Cap Gemini - Document de référence 2016

CAPGEMINI : COLLABORATEURS, RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE (RSE) ET ÉTHIQUE

3.2 La gestion des collaborateurs et des talents

Gestion des talents Capgemini offre un extraordinaire gisement d’opportunités ◗ fonctions diverses et de prendre en main leur propre carrière. aux aspirations, motivations et préférences de développement propres à chaque employé, le Référentiel des Carrières & Compétences permet à chacun de définir l’évolution souhaitée, permettant aux collaborateurs de s’épanouir dans l’exercice de d’évolution professionnelle, ouvertes à tous. Afin de répondre En tant qu’organisation à dimension internationale, nous devons ◗ garantir à nos clients l’excellence et la cohérence de nos services, quel que soit le lieu où ces services sont fournis. De d’opportunités professionnelles qui s’offrent à lui. Chaque rôle nécessite des qualités personnelles structurantes et des prérequis de compétences professionnelles s’appliquent pour chaque fonction, indépendamment de la géographie. éventail normé de fonctions dans nos familles de métiers, applicables quelle que soit la région, la Business Unit (BU), le projet, le client, le secteur ou la technologie. De ce fait, tout collaborateur est en mesure d’appréhender avec facilité l’éventail les possibilités d’évolution professionnelle disponibles. Le Référentiel des Carrières & Compétences définit et décrit un son côté, tout collaborateur s’attend à une parfaite clarté dans Nos politiques et processus de promotions favorisent la ◗ diversité. comportements en matière de Leadership – tant individuel que collectif –, des efforts significatifs ont été déployés en 2016 au travers de plusieurs initiatives : Afin d’adapter et de renforcer nos capacités et nos six dimensions en étroite interdépendance : La Niaque, Business Builder , Profit Shaper , People Developer , Agile Player , Active le modèle de Leadership a été renouvelé et comporte désormais ◗ l’environnement actuel, et sont appréhendables par tous pour développer les comportements adaptés aux différents contextes business et humain de l’entreprise, et encourager les pratiques de leadership à tous les niveaux de l’organisation ; Connector . Ces dimensions reflètent les enjeux de leadership de les équipes de leadership de Capgemini sont fortes d’environ ◗ 1 500 Vice-Présidents dont les membres sont recrutés, promus, évalués et rémunérés sur la base d’une politique d’entreprise globale fondée sur les six dimensions du modèle de Leadership, développement des pratiques de Leadership sont menées pour identifier et faire évoluer les différentes catégories de leaders au moyen de revues dédiées des talents et de programmes de formation élaborés sur mesure. Les principes de mobilité au sein enfin, de nombreuses actions de management et de Units et Fonctions Support du Groupe ; et mise en œuvre de façon cohérente dans toutes les Business du groupe et l’identification de plans de succession sont Leadership

et de performance. Cette communauté vise à être le miroir de la culture d’entreprise. également des moyens de s’assurer d’une exposition continue de ces acteurs aux différents métiers, business et pratiques du groupe, renforçant leur compréhension et leur capacité d’action Formation et développement Le référentiel des Carrières & Compétences du groupe définit le ◗ parcours de développement de chaque fonction par famille d’emploi. Chaque collaborateur s’engage à maintenir son employabilité en profitant des possibilités de développement qui lui sont offertes. Dans le même esprit, les équipes de formation et l’Université du ◗ Groupe proposent une large gamme de programmes de collaborateurs. de nos clients et les différents types de compétences requis pour y répondre. Ils sont ainsi adaptés et ajustés en permanence pour aligner les évolutions des besoins de nos clients avec les expériences et les compétences de nos formation mis à la disposition de chaque collaborateur. En 2016, plus de 6,5 millions d’heures de formation ont été dispensées à plus de 185 000 collaborateurs. Tous ces programmes sont conçus pour intégrer les nouvelles technologies, les demandes canaux « virtuels ». Au travers de l’initiative Digital Age Learning , Actuellement, 36 % de la formation sont dispensés par des ◗ nous visons à optimiser l’efficacité de nos formations pour tirer le meilleur parti des technologies digitales et rendre accessibles au plus grand nombre des opportunités de développement personnel et collectif. Mobilité Capgemini encourage la mobilité au niveau national et ◗ international. En 2016, 23 537 collaborateurs ont eu l’opportunité de partir en mission à l’étranger dans plus de en priorité, recruter si nécessaire ». pourvoir via son site www.capgemini.com et, en interne, via le système My Mobility , qui met en oeuvre la politique « promouvoir 110 pays. Capgemini offre de la visibilité sur les postes à Croissance organique des effectifs en 2016 et évolution démographique dix ans. Il a franchi le cap des 100 000 salariés en septembre 2010. Ses effectifs ont encore augmenté de plus de 25 % en 2015 (principalement suite à l’acquisition de la société IGATE - 31 323 personnes au 31 décembre 2015). En 2016, il a Le Groupe employait un peu moins de 68 000 collaborateurs il y a par treize. enregistré une nouvelle croissance organique de 6,3 %. L’effectif moyen se calcule en prenant l’effectif d’ouverture et la somme des effectifs de chaque fin de mois, et en divisant le total ainsi obtenu

3

Effectif moyen

Effectif fin d’année √

Année

Nombre 64 013 97 571 114 354 121 829 128 126 137 747 177 722 185 593

Évolution

Nombre

Évolution

2006 (rappel)

7,2 % 8,1 %

67 889

11,2 % 20,1 % 10,1 %

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

108 698 119 707 125 110 131 430 143 643 180 639 193 077

17,2 %

6,5 % 5,2 % 7,5 %

4,5 % 5,1 % 9,3 %

29,0 %

25,8 %

4,4 %

6,9 %

109

Document de référence 2016 — Capgemini