MANUAL NEUROMANAGEMENT

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INDICE

1. CAMBIANDO DEL LIDERAZGO AL NEUROMANAGEMENT..................................................... 3

Cambiando de Paradigmas............................................................................................ 4 1.1.

Potenciando las especialidades diferenciales del cerebro.......................................... 13 1.2.

La PNL como herramienta de dirección de personas.................................................. 18 1.3.

2. MOTIVANDO-ME ................................................................................................................. 23

Motivación vs. Desmotivación .................................................................................... 23 2.1.

Factores que afectan a la Motivación ......................................................................... 25 2.2.

Técnicas para potenciar la motivación........................................................................ 27 2.3.

3. OPTIMIZANDO LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................... 29

Herramientas para conocer las fortalezas de cada miembro de la organización ....... 29 3.1.

Rediseño de la organización para optimizar los recursos humanos ........................... 34 3.2.

4. POTENCIANDO LA CREATIVIDAD......................................................................................... 70

Gestionando la razón y la emoción para mejorar la Creatividad................................ 70 4.1.

La influencia de los hemisferios cerebrales en el proceso de creatividad .................. 76 4.2.

5. CAMBIANDO PARA CRECER................................................................................................. 79

6. TOMANDO DECISIONES ACERTADAS .................................................................................. 84

Gestionando las emociones para tomar decisiones más exitosas .............................. 84 6.1.

Conciencia y serenidad Vs Incertidumbre................................................................... 90 6.2.

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1. CAMBIANDO DEL LIDERAZGO AL NEUROMANAGEMENT

¿Qué es lo que hace que algunos líderes tarden milisegundos en tomar una decisión acertada y que otros tarden más y, encima, se equivoquen? ¿Por qué un individuo exitoso en un puesto fracasa cuando se lo asciende? ¿Por qué algunos equipos de trabajo tienen un alto rendimiento y otros no? La posibilidad de responder estas preguntas, entre muchas otras, en las que subyace la aspiración de hacer más competitivas a las organizaciones a partir del desarrollo de su capital intelectual y humano, ha llevado a las ciencias empresariales a construir un puente con las neurociencias y la moderna neuropsicología. "Liderar es dar energía". El modo en que influye el líder en las emociones del grupo es clave para la energía del mismo. El arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Un leve cambio en la expresión facial o el tono de voz del líder puede tener muchísimo impacto en el equipo.

En contraste con el poder y la autoridad formal brindada por la empresa, el líder debe poseer la aptitud de la influencia para ser tal.

Las personas con esta capacidad, saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará, por lo tanto, pueden conducir a todos hacia la meta buscada.

Los líderes deben poseer la aptitud del manejo de conflictos. Saber manejar con tacto situaciones tensas y personas difíciles o detectarlas antes que se generen es una de las aptitudes emocionales más importantes requeridas para liderar en los equipos de trabajo exitosos. Las personas dotadas de esta característica saben cambiar de roles según las necesidades que surgen de la negociación, desde iniciadores y coordinadores hasta dinamizadores, conciliadores o estimuladores. Esta aptitud es vital porque toda negociación lleva una carga emocional y el que sea más "inteligente emocionalmente" poseerá una ventaja clave sobre la otra parte. El liderazgo es uno de los elementos componentes de la inteligencia emocional. Se basa en inspirar y guiar a los individuos o grupos despertando entusiasmo, orientando el desempeño del equipo y poniéndose a la vanguardia. Pero no todo son rosas en la vida, también existen desventajas. La facilidad con que las emociones se extienden del líder al grupo puede generar lo que Goleman denomina "incontinencia emocional", refiriéndose a emociones destructivas que pueden filtrarse de arriba hacia abajo en el caso de un liderazgo arrogante o arbitrario logrando la desmoralización de la gente. Pero vale aclarar que una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión, sin por eso desmotivar.

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Un líder fuerte no actúa como cerebro del grupo ni toma decisiones autónomas, sino que coordina y estimula para lograr el consenso. Cuando el líder expresa su idea demasiado pronto puede llegar a producir un efecto "tiene razón, no opinemos" en sus miembros por lo que es conveniente que no opine de entrada. En este sentido, los jefes de equipo lideran mejor cuanto menos lideran. Cada aptitud emocional interactúa con las otras. Estas pueden constituir aprox. el 60% de los ingredientes para un desempeño estelar de un individuo, pero en el caso de un líder las empresas consideran que prácticamente del 80-100%. El liderazgo es casi por entero inteligencia emocional. Uno de los factores decisivos en el crecimiento del neuromanagement y el neuroliderazgo es el desarrollo de equipos que permiten observar reacciones cerebrales en el momento en que éstas se producen. Por ejemplo, qué zona se activa mientras una persona evalúa alternativas para tomar una decisión, cuáles permanecen apagadas y cuáles se encienden cuando se intenta determinar su grado de motivación, en qué medida las emociones favorecen o bloquean el funcionamiento ejecutivo, etc.

Cambiando de Paradigmas 1.1.

La figura del líder ha experimentado numerosos y sustanciales cambios a lo largo de nuestra historia reciente. Desde Julio César a Nelson Mandela, pasando por Napoleón Bonaparte o Margaret Thatcher; el liderazgo es un fenómeno imprescindible desde hace siglos. El desarrollo de paradigmas busca entender, predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso para así poder llegar a un modelo común que suponga un éxito en la dirección de grupos o equipos. Estas son algunas de las teorías más famosas y extendidas:

 El paradigma de la teoría de rasgos

Fue un esfuerzo que en las primeras décadas del siglo pasado intentó demostrar que los líderes nacen y no se hacen. Pese a cientos de estudios realizados, nunca llegaron a la ansiada lista de atributos indispensables y comunes a todos los líderes exitosos.

