Manual de Estudio

MANUAL GESTIÓN DE CONFLICTOS

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INDICE

1. RELACIONES COMUNITARIAS................................................................................................ 3

Relaciones comunitarias ............................................................................................... 3 1.1.

Creación de valor en la empresa................................................................................... 6 1.2.

Interculturalidad y gestión socio ambiental................................................................ 13 1.3.

Elaboración de un diagnóstico comunitario. .............................................................. 14 1.4.

Diagnóstico y planificación comunitaria para la mejora de la comunidad. ................ 18 1.5.

2. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DERECHO AMBIENTAL .......................................................... 28

Fundamentos de responsabilidad social ..................................................................... 28 2.1.

Modelos de responsabilidad social ............................................................................. 29 2.2.

Documentos formales para implementar la ética en las organizaciones. Derechos 2.3. humanos.................................................................................................................................. 33

Normas y certificaciones de responsabilidad social.................................................... 37 2.4.

Derecho ambiental...................................................................................................... 38 2.5.

Modelos de regulación ambiental .............................................................................. 42 2.6.

Protección constitucional del medio ambiente. ......................................................... 44 2.7.

3. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO ................................................. 58

La gestión de la comunicación social en las relaciones comunitarias......................... 58 3.1.

Mapeo y dialogo permanente con los stakeholders o grupos de interés................... 61 3.2.

Diseño y ejecución de estrategias de comunicación................................................... 64 3.3.

Análisis y relación con los medios ............................................................................... 72 3.4.

Manejo de la prensa y opinión pública. ...................................................................... 74 3.5.

4. MANEJO DE CONFLICTOS SOCIO AMBIENTALES................................................................. 76

Construcción del concepto de conflicto...................................................................... 76 4.1.

Causas, tipos y etapas: Factores influyentes en los conflictos socio ambientales...... 78 4.2.

Enfoques en la evaluación de conflictos. Planificación estratégica para la prevención 4.3. y manejo de conflictos y consenso. ........................................................................................ 83

Análisis y evaluación de los conflictos......................................................................... 91 4.4.

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1. RELACIONES COMUNITARIAS

Relaciones comunitarias 1.1.

Las Relaciones Comunitarias, como un aspecto de la dimensión externa de la responsabilidad social, es el proceso mediante el cual las empresas establecen, mantienen y fortalecen los vínculos con las poblaciones del entorno y sus autoridades, bajo determinados principios que tienen que ver con las prácticas sostenible en los aspectos ambientales, sociales y compromiso con el desarrollo local. Esta relación está basada en el respeto de las costumbres, creencias, reglas de convivencia, que expresan la cultura local. El respeto a los recursos naturales como tierra, fuentes de agua, aire, biodiversidad, deidades, y demás recursos es un tema central en esta relación. Por ello, las relaciones comunitarias es la expresión de la filosofía empresarial, es decir, el compromiso global con un enfoque de sostenibilidad que tienen las empresas. Es parte de esta vinculación, que debería ser bajo la fórmula “ganar – ganar”, el aporte que hacen las empresas, a los procesos de desarrollo local, expresada en proyectos gestionados de manera participativa, que promueven el mejoramiento de los activos tangibles e intangibles de las familias, de las comunidades y del territorio. Generar las condiciones para que la fuerza laboral local se vincule en la cadena del negocio, muchas veces sin la calificación requerida, es otra línea de trabajo de relaciones comunitarias. Como toda área nueva de gestión, en las empresas extractivas las Relaciones Comunitarias empezaron con un enfoque empírico, en muchos casos como una extensión de Recursos Humanos, o de relaciones públicas, con cuadros profesionales provenientes de esas áreas. Este enfoque veía al relacionista comunitario como una especie de “bombero”, para desactivar los problemas sociales, muchas veces ocasionadas por malas prácticas de los trabajadores o de la propia empresa. Las acciones eran reactivas a los problemas que se presentaban. Los permisos sociales sobre terrenos superficiales en su mayoría no fueron tratados para perdurar en el largo plazo. Al principio inclusive, en base a leyes pro inversión, el acceso a terrenos superficiales era vía expropiación, lo que abrió́ algunas heridas sociales que perduran en el tiempo. Los apoyos para proyectos de desarrollo al principio tenían un enfoque filantrópico, sin estructura para la sostenibilidad ni sistema de monitoreo. Las aperturas de opciones laborales en las unidades de negocio para los comuneros eran vistos como un favor a los comuneros y muy restringido.

