe alguno de ellos en el equipo. Luego hay que anotar posibles soluciones para prevenir que afecten al rendimiento del equipo y ponerlas en práctica. Por último hay que tomar conciencia de que la prevención es la mejor arma para luchar contra los problemas. Inadaptación de estilo Tiempo de reflexión

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4. Liderar y coordinar equipos

A la hora de liderar, coordinar o dirigir equipos es posible plantearse ciertas cuestiones como: ¿Qué competencias debo poseer o desarrollar? ¿Existen estrategias, habilidades, actitudes que puedan optimizar el proceso de liderazgo? ¿Cómo puedo conducir con éxito un equipo de trabajo? Vamos a establecer pautas y consejos que pueden ayudar a tomar ciertas actitudes dentro del proceso de liderazgo, a desarrollar habilidades para dirigir un equipo centrándose sobre todo en las personas que lo componen. 1. Valorar la naturaleza del liderazgo. 2. Identificar el estilo de dirección de un equipo. 3. Analizar cada una de las funciones de gestión que deben tenerse en cuenta al dirigir un equipo de trabajo. 4. Analizar qué tipo de competencias debe reunir la persona encargada de dirigir un equipo de trabajo. 5. Valorar algunas actitudes y habilidades que nos pueden ayudar a cuidar las relaciones interpersonales dentro del equipo. 6. Analizar los pasos que debemos seguir en un proceso comunicativo. 7. Analizar una serie de habilidades que nos pueden ayudar a que nuestra comunicación sea más eficaz. 8. Valorar aspectos personales y de relación que favorecen las tareas de un buen liderazgo. Las situaciones ficticias que se plantean aquí intentan ser un reflejo de un posible entorno laboral basado en el trabajo en equipo. Se trata de potenciar ante todo la capacidad de reflexión y centrarse en aspectos como las actitudes, las habilidades que se ponen en juego e intentar transferirlas a un escenario real. No se trata de quedarse sólo con los hechos; nuestro objetivo es incidir en el terreno de las actitudes. Vamos a centrarnos en elementos que nos ayudarán a formarnos un propio concepto de lo que significa liderar un equipo, así como actitudes y habilidades que pueden optimizar ese proceso de liderazgo. Objetivos

Jon es muy extrovertido, sabe ilusionar, y con gran seguridad también sabe cómo organizar sistemáticamente el trabajo en equipo. Luis es reservado, pero se comunica con sus compañeros, ellos no dudan en acudir a él.

He aquí dos tipologías de líder de los que se han destacado aspectos muy distintos. Se percibe que ambos desempeñan óptimamente el rol de líder en su equipo de trabajo. Todas las características destacadas en ambos personajes deberían estar presentes en la figura del líder, sin embargo su gradación puede ser distinta.

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El líder es la persona capaz de movilizar a una serie de individuos con el fin de lograr una meta previamente establecida. Identificamos al líder con la persona que, al frente de un equipo, es capaz de sacarle el máximo partido en un contexto determinado.

4.1 Estilos de liderazgo

¿El líder nace o se hace?

El líder nace y se hace. Hay dos tipos de teorías al respecto:

 Teoría personalista. Es la que defiende que el líder nace. Sólo pueden ser líderes aquellas personas que tienen una personalidad determinada.  Teoría situacional. Es la situación la que hace que una persona sea líder en un momento determinado.

Un concepto más global de liderazgo considera:

 El individuo. Personalidad y aptitudes. Evidentemente hay un aspecto propio de cada individuo, pero no es el único factor.  Aprendizaje o entrenamiento en una serie de habilidades.  Oportunidad. Estar en el momento oportuno en el lugar adecuado.

Compare los dos casos expuestos al inicio y analice a qué deben su liderazgo.

Tipos de líderes:

Ésta es una posible clasificación del líder según el tipo de rol que ejerce en un grupo:

 Líderes formales. Su poder es fruto de una jerarquía determinada, marcada por el cargo que ocupan. Su influencia viene determinada por su autoridad. Los identificaríamos con el jefe o la jefa  Líderes informales. Su poder proviene de su forma de ser, son personas carismáticas. Son por lo general líderes de grupos informales.  Líderes ocasionales. Ejercen el rol de líder en una situación determinada, porque sus características responden a la necesidad del equipo. Una vez conseguida la meta propuesta, ese rol puede difuminarse.