 La teoría del comportamiento del liderazgo

Se concentraba en las acciones específicas del líder en el trabajo. Los investigadores buscaban un estilo de liderazgo único y compartido por los mejores, que fuera claramente distinto del utilizado por los líderes ineficaces. Otra variante sobre el mismo paradigma fue estudiar la naturaleza de la labor del líder. Un buen ejemplo son las 10 funciones administrativas de Mintzberg.

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Pese a numerosos intentos por encontrar la relación entre el comportamiento del líder y las medidas de efectividad, nunca se llegó a un consenso sobre el mejor estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones.

 La teoría del liderazgo por contingencia

Considera no solo el comportamiento del líder, sino también los seguidores y la situación. Esta teoría estudia la índole del trabajo realizado, los seguidores y el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo. Se empezaron a clasificar los distintos tipos de organizaciones, así como tipo de seguidores para poder realizar los estudios.

 La teoría integral del liderazgo

Lógicamente busca combinar las teorías de rasgos, del comportamiento y por contingencia, para explicar las relaciones exitosas entre un líder y sus seguidores.

Todas estas teorías se desarrollaron entre los años 30’s y finales de los 70’s, y fueron la base principal de la multitud de libros sobre esta temática que han aparecido en las últimas décadas. Sin embargo, el paradigma se mantiene en constante cambio, acercándose continuamente a disciplinas que estudian la psique y la interrelación social para brindar una explicación holística al fenómeno de liderazgo. En los últimos años ha cambiado la forma de liderar equipos, ya que ha habido un cambio en el líder, el equipo de trabajo y, además, en la cantidad de generaciones que han ido pasando. Actualmente el contexto cambiante y diverso obliga a los directivos a desarrollar un estilo pasional, conectado con las emociones y el autoconocimiento. El desafío, adaptarse a los nuevos estilos y adquirir las habilidades que necesitarás para ello Gustavo Álvarez, profesor del Programa de Habilidades Directivas (PHD) de ADEN International Business School, plantea un cuestionamiento en los antiguos directivos, frente a la definición del concepto de equipo de trabajo como “la habilidad para trabajar conjuntamente, en pos de una visión común. La capacidad de armonizar las contribuciones individuales en favor del logro de los objetivos organizacionales”. Para conducir estos equipos, los líderes necesitan otro tipo de herramientas con las que no nos formaron ni en la escuela ni en la universidad. Habilidades que no existían hace muy poco tiempo atrás, como la gestión de emociones en el trabajo, la creatividad, la negociación y habilidades para formar espacios de trabajo con calidad de vida. Los líderes y empresas de hoy reafirman esta tendencia. Por ejemplo, Zuckerberg con Facebook, o cuando pensamos en estilos de trabajo como en Google, donde los horarios de trabajo son flexibles. Ello nos marca una forma de trabajar divertida, armónica, con espacios creativos, sin dejar de ser responsables y efectivos.

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La buena noticia es que las nuevas habilidades, necesarias para las nuevas formas de liderazgo y conducción, pueden adquirirse. Trabajar en nuestro auto conocimiento y desarrollar destrezas de percepción que nos permitan relacionarnos con nuestro mundo de una manera distinta es posible. Esta nueva dirección en la gestión del factor humano se centra en conocer los procesos neurofisiológicos implicados en la toma de decisiones y el desarrollo de las inteligencias múltiples en la persona, y por lo tanto en las organizaciones. El fenómeno de las Inteligencias múltiples fue ideado por Howard Gardner. Éste definió el concepto de Inteligencia como el potencial de cada persona y esto le llevó a establecer que dicho potencial no puede ser cuantificado, sino que solo puede observarse y desarrollarse a través de ciertas prácticas. Así pues, en referencia a las Inteligencias Múltiples, hablaba de un conjunto de capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, independientes y bien diferenciadas: Es considerada una de las más importantes. En general se utilizan ambos hemisferios del cerebro y es la que caracteriza a los escritores. El uso amplio del lenguaje ha sido parte esencial para el desarrollo de este tipo de inteligencia. • Aspectos biológicos: un área específica del cerebro llamada “área de Broca” es la responsable de la producción de oraciones gramaticales. Una persona con esa área lesionada puede comprender palabras y frases sin problemas, pero tiene dificultades para construir frases más sencillas. Al mismo tiempo, otros procesos mentales pueden quedar completamente ilesos. 1) Inteligencia lingüística

• Capacidades implicadas: capacidad para comprender el orden y el significado de las palabras en la lectura, la escritura y, también, al hablar y escuchar.

• Habilidades relacionadas: hablar y escribir eficazmente.

• Perfiles profesionales: líderes políticos o religiosos, poetas, vendedores, escritores, etc.

2) Inteligencia musical

También conocida como “buen oído”, es el talento que tienen los grandes músicos, cantantes y bailarines. La fuerza de esta inteligencia radica desde el mismo nacimiento y varía de igual manera de una persona a otra. Un punto importante en este tipo de inteligencia es que por fuerte que sea, necesita ser estimulada para desarrollar todo su potencial, ya sea para tocar un instrumento o para escuchar una melodía con sensibilidad. • Aspectos biológicos: ciertas áreas del cerebro desempeñan papeles importantes en la percepción y la producción musical. Éstas, situadas por lo general en el hemisferio derecho, no están localizadas con claridad como sucede con el lenguaje.

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Sin embargo, pese a la falta de susceptibilidad concreta respecto a la habilidad musical en caso de lesiones cerebrales, existe evidencia de “amusia” (pérdida de habilidad musical).