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Luego, las empresas fueron incorporando una política cada vez más comprometida de responsabilidad social. El contexto legal, político y social también fueron cambiando, siendo más favorable para mejorar las relaciones con las comunidades. Esta evolución en el contexto hizo que las empresas impulsaran la profesionalización del área, creando las gerencias y superintendencias de relaciones comunitarias en las unidades de negocio y a nivel corporativo. Con ello se inició́ un enfoque basado en la proactividad con estrategias más claras en relación a permisos sociales previos, para el uso de terrenos superficiales y otros recursos comunales, empezando a aplicarse la filosofía de ganar – ganar. Un paso importante en la evolución del relacionamiento comunitario, fueron la institucionalización de los procesos de dialogo con los grupos de interés y, la participación ciudadana se empezó́ a implementar teniendo como marco algunas normas que el Estado fue implementando. Las oportunidades laborales para comuneros empezaron a ser una preocupación de las empresas, apareciendo como parte de convenios, acuerdos con las comunidades. Sin embargo, una de las razones que se esgrime para la baja incorporación de fuerza laboral local, es la ausencia de competencias para estas labores. Se estructuran proyectos de desarrollo de mediano plazo para las áreas de influencia de las unidades mineras y se aplica el marketing con causa, es decir, se busca posicionar a la empresa como un inversionista del desarrollo local (distorsionando su rol). El diálogo y la entrega de información a los grupos de interés se realiza de manera selectiva y el centro de atención para el diálogo, es el proyecto minero. En los últimos años, las empresas han afinado más su política de responsabilidad corporativa, mejorando con ello su trabajo en Relaciones Comunitarias. Ya no es suficiente la proactividad, se está́ transitando a un modelo predictivo, basado en la prospectiva, que tiene que ver con la capacidad de descubrir los fragmentos de futuro en los procesos y tendencias actuales, en función a los cuales se construyen los escenarios en donde deciden actuar. Esto implica estar consciente que las decisiones de hoy, deben resolver o mitigar los problemas sociales probables de los próximos cinco o diez años. Por ejemplo, actualmente saben que los problemas sociales en el futuro próximo estarán dadas por: i). - Una percepción de que las poblaciones locales no participan de los beneficios de estas actividades (altas expectativas); ii). - La percepción de una disputa de la minería, con la agricultura y el consumo humano por el recurso agua; iii). - Impactos ambientales; iv). El bajo involucramiento de la fuerza laboral local de manera directa o indirecta en el circuito del negocio; v). - Revalorización de los terrenos superficiales y el rol de la empresa en el desarrollo local.