Las categorías de esta clasificación no son excluyentes entre sí.

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La naturaleza del liderazgo:

Se trata de valorar la naturaleza del liderazgo en las personas que lo ejercen a nuestro alrededor o en nosotros mismos. Hay que identificar las características que hacen que el líder merezca su función. También nos podemos centrar en miembros del equipo que no ejerzan el liderazgo y destacar en ellos alguna característica positiva que los distinga de los demás y que esté relacionada con manera de ser, conocimientos...

¿En qué situación podría convertirse en líder de un equipo?

Desmitificar un concepto

Es preciso desmitificar el concepto de líder. El mundo de la empresa actual ya no demanda un líder carismático y a la vez autoritario. Hoy en día se pide que quien asuma las funciones de coordinador o director de un equipo de trabajo, de un proyecto o de una empresa, posea habilidades de tipo social, talento, e intuición. Veamos cual es la naturaleza del liderazgo.

CASO: ¿DÓNDE ESTÁ EL SECRETO DEL LIDERAZGO?

Neil es el coordinador de un proyecto del área de marketing de la empresa X. Su talante abierto y comunicativo lo han convertido en líder por excelencia de su equipo de trabajo. Es capaz de entusiasmar a sus colaboradores con cualquier tipo de tarea y potencia la identificación de cada uno de los miembros con el equipo de trabajo. Mike es una persona reservada. Se relaciona cordialmente con sus compañeros pero guarda las distancias. Es trabajador, organizado y posee elevados conocimientos técnicos. El director de la empresa le ha pedido que coordine un proyecto de creación de un nuevo producto electrónico. Los resultados han sido todo un éxito. El equipo ha trabajado de forma muy eficaz, cada uno de los miembros tenía muy bien definida cuál era su función. La cooperación entre ellos se ha hecho efectiva a cada momento, Mike siempre estaba disponible para solucionar cualquier duda o pequeño conflicto. Vamos a considerar tres estilos de dirección en función de:

a) La participación de los miembros del equipo en las decisiones. b) El grado de concentración del poder del directivo.

Hay que tener en cuenta que es la situación particular la que determinará el estilo apropiado y reflexionar sobre los siguientes aspectos: ¿Cuál es nuestra realidad? ¿Por quién está formado el equipo de trabajo? ¿Cuál es nuestro objetivo final?

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1. Estilo de autoridad personalizada

Sus características son:

 El director asume la responsabilidad máxima de los acontecimientos  El director señala en cada momento qué debe hacerse. Todas las decisiones deben pasar por su persona. El control sobre el grupo es absoluto

Este estilo podría ser óptimo cuando por ejemplo:

 El equipo de trabajo es novato y no tiene experiencia. Hay una situación de urgencia. Recuerde el ejemplo del jefe de bomberos.  Existe mucha desorganización en todos los aspectos: poca cooperación, objetivos difusos, funciones poco claras de los miembros...

Precaución: No se ha de caer en un estilo autócrata y dictatorial.

2. Estilo participativo

Se define por las siguientes características:

 Cada miembro tiene una función determinada de la que es responsable y en la que puede decidir.  Las decisiones que competen al grupo se toman de forma compartida  Una vez fijados los objetivos y la organización del trabajo el grupo trabaja de forma autónoma.  El director supervisa el trabajo realizado en cuanto a resultados Las decisiones que afecten a la estrategia del proyecto se consultarán con el equipo, pero la decisión última recaerá en el director. Su figura debe ser un referente de apoyo a la tarea y al individuo. Este estilo podría ser apropiado para dirigir: Un equipo de alto nivel profesional. Un equipo con una organización muy definida. Cuando por el tipo de tarea es necesaria una descentralización del poder a fin de potenciar la autonomía de los miembros.

Precaución: No se ha de caer en la premisa de "yo, uno más".

3. Estilo marcado por el consenso grupal

Sus características son:

 El rol del director es el de coordinador por excelencia. Su tarea primordial es mantener la cohesión del equipo y la identificación de sus miembros con el mismo y con la organización.

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