• Capacidades implicadas: capacidad para escuchar, cantar, tocar instrumentos.

• Habilidades relacionadas: crear y analizar música.

• Perfiles profesionales: músicos, compositores, críticos musicales, etc.

3) Inteligencia lógico-matemática

Quienes pertenecen a este grupo, hacen uso del hemisferio lógico del cerebro y pueden dedicarse a las ciencias exactas. De los diversos tipos de inteligencia, éste es el más cercano al concepto tradicional de inteligencia. En las culturas antiguas se utilizaba éste tipo de inteligencia para formular calendarios, medir el tiempo y estimar con exactitud cantidades y distancias. • Capacidades implicadas: capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y deductivo. • Habilidades relacionadas: capacidad para identificar modelos, calcular, formular y verificar hipótesis, utilizar el método científico y los razonamientos inductivo y deductivo. Esta inteligencia la tienen las personas que puede hacer un modelo mental en tres dimensiones del mundo o en su defecto extraer un fragmento de él. Esta inteligencia la tienen profesiones tan diversas como la ingeniería, la cirugía, la escultura, la marina, la arquitectura, el diseño y la decoración. Por ejemplo, algunos científicos utilizaron bocetos y modelos para poder visualizar y decodificar la espiral de una molécula de ADN. • Aspectos biológicos: el hemisferio derecho (en las personas diestras) demuestra ser la sede más importante del cálculo espacial. Las lesiones en la región posterior derecha provocan daños en la habilidad para orientarse en un lugar, para reconocer caras o escenas o para apreciar pequeños detalles. Los pacientes con daño específico en las regiones del hemisferio derecho, intentarán compensar su déficit espacial con estrategias lingüísticas: razonarán en voz alta, para intentar resolver una tarea o bien se inventarán respuestas. Pero las estrategias lingüísticas no parecen eficientes para resolver tales problemas. • Perfiles profesionales: economistas, ingenieros, científicos, etc. 4) Inteligencia espacial

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Las personas ciegas proporcionan un claro ejemplo de la distinción entre inteligencia espacial y perspectiva visual. Un ciego puede reconocer ciertas formas a través de un método indirecto, pasar la mano a lo largo de un objeto, por ejemplo, construye una noción diferente a la visual de longitud. Para el invidente, el sistema perceptivo de la modalidad táctil corre en paralelo a la modalidad visual de una persona visualmente normal. Por lo tanto, la inteligencia espacial sería independiente de una modalidad particular de estímulo sensorial.

• Capacidades implicadas: capacidad para presentar ideas visualmente, crear imágenes mentales, percibir detalles visuales, dibujar y confeccionar bocetos.

• Habilidades relacionadas: realizar creaciones visuales y visualizar con precisión.

• Perfiles profesionales: artistas, fotógrafos, arquitectos, diseñadores, publicistas, etc.

5) Inteligencia corporal – kinestésica

Los kinestésicos tienen la capacidad de utilizar su cuerpo para resolver problemas o realizar actividades. Dentro de este tipo de inteligencia están los deportistas, cirujanos y bailarines. Una aptitud natural de este tipo de inteligencia se manifiesta a menudo desde niño. • Aspectos biológicos: el control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora y cada hemisferio domina o controla los movimientos corporales correspondientes al lado opuesto. En los diestros, el dominio de este movimiento se suele situar en el hemisferio izquierdo. La habilidad para realizar movimientos voluntarios puede resultar dañada, incluso en individuos que puedan ejecutar los mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de apraxia específica constituye una línea de evidencia a favor de una inteligencia cinética corporal.

• Capacidades implicadas: capacidad para realizar actividades que requieren fuerza, rapidez, flexibilidad, coordinación óculo-manual y equilibrio.

• Habilidades relacionadas: utilizar las manos para crear o hacer reparaciones, expresarse a través del cuerpo.

• Perfiles profesionales: escultores, cirujanos, actores, modelos, bailarines, etc.

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6) Inteligencia intrapersonal

Este tipo de inteligencia nos permite formar una imagen precisa de nosotros mismos; nos permite poder entender nuestras necesidades y características, así como nuestras cualidades y defectos. Y aunque se dijo que nuestros sentimientos si deben ayudar a guiar nuestra toma de decisiones, debe existir un límite en la expresión de estos. Este tipo de inteligencia es funcional para cualquier área de nuestra vida. • Aspectos biológicos: los lóbulos frontales desempeñan un papel central en el cambio de la personalidad, los daños en el área inferior de los lóbulos frontales puede producir irritabilidad o euforia; en cambio, los daños en la parte superior tienden a producir indiferencia, languidez y apatía (personalidad depresiva).Entre los afásicos que se han recuperado lo suficiente como para describir sus experiencias se han encontrado testimonios consistentes: aunque pueda haber existido una disminución del estado general de alerta y una considerable depresión debido a su estado, el individuo no se siente a sí mismo una persona distinta, reconoce sus propias necesidades, carencias, deseos e intenta atenderlos lo mejor posible.

• Capacidades implicadas: capacidad para plantearse metas, evaluar habilidades y desventajas personales y controlar el pensamiento propio.

• Habilidades relacionadas: meditar, exhibir disciplina personal, conservar la compostura y dar lo mejor de sí mismo.

• Perfiles profesionales: individuos maduros que tienen un autoconocimiento rico y profundo.