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El desafío actual, en donde alrededor de las actividades extractivas, también se desarrolla una industria de conflictos sociales, que, en muchos casos, tornan inviables proyectos importantes en minería, petróleo, hidroeléctricas, es cómo constituir un nuevo modelo de relacionamiento con las poblaciones locales. El contexto ha conllevado a poner a la viabilidad social, como una variable clave de la ecuación del negocio. Donde no existe “licencia social”, las actividades extractivas derivan en inviables. El nuevo modelo de relacionamiento comunitario debería estar basado al menos en los siguientes elementos: a. Distribución de beneficios. Tiene que ver con un replanteamiento del rol del Estado y de las empresas con las poblaciones locales. Si bien es cierto que las empresas tienen que contribuir con el desarrollo de su entorno, tanto aportando a iniciativas de desarrollo, así́ como mejorando la capacidad de empleabilidad local, buscando que existan redes de proveedores locales, etc., No es su rol sustituir al Estado. Es el Estado el encargado de velar por el bien común, por generar políticas de inclusión social, de superación de la pobreza, etc. y para ello cuenta con los impuestos que las empresas extractivas pagan. Por su parte, las empresas deberían hacer predecible sus aportes a este esfuerzo, constituyendo” Fondos de desarrollo social”, anclando su aporte a algún indicador de la evolución del negocio. b. Ampliar la oferta hídrica, antes que disputar su uso. La preocupación por lo que sucedería con los acuíferos alrededor de un proyecto minero es cada vez más grande. Muchas de estas preocupaciones no están sustentadas en aspectos técnicos, sino más bien en una mezcla de percepciones, con comparaciones de la vieja minería o, con las creencias y saberes milenarios, que van configurando una corriente de ecologismo “popular”, que es la expresión de la continuidad de las culturas andinas. Por ello, es difícil convencer a la población local cuando la preocupación ha escalado, porque queremos persuadir con criterios puramente técnicos, sin tomar en cuenta la cosmovisión de la gente, que es la que les genera grandes temores. La opción ante esta resistencia a veces hasta violenta, es que las empresas opten de manera predictiva, a realizar proyectos para mejorar la gestión, calidad y cantidad de agua, en las cuencas en donde se ejecutaran los proyectos. Desarrollar acciones para mejorar los acuíferos, ampliando los colchones hídricos, cosecha de agua, construcción de reservorios, etc., ya no es una elección a realizar, sino un compromiso social antes de iniciar las operaciones. c. Antes que pasivos, generar activos ambientales y sociales. En la misma línea del caso del agua, en todos los rubros en donde antes las empresas dejaban pasivos, hoy se debe tener una concepción de genera activos. Los planes de cierre graduales son una oportunidad para demostrar este proceso, si es que los esfuerzos están orientados a dejar los suelos y su paisaje mejor que antes. Impulsar proyectos de forestación de mediano y largo plazo, en asocio con el Estado es otra opción interesante. Introducir sistemas de riego tecnificado de manera masiva en donde las condiciones se presten, en las comunidades vecinas es otra alternativa interesante. Por el lado social, contribuir con la educación, la calificación laboral, principalmente en las opciones técnicas, son muy importantes.

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d. Empleo local preferente, con formación y línea de carrera. Las empresas han hecho mucho en este tema, pero no es suficiente. Aun la incorporación de la mano de obra local, tanto de manera directa (empleo en la empresa principal y sus contratistas), como de manera indirecta (proveeduría local de bienes y servicios) es bajo, y solo está relacionado con mano de obra no calificada y semi calificada. En el futuro próximo, los conflictos estarán alentados por que la población local no accede a empleo calificado, de calidad. Aquí́ las empresas tienen que establecer alianzas con institutos tecnológicos, universidades, gobiernos locales y regionales, para impulsar que de manera conjunta impulsen programas de formación técnica y profesional, en los territorios en donde están las empresas extractivas. Los cursos de capacitación laboral de corta duración, son absolutamente insuficientes. La sensación de marginación de las poblaciones a empleo calificado, es una causa de resentimiento que, si no es bien canalizado, llevará a protestas en muchos casos, violentas. e. Pago justo por el uso de los recursos comunales. Otro cambio que se ha venido operando es la revalorización de los terrenos superficiales de las comunidades. El mayor acceso a información, por un lado, el comprender las implicancias económicas que tienen las actividades extractivas, la necesidad creciente por los terrenos cada vez más escasos, así́ como, la recomposición del poder de la comunidad, hoy basada en la organización y movilización social, hace que las empresas tengan más cuidado al momento de negociar estas tierras. Algunos ejemplos en los últimos años en el Perú́, dan cuenta que, en muchas comunidades ancestrales, al valor comercial de la tierra, se tiene que agregar el valor cultural y de uso específico. Una empresa en Puno, perdió́ la licencia social, por no tomar en cuenta que uno de esos cerros era el Apu sagrado de las comunidades vecinas. Profanar una deidad, una creencia, es una herida grave en el alma de una comunidad. En resumen, este enfoque basado en la prospectiva, exige combinar de mejor manera lo estratégico con lo táctico y operativo, la gestión de procesos claves debidamente planificados, con procesos emergentes, contingenciales que demandan respuestas rápidas sin perder de vista lo estratégico. Implica capacidad de manejo de crisis con el menor impacto posible en el mediano y largo plazo. No es suficiente tener equipos profesionales especializados, sino también el desarrollo de instrumentos de gestión estandarizados para los procesos gerenciales clave.

