52 / 94
Scrum и XP: заметки с передовой
52
•
Он должен быть хорошим слушателем.
•
Если ретроспектива проходит очень вяло, он должен быть готов задать простой, но меткий вопрос,
который подтолкнёт людей на дискуссию. Например: "Если бы можно было повернуть время
вспять и переделать этот спринт с самого первого дня, чтобы вы сделали по-другому?".
•
Он должен быть согласен тратить своё время на посещение всех ретроспектив всех команд.
•
Он должен обладать необходимыми полномочиями, которые помогли бы ему взяться за
выполнение предложенных командой улучшений, выходящих за пределы возможностей самой
команды.
Такой подход работает достаточно хорошо, но это не значит, что нет подходов намного лучше. Как только
найдёте что-то новенькое, дайте мне знать.
Изменения. Быть или не быть
Предположим, команда пришла к выводу, что "мы слишком слабо общались внутри команды, поэтому мы
постоянно мешали друг другу и переделывали архитектурные решения".
Что нам с этим делать? Организовать ежедневные встречи для обсуждения архитектуры? Внедрить новые
средства, чтобы упростить общение? Создать больше страниц в wiki? Может, и да. А может, и нет.
Оказалось, что достаточно всего лишь четко определить проблему, и она часто решается сама собой в
следующем спринте. В особенности, если на стене в рабочей комнате повесить записи по ретроспективе
спринта (что, к нашему стыду, мы так часто забываем сделать!) Имейте в виду, что каждое изменение имеет
свою цену, поэтому перед тем как его внедрять, подумайте, может, стоит ничего не делать вообще и
надеяться, что проблема станет меньше или исчезнет совсем.
Пример, приведенный выше ("мы так слабо общались внутри команды...") – это классический пример
того, что решается лучше всего бездействием.
Если в ответ на каждую жалобу пытаться что-то делать, народ с неохотой будет рассказывать про свои
даже самые мелкие проблемы, которые могут быть ужасными.
Типичные проблемы, которые обсуждают на ретроспективах
В этой главе я постараюсь описать стандарт ые проблемы, которые всплывают в ходе ретроспектив, и
возможные пути их решения.
«Нам надо было больше времени потратить на разбиение историй на подзадачи»
О, это классика жанра. Каждый день на Scrum'е можно услышать, как люди роизносят избитую до боли
фразу: "Я не знаю, что мне сегодня делать". И вам приходится изо дня в день тратить кучу времени для того,
чтобы после Scrum'а найти задачи для этих ребят. Мой совет – делайте это заранее.
Стандартные действия
: никаких. Возможно, команда сама решит эту проблему на следующем
планировании. Если же это повторяется из раза в раз, увеличьте время на планирование спринта.
«Очень часто беспокоят извне»
Станд ртные действия:
•
Попросите команду уменьшить фокус-фактор на следующий спринт, чтобы у них был более
реалистичный план.
•
Попросите команду более подробно записывать случаи вмешательства (кто и как долго). Потом
будет легче решить проблему.
•
Попросите команду переводить все внешние запросы на ScrumMaster'а или product owner'а.
•
Попросите команду выбрать одного человека в качестве "голкипера" и перенаправлять на него все
вопросы, которые могут отвлечь команду от работы. Это позволит остальной части команды