7) Inteligencia interpersonal

Este tipo de inteligencia nos permite entender a los demás. Está basada en la capacidad de manejar las relaciones humanas, la empatía con las personas y el reconocer sus motivaciones, razones y emociones que los mueven. Esta inteligencia por sí sola es un complemento fundamental de las anteriores, porque tampoco sirve de nada si obtenemos las mejores calificaciones, pero elegimos mal a nuestros amigos y en un futuro a nuestra pareja. La mayoría de las actividades que a diario realizamos dependen de este tipo de inteligencia, ya que están formadas por grupos de personas con los que debemos relacionarnos. Por eso es indispensable que un líder tenga este tipo de inteligencia y además haga uso de ella. • Aspectos biológicos: todos los indicios proporcionados por la investigación cerebral sugieren que los lóbulos frontales desempeñan un papel importante en el conocimiento interpersonal. Los daños en esta área pueden causar cambios profundos en la personalidad, aunque otras formas de la resolución de problemas puedan quedar inalteradas: una persona no es la misma después de la lesión.

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La evidencia biológica de la inteligencia interpersonal abarca factores adicionales que, a menudo, se consideran excluyentes de la especie humana: 1) la prolongada infancia de los primates, que establece un vínculo estrecho con la madre, favorece el desarrollo intrapersonal; 2) la importancia de la interacción social entre los humanos que demandan participación y cooperación. La necesidad de cohesión al grupo, de liderazgo, de organización y solidaridad, surge como consecuencia de la necesidad de supervivencia.

• Capacidades implicadas: trabajar con gente, ayudar a las personas a identificar y superar problemas.

• Habilidades relacionadas: capacidad para reconocer y responder a los sentimientos y personalidades de los otros.

• Perfiles profesionales: administradores, docentes, psicólogos, terapeutas.

8) Inteligencia naturalista

Este tipo de inteligencia es utilizado al observar y estudiar la naturaleza. Los biólogos son quienes más la han desarrollado. La capacidad de poder estudiar nuestro alrededor es una forma de estimular este tipo de inteligencia, siempre fijándonos en los aspectos naturales con los que vivimos.

En 1995, esta inteligencia se añadió. Por lo tanto, antes se hablaba de los 7 tipos de inteligencia de Gardner.

Es en este contexto histórico-social donde surge el Neuromanagement, que es un término acuñado por Paul J. Zak que pretende dar respuesta a la gestión moderna de las organizaciones, donde los acontecimientos inesperados son cada vez más frecuentes y donde el cliché “estar preparados hoy para estar en condiciones mañana” ya no funciona.

Nestor Braidot lo define de la siguiente manera:

“EL NEUROMANAGEMENT BUSCA MEJORAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LOS LÍDERES Y LOS INTEGRANTES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO, ASÍ COMO DISEÑAR TÉCNICAS DESTINADAS A POTENCIAR EL DESEMPEÑO MEDIANTE EL DESARROLLO DE CAPACIDADES CEREBRALES”. Básicamente es la aplicación de la neurociencia a la gestión empresarial, la disciplina que explora los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados con la dirección y gestión de las organizaciones a través de la aplicación de los nuevos conocimientos generados en el ámbito de la neurociencia cognitiva. Somos criaturas emocionales, por lo que la mayoría de las decisiones que tomamos están influenciadas por nuestras emociones, por lo tanto, las funciones ejecutivas del cerebro no pueden operar a pleno rendimiento sin un adecuado liderazgo emocional.

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Conocer cómo funciona el cerebro para entender la conducta del trabajador, es de alta utilidad para la empresa, un beneficio que puede, a corto plazo, comportar grandes ganancias a nivel personal y de productividad. Por eso en las organizaciones debemos comenzar a minimizar las amenazas y maximizar las recompensas. Ante una amenaza, la reacción de una persona es primitiva e instintiva, de huida o protección. En estos casos, el cerebro segrega cortisol y adrenalina, se defiende y, lamentable e inevitablemente, se bloquea. Parece claro, por tanto, que identificar los aspectos “amenazantes” y “de oportunidad” puedan resultar tremendamente útiles para orientar nuestra gestión hacia el desarrollo real de los profesionales. Además, sabemos que el estrés daña el cerebro y tiene un gran impacto en la productividad (incluso el estrés prolongado puede modificar el tamaño del cerebro, concretamente el hipocampo). John Medina (biólogo molecular), en su libro Brain Rules dice que “soportar la tensión continua es como intentar volar un avión bajo el agua”. Las personas, en general, “escuchamos lo que queremos” y formamos nuestra propia realidad en función de nuestras expectativas y creencias. Esto se explica a través del paradigma de las expectativas. Ignoramos información negativa que no coindice con nuestras intenciones, o prestamos más atención a los datos que sí se coindicen con nuestras intenciones. Cuando transmites un mensaje, seguramente encuentras interpretaciones variadas del mismo mensaje. Esto es debido a las expectativas e intenciones que cada uno tiene como filtro de esa información, lo cual lleva a diversos resultados o comprensiones. Esto se intensifica si la persona que da el mensaje nos gusta más o menos, es decir, depende de la visión que tengamos del portador del mensaje, nuestro cerebro buscará rápidamente argumentos para validar (si nos cae bien), o refutar (si nos cae mal) lo que está diciendo . En definitiva, cuanto más creemos en algo, más potentes y certeras son nuestras expectativas, lo cual influye en el resultado final de lo que percibimos, para lo bueno y para lo malo. Por el contrario, ante un estímulo considerado como oportunidad, el cerebro genera dopamina y abre la perspectiva hacia el pensamiento racional y lógico.