Creación de valor en la empresa 1.2.

Lo que sabemos acerca del valor no ha cambiado mucho desde que Adam Smith escribió La riqueza de las naciones en 1776. Sin embargo, en los últimos cinco años, se han escrito más de 70 libros sobre el tema. Si bien resulta fácil formular teorías sobre el valor, lo que se necesita no son más análisis abstractos sino consejos pragmáticos para convertir lo que sabe en acción, para cerrar la brecha entre saber y hacer. Partimos de que todos sabemos qué es lo que hace valiosa nuestra compañía.

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Pero las rutinas, obligaciones y presiones corporativas crean comportamientos dentro de la empresa que nos impiden actuar a partir de lo que ya sabemos. En vez de simplemente ponderar el concepto de valor, debemos revisar los comportamientos que comúnmente lo destruyen. Son los comportamientos positivos los que pueden ayudarnos a nosotros y a nuestra organización a formar el hábito de crear valor: cerrando la brecha entre visión y realidad. ¿Alguna vez has intentado hacer algo, queriendo en verdad hacerlo, pero no lo llevaste a cabo y luego tuviste que sufrir las consecuencias? A las empresas les pasa igual. Tú sabes bien qué es lo que distingue a tu compañía de las demás. Y sabes lo suficiente sobre generar valor como para tener un amplio acervo de buenas intenciones ¿Pero ¿qué se hace en realidad? Irónicamente, el primer paso para crear valor es detenerse. Identifica y elimina cualquier comportamiento que te impida lograr más. Sorpresa: muchos de esos comportamientos destructivos se disfrazan como parte del quehacer cotidiano. ¿Dónde nacen y se multiplican? En algunos lugares obvios como la planeación estratégica, en cómo se interactúa con las partes interesadas, y en cómo se mide y evalúa el desempeño. Pero también se encuentran en lugares menos obvios, como la manera como hablas sobre lo que has hecho y lo que planeas hacer, y la forma como compartes la responsabilidad y la rendición de cuentas por la generación de valor. Tú conoces las señales: rigidez, tendencia a sobre complicar las cosas, necesidad de presentar muy sutilmente lo que es obvio, iniciativas y recursos mal alineados, pensar a corto plazo y una lista larga de etcéteras. Si bien no hay cura milagrosa, hay acciones que puedes poner en práctica: Comienza deteniéndote

– Traduce su visión en unos cuantos objetivos tangibles.

– Realinea tus iniciativas con estrategias que te encaminen claramente a esos objetivos.

– Adopta hábitos críticos que puedas utilizar para despojarte de los comportamientos que inhiben el valor. Si estás buscando soluciones fáciles para una empresa más sana, no las encontrarás aquí. Pero sí hallarás consejos concretos para lograr un cambio real que genere valor real

Utiliza los medios adecuados y llegarán los resultados . Tal vez no sea fácil el camino hacia el valor, pero por lo menos debe ser claro.