Henry Ford definía este potencial de expectativas y creencias de la siguiente manera:

“Tanto si crees que puedes como si crees que no puedes, estás en lo cierto”

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Tan profundo puede llegar a ser el efecto de nuestras expectativas que, para algunos científicos, podrían llegar a explicar cómo funciona el efecto placebo. Braidot expone el siguiente ejemplo: “Jack Nicklaus, uno de los mejores golfistas de todos los tiempos, contaba que incluso antes de elegir el palo con que golpearía la pelota, practicaba cada golpe mentalmente por lo menos cinco veces. Lo visualizaba tal y como esperaba que sucediera” Otro aspecto a tener en cuenta en este nuevo paradigma de liderazgo es el Efecto Pratfall, que es un fenómeno psicológico por el cual el atractivo de una persona aumenta si se trata de alguien considerado como competente o experto pero que de vez en cuando comete algún error menor. Al mismo tiempo, el atractivo de una persona disminuye si esta persona, supuestamente “perfecta”, no comete nunca errores, o si se le ve claramente incompetente y comete errores. Dicho de otro modo, gustan los líderes y personas que rozan la perfección, pero fiables, con ese punto de humanidad que las hace más cercanas. En línea con estos conceptos, las nuevas herramientas que surgieron con el neuromanagement focalizan en la optimización de funciones neurocognitivas: atención, memoria, aprendizaje, planificación y velocidad de procesamiento, entre otras, aplicadas a las actividades relacionadas con la conducción y gestión de organizaciones.

Estos son algunos de los principios básicos del neuromanagement en la gestión de las personas:

1- Empatía

Para mejorar el rendimiento de su equipo un líder tiene que entender cómo cada miembro percibe los eventos. Para este fin, cada persona tiene las neuronas espejo, que forman la base de nuestra capacidad de sentir a los demás (empatía), las cuales no sólo trabajan cuando actuamos, sino también cuando se observan las acciones de otras personas (aquello de predicar con el ejemplo).

2- Singularidad

No todos reaccionamos de igual forma a los estímulos. Para un empleado una fuerte patada sería la mejor motivación, sin embargo, otro podría acabar petrificado solo por un grito, y no lograría el éxito a menos que reciba el reconocimiento y agradecimiento. Es la emoción y no la racionalidad, la que guía a las personas en un proceso de toma de decisiones, y es en ese concepto el que debemos trabajar.

3- Densidad de atención

Lograr densidad de atención, requiere desarrollar capacidades de autorregulación emocional y de relajación, para permitir una conexión interior de la propia persona.

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Para que un proyecto que involucre un cambio importante sea aceptado con un menor grado de resistencia, es imprescindible que la adquisición de densidad de atención lleve a la autogeneración de “momentos de entendimiento” (el instante en que el cerebro de una persona hace “clic”).

4- Promover la neuroplasticidad auto dirigida

La neuroplasticidad es el fenómeno mediante el cual el aprendizaje y la experiencia modifican continuamente al cerebro en forma temporal o permanente. La “autodirección” implica la asunción consciente de una dirección y de los contenidos hacia los cuales orientar esa “plasticidad neuronal”. También es importante convertirnos en un “gran contador de historias”. Un líder tiene que controlar y motivar a su equipo con “historias”, porque las personas pensamos y entendemos mejor en términos de narrativas. Es decir, presentar los proyectos y tareas de tal manera que los empleados estarían dispuestos a hacer todo lo posible (enrolarlos en la “historia”) para alcanzar esos objetivos. Esta “historia” nos inspira a hacer todos los esfuerzos posibles para alcanzar un objetivo común. Cuando un líder cuenta un relato inspirador y logra unir los objetivos de los empleados y los del negocio, ya no es necesario recurrir a la retroalimentación, premios o largas explicaciones. De hecho, algo fundamental en un líder es “seducir” con una historia que le ayude a construir un sentido de pertenencia entre los integrantes del equipo y darles la oportunidad de actuar de acuerdo con sus principios de vida y experiencias, para lograr los objetivos.

Potenciando las especialidades diferenciales del cerebro 1.2.

El liderazgo es un área extremadamente compleja. Se trata de un tema que se ha estudiado y se estudia en el ámbito animal (invertebrados y vertebrados), pero que es relevante para la comprensión de los grupos humanos. Desde la biología y la zoología, surgió la etología, un área que aportó muchas luces acerca de las fuerzas biológicas que impulsan el liderazgo y su función. Tal vez la función más importante del liderazgo en una especie dada es la de garantizar la supervivencia de la especie, mediante la cohesión de un grupo que garantiza la supervivencia de la especie (búsqueda de alimento, movilidad, exploración, protección frente a riesgos) y su conservación (a través de la procreación). El proceso involucra la selección natural, lo que permite usualmente a los machos sanos de una especie reproducirse, relegando a todos aquellos individuos que no poseen capacidad física para sobrevivir.

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Desde el punto de vista biológico es fundamental la puesta en marcha de circuitos neuroendocrinos, que forman el cerebro primitivo, que participan en funciones diversas que incluyen la función visual, motora, conductual (agresividad) y reproductiva (feromonas, hormonas sexuales). El macho líder ejerce un control sobre su grupo y los mecanismos para ejercer su liderazgo están relacionados con el uso de la fuerza y de infundir temor en su grupo y frente a otros grupos de igual o diferente especie. En el ámbito humano, estos mecanismos biológicos básicos también son empleados, pero no son los únicos. Además del uso de la fuerza física resultado de la actividad del cerebro primitivo, están involucradas las actividades mentales superiores del neocerebro (lenguaje, juicio, raciocinio, toma de decisiones, etc.); para generar mecanismos de persuasión en donde se involucra el lenguaje para transmitir ideas. Sin embargo, en el tema de liderazgo podemos encontrar dos actores dinámicos: el líder y los seguidores. El líder debe poseer características especiales y su influencia, que depende de sus funciones mentales, puede producir resultados positivos o negativos, lo cual puede determinar la prosperidad y vida de él mismo y sus seguidores o el fracaso y la muerte de los mismos Las decisiones tomadas por el líder al declarar una guerra, inducir luchas por afinidades deportivas, religiosas o raciales entre otras, dependen de las características del líder, su historia, sus vivencias y su pensamiento, que afectarán a sus seguidores. Los seguidores por su parte, como grupo de individuos, tiene características especiales (características emergentes propias del grupo) que no posee el individuo cuando está fuera del grupo. Es diferente el individuo (padre o hijo de familia) cuando actúa en el seno familiar, que cuando actúa en un grupo político, religioso, deportivo, cultural o antisocial. En estos casos la responsabilidad individual se diluye en el colectivo y se crean patrones de conducta que usualmente son propios del grupo. El líder puede manipular a sus seguidores y explotarlos para que cumplan objetivos personales, o puede ejercer como guía para lograr un beneficio colectivo. El carácter del líder, derivado de su adecuado desarrollo, su madurez neurológica y mental, será determinante para el destino del grupo. Alteraciones en el desarrollo, estructura y función cerebral, debida a múltiples causas (enfermedades neuropsiquiátricas, uso y abuso de drogas, secuelas de trauma y violencia, entre otras muchas) puede alterar el carácter y la orientación del líder. Pero estas mismas características son aplicables a los seguidores y determinarán actitudes pasivas y conformistas del grupo o una actitud más proactiva y crítica. Dada las crisis sociales actuales de todo orden y la sensación de ausencia de verdaderos líderes, este es un campo que requiere mucho más estudio y una aproximación transdisciplinaria que incluya no solo psicólogos, neurólogos, psiquiatras y/o neurocientíficos, sino que además incluya ciencias humanas y sociales en general. El tema de estudio no debe ser exclusivamente, como hasta ahora, el del líder y el liderazgo, debe involucrar el estudio de los seguidores lo cual, en un mundo donde las revueltas sociales son cada vez más frecuentes, puede contribuir a la comprensión y solución de muchas de las crisis actuales.

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Los últimos avances en neurociencia y en la investigación del genoma han detectado como hay genes relacionados con el ejercicio del poder y cómo este puede llegar a modificar el cerebro del que manda, sus emociones, empatía y relación con los otros. Un ejemplo de ello es la amígdala, una pequeña porción de nuestro cerebro que se ha especializado, entre otras funciones, en el análisis de lo que es diferente de nosotros, en identificar a los ajenos, una percepción que interpreta como una posible señal de peligro. También la corteza prefrontal medial, el surco temporal superior derecho y la corteza occipital medial se activan en presencia de personas de nuestro grupo, lo que nos proporciona una sensación subjetivamente agradable. Todas estas áreas contribuyen, con el ejercicio del poder, a mantener la cohesión, acentuando las similitudes entre sus miembros y las diferencias con los que no lo son. Y ello nos lleva a establecer que para ejercer el liderazgo es necesario tener un temperamento especial. Este talento especial requiere de unos ingredientes facilitadores de comportamientos de búsqueda y consecución por mandar. Simplificando, es lo que se denomina macho alfa, por comparación con otros primates que también se estructuran socialmente en grupos, aunque en la especie humana no se restrinja en absoluto al sexo masculino. A todo ello contribuyen factores neurohormonales y neuroquímicos, como la testosterona, hormona que abunda más en hombres que en mujeres y que se relaciona no sólo con aspectos de la diferenciación sexual sino también con el deseo de dominancia social. La testosterona no sólo cambia la conducta, sino la anatomía del sujeto dominante (en los primates, sobre todo), cuyos cuerpos aumentan de tamaño y su pelo se platea. Además, numerosos estudios apuntan que las características más valoradas en los líderes son el carisma, una cierta impulsividad, autoconfianza y creatividad a la hora de buscar nuevas soluciones a los problemas. En los grupos más jerarquizados, los sujetos que se encuentran en los niveles más bajos del organigrama social tienen niveles más altos de cortisol, la hormona del estrés. Todo ello podría resultar beneficioso en un líder, pero a menudo estas características van asociadas también a impetuosidad, incompetencia impulsiva, rechazo a escuchar y a aceptar consejos, imprudencia y falta frecuente de atención a los detalles, lo que a su vez puede resultar desastroso y causar daños de grandes proporciones, como la historia no deja de mostrarnos. Decididamente, un líder precisa un temperamento especial. Los pocos trabajos que se han efectuado son muy significativos. Estudios recientes con parejas de gemelos idénticos, que comparten el 100% del genoma, y con gemelos fraternos, que comparten muchos menos genes, permitió establecer que la heredabilidad de la capacidad del liderazgo se sitúa en torno al 24%, lo que no está nada mal para un carácter del comportamiento en el que confluyen muchos factores diferentes. Sin duda el líder se hace, pero también nace.

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Además, también se identificó un gen directamente relacionado con esta capacidad. Se trata del receptor neuronal de la acetilcolina (CHRNB3, según las bases de datos del genoma humano), y su función es recibir y transmitir información. En función de la variante concreta que tengamos para este receptor, partiremos de una mejor o peor predisposición para ser líderes natos. La acetilcolina es un conocido neuromodulador que actúa a nivel de la plasticidad neural, de los sistemas de recompensa del cerebro (influyendo en el neurotransmisor clave, la dopamina) y del nivel de activación general del mismo, lo que en terminología neurocientífica se denomina arousal. Estos datos hablan por sí mismos, puesto que sin duda el nivel de activación general del cerebro influye en la capacidad de liderazgo, y el sistema de recompensa hace que el líder sienta placer al ejercer el poder y, por eso, quiera seguir ejerciéndolo. La selección natural y el acervo genético pueden ser factores importantes para delimitar los roles en animales sociales. Llegados a este punto cobra especial importancia la siguiente cuestión: ¿Nacemos líderes o nos esforzamos para serlo? En muchos grupos de animales, la actividad coordinada se ve facilitada por la emergencia de líderes y seguidores. No obstante, muchos de los grupos experimentan cambios frecuentes en el papel de líder. Recientemente, un grupo de investigación de la Universidad de Cambridge ha mostrado en parejas de peces espinosos (Gasterosteus aculeatus) que es posible modificar el papel de estos animales reforzando su conducta con comida. De todas formas, lo curioso es que el líder es capaz de adoptar el papel de seguidor con relativa facilidad mientras que el seguidor es incapaz de liderar. Nadie duda de que no todos los líderes sean iguales. Hagamos un pequeño salto en el tiempo: 11 de febrero de 1945, palacio de Livadia (Ucrania). Se da por terminada la conferencia de Yalta y se firma el acuerdo entre los tres principales líderes aliados de la Segunda Guerra Mundial: Winston Churchill, Franklin D. Roosevelt y Stalin. Es un acuerdo que cambiará el mapa político mundial y la historia, firmado entre los tres líderes que pusieron fin a la pesadilla del nazismo. Winston Churchill sufría de un trastorno bipolar y pasaba de profundas depresiones melancólicas, que él mismo llamaba black dogs (perros negros), a episodios hipomaníacos (eufóricos) en que se mostraba francamente irritable, agresivo, perdía grandes cantidades de dinero jugando, recibía visitas políticas en ropa interior o en la bañera, prácticamente no dormía y consumía grandes cantidades de whisky. Stalin, a su vez, sufría de algún tipo de trastorno que cursaba con paranoia –probablemente un trastorno delirante crónico–, y estaba convencido que todo el mundo le quería matar. Anecdóticamente, en su nota de pésame a Eleanor Roosevelt, le expresó el convencimiento de que su marido Franklin había sido envenenado y le ofrecía su ayuda en la investigación y búsqueda del culpable.

Adolf Hitler sufría alguna forma de trastorno de la personalidad, posiblemente de características paranoides y narcisistas.

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Se podría argumentar que en tiempos de guerra ponemos nuestros destinos en manos de los líderes más arriesgados, pero la realidad es bien distinta: uno de los pocos estudios realmente fiables al respecto muestra que casi la mitad (el 49%) de los presidentes de los EE.UU. entre 1776 y 1974 sufrían algún tipo de trastorno mental: el 24% sufría de depresión, el 8% de trastorno bipolar y otro 8% de alcoholismo. Esta lista incluye nombres tan ilustres como Abraham Lincoln (depresión psicótica), Theodore Roosevelt (primo de Roosevelt y también con trastorno bipolar), Richard Nixon (abuso alcohólico) y Dwight D. Eisenhower y Lyndon B. Johnson (ambos con trastorno depresivo). La magnitud de estos hechos es tal que algunos expertos hablan del síndrome de Hubris (arrogancia), que relaciona psicopatología y poder. “La historia de la locura es la historia del poder. Porque imagina el poder, la locura es a la vez la impotencia y la omnipotencia. Ella necesita el poder de controlarlo. Al amenazar a las estructuras normales de la autoridad, la locura se dedica a un diálogo –un interminable monólogo a veces monomaníaco– sobre el poder”. En conclusión, el poder cambia el cerebro y viceversa. Algunos sencillos experimentos consistentes en otorgar un papel de poder o sumisión a sujetos experimentales control tan sólo durante un rato, mientras dura el experimento, detectan que el que manda se vuelve más frío emocionalmente, más distante, menos empático con sus congéneres y más motivado en pensar en sí mismo. No se han hecho esos estudios con personas poderosas comparándolas con otras que no lo son, así que no puede responderse a la pregunta de si la proclividad temperamental previa al poder produce todavía más frialdad emocional que dar poder a quién no lo busca. La prepotencia o arrogancia derivada del acceso al poder se desarrolla sólo después de haber ejercido el mando durante un período de tiempo, y se caracteriza por una acentuación de rasgos de personalidad narcisistas, antisociales e histriónicos. Las personas que lo padecen ven el mundo como un lugar para la auto-glorificación a través del uso del poder, tienen una tendencia a actuar para mejorar su imagen personal, muestran una preocupación desproporcionada por su apariencia y presentación, exhiben un celo mesiánico y una exaltación en el habla, confunden su persona con la organización que lideran, muestran una excesiva confianza en sí mismos, hasta el punto de creerse invulnerables (y actuar con total impunidad, algo que pueden acabar lamentando más tarde). Roy Porter, en su obra A social history of madness: stories of the insane (Una historia social de la locura: historias de locos) escribe:

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La PNL como herramienta de dirección de personas 1.3.

La PNL se inició cuando, a mediados de los 70, John Grinder y Richard Bandler se propusieron averiguar, qué es lo que hacía que, dos psicoterapeutas famosos en USA en aquellos años (Fritz Perls y Virginia Satir), fueran tan efectivos en la obtención de resultados. En su primer libro (La estructura de la magia I), Grindler y Bandler identificaron algunas reglas o patrones verbales que Perls y Satir utilizaban sistemática y espontáneamente en su comunicación, y que estaban en la base de la eficacia de su trabajo. El título de este primer libro (La estructura de la magia) expresa una de las convicciones básicas de la PNL: que toda tarea humana aparentemente mágica e inexplicable, tiene una estructura que puede ser identificada y transmitida. De esta convicción se deriva el objetivo que ha inspirado la creación y el desarrollo posterior de la PNL: identificar y describir el modelo de funcionamiento de cualquier habilidad especial y/o excepcional del ser humano, para que así pueda ser comunicada, comprendida y utilizada por cualquier persona que lo desee. Después de Grinder y Bandler, otros autores (Dilts, Andreas, McDonald, Hall) han modelado también a expertos en diferentes áreas de la actividad humana (educación, deporte, ventas, liderazgo organizacional) y han creado sus propias técnicas. La PNL es, pues, un conjunto de métodos y técnicas destinadas a ser aplicadas en la vida cotidiana, para que la persona consiga los objetivos que desea en diferentes campos de la actividad humana, y mejore su calidad de vida. Programación: Porque estamos “programados” por nuestros recuerdos, aprendizajes, creencias... Todo aquello que hemos vivido y aprendido. Todo habita en el recuerdo, lo cual a veces facilita y otras “entorpece” nuestro aprendizaje y comunicación.

Lo importante es que podemos revisar los programas que tenemos en la actualidad para desprogramar los limitantes y amplificar los potenciadores.

Neuro: Porque esos “programas” son ejecutados por redes neurológicas y esas redes se pueden desactivar para activar otras nuevas.

Lingüística: Porque el lenguaje sostiene nuestro comportamiento y disposición ante la vida y podemos cambiarlo para conseguir un cambio en nuestra vida. El lenguaje, tanto verbal como no verbal, es una de las principales fuentes de información de las que disponemos para abordar una comunicación mucho más fluida y directa.

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1.3.1. ¿EN QUÉ SE BASA LA PNL?

Lo más importante para tener una visión sobre lo que es la Programación Neurolingüística es saber que se basa en cuatro aspectos fundamentales, los cuales se conocen como los “cuatro pilares”, según Steve Bavister y Amanda Vickers (2014).

1. Resultados

Para conseguir algo, hablamos de objetivos, en la PNL se utiliza el término de resultados. Si hay una concentración previa en lo que se quiere conseguir, habrá una guía que orientará todos los recursos disponibles de esa persona a la consecución de un objetivo.

2. Agudeza sensorial

La agudeza sensorial se refiere a la capacidad de observar o detectar pequeños detalles para ser conscientes de lo que ocurre a nuestro alrededor. La gente varía mucho a la hora de darse cuenta de lo que ve, escucha o siente. Hay personas que se dedican a observar más su entorno, mientras que otras se fijan más en sus propias emociones y pensamientos.

3. Flexibilidad en el comportamiento

Cuando empiezas a saber cuáles son tus resultados y utilizas tu agudeza sensorial para observar lo que está sucediendo, la información que obtienes te permite realizar ajustes en tu comportamiento, si es necesario. Si los actos que realizas no te llevan por la dirección que deseas, es evidente que deberías intentar tomar otro camino o probar algo diferente, pero a muchas personas les falta esa flexibilidad en el comportamiento y sencillamente insisten en hacer lo mismo una y otra vez. La compenetración se podría considerar como aquel componente que une a la gente. La mayoría de las veces ocurre de manera natural, automáticamente, instintivamente. Algunas personas que conocemos parece que comparten nuestra perspectiva vital, mientras que hay otras personas con las que no conectamos. Se ha de mejorar la capacidad de compenetración con otras personas para obtener relaciones más eficaces. 4. Compenetración

Ahora veremos de qué manera funcionan las personas. Existen tres tipos: los visuales, los auditivos y los kinestésicos.

Los visuales

Son aquellos que se evidencian de todo lo que ocurre en el mundo interno y externo, "lo que se ve". Son los que necesitan ser mirados cuando les estamos hablando o cuando lo hacen ellos, es decir, tienen que ver que se les está prestando atención.

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Necesitan ser mirados para sentirse queridos, son las personas que dicen cosas como "mira...", "necesito que me aclares tu enfoque sobre...".

Hablan más rápido y tienen un volumen más alto, piensan en imágenes y muchas cosas al mismo tiempo.

Generalmente empiezan una frase y antes de terminarla pasan a otra, y así constantemente, van como picando distintas cosas sin concluir las ideas e inclusive no les alcanzan las palabras; de la misma manera les ocurre cuando escriben.

Los auditivos

Estas personas tienen un ritmo intermedio, no son ni tan rápidos como los visuales, ni tan lentos como los kinestésicos. Son los que necesitan un "aha...", "mmm...", es decir, una comprobación auditiva que les dé la pauta que el otro está con ellos, que les presta atención. Además, son aquellos que usan palabras como "me hizo clic...", "escúchame...", "me suena...", palabras que describen lo auditivo. Los auditivos piensan de manera secuencial, una cosa por vez, si no terminan una idea no pasan a la otra. Por eso más de una vez, ponen nerviosos a los visuales ya que estos van más rápido, el pensamiento va más rápido. En cambio, el auditivo es más profundo comparado con el visual. Este último es más superficial, pero puede abarcar más cosas a la vez, por eso es también el que hace muchas cosas a la vez.

Los kinestésicos

Tienen mucha capacidad de concentración, son los que más contacto físico necesitan.

Son los que nos dan una palmadita en la espalda y nos preguntan "¿cómo estás?", además, son los que se van a sentir atendidos cuando se interesen en alguna de sus sensaciones.

Usan palabras como "me siento de tal manera...", "me puso la piel de gallina tal cosa..." o "me huele mal este proyecto...". Todo es a través de sensaciones.

Todos tenemos los tres sistemas representacionales y a lo largo de la vida se van desarrollando más uno que otros y esto depende de diferentes cosas: de las personas que tenemos alrededor, de la experiencia laboral, inclusive hasta de los docentes. Existen familias más visuales, más auditivas o kinestésicas.

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