Comportamiento inhibidor del valor: Ignoras la desconexión entre lo que hace valiosa a tu empresa y lo que tú y tu personal están haciendo al respecto. ¿Qué pasaría si enviaras un correo electrónico mañana donde ordenaras a todos enfocarse exclusivamente en las actividades que generan valor? ¿Por dónde empezarían? ¿Por dónde empezarías tú mismo? Lo difícil es convertir la visión en acciones tangibles. La incertidumbre respecto a cómo se crea valor normalmente proviene de lo que no se le ha dicho a su personal, no de lo que sí sabe.

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Es bueno que se les comunique la visión, pero eso no es suficiente. Es indispensable definir los movimientos necesarios para acortar la distancia entre lo que tú sabes y esperas, y lo que tu personal tiene que hacer. Probablemente estos pasos te parezcan obvios, pero nunca asumas que se darán espontáneamente. Para cerrar esta brecha, asegúrate de:

1. Decirlo sin rodeos. Comunica con claridad qué hace valiosa a la compañía y tu visión para lograrlo.

2. Ser objetivo. Divulga tus objetivos, aquellas cosas en las que la empresa debe enfocarse para generar el mayor valor posible.

3. Trazar el camino con claridad. Establece mecanismos para fomentar las acciones creadoras de valor en toda la compañía. (Estos son los “premios y castigos” que ayudan a cada empleado a traducir la estrategia en términos de lo que hacen cada día)

Formula un plan B para tu plan B. El camino hacia el valor está lleno de baches y desviaciones; planifica desde ahora.

Comportamiento inhibidor del valor:

Recurres a modelos de negocios y tecnologías establecidos después de que los cambios en el mercado los volvieron obsoletos. Los enfoques usuales de la planeación estratégica son la fórmula del cambio lento. El caso típico: los ejecutivos salen al exterior para crear un plan de juegos de negocio a cinco años basado en supuestos enfocados al presente más que al futuro. ¿Qué tan bien suelen funcionar esos ejercicios “bola de cristal” en hojas de cálculo de Excel? ¿No lo sabes a ciencia cierta? Sólo pregunta a las compañías disqueras que están lidiando con los efectos del software para compartir archivos. O a las plantas generadoras de energía diseñadas para funcionar con gas natural que súbitamente se han vuelto tan costosas. O a las compañías telefónicas que compiten con la televisión por cable porque venden servicios de teléfono por internet. La estrategia, al igual que el valor, no sigue una línea definida. Las interrupciones, desastres y oportunidades, ocurrirán en proporciones desiguales e impredecibles.

Tú sabes que algunas de tus suposiciones estratégicas resultaron equivocadas, ¿pero ¿cuáles fueron?

- Una solución es avanzar hasta que ocurran los cambios y, después, ajustarse en tiempo real más rápidamente que la competencia. Pero esa agilidad es más fácil de decir que de lograr. - O también puedes idear una estrategia “sólida” que funcione en cualquier circunstancia. El riesgo con esto es que se adopte un enfoque genérico carente de impacto.

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- ¿Qué tal un plan más sustentable?

1. Considera cuatro o cinco escenarios posibles para tu participación en el mercado.

2. Define cómo ganarías en el mundo que has descrito en cada escenario.

3. Identifica cuáles iniciativas aparecen en la estrategia de todos los escenarios; después, vuélvelas parte medular de tu plan porque ahora sabes que vas a necesitarlas pase lo que pase. 4. Realiza inversiones limitadas en los activos clave que necesitarás si cada escenario individual se materializa, y construye la habilidad para incrementar o disminuir gradualmente tus activos. Ya está listo. Conforme pase el tiempo y tengas una mejor idea de cuál escenario es más o menos probable, ajusta tus inversiones contingentes de manera acorde y comprométete más con unas mientras descartas otras

Alinéate. La velocidad es una cosa maravillosa… a menos que vayas en la dirección equivocada.

Comportamiento inhibidor del valor:

Permites que tu portafolio de iniciativas esté orientado por personas y recomendaciones. Imagina que tratas de cambiar las llantas de un Fórmula 1 mientras el auto corre a máxima velocidad. Incluso si pudieras hacerlo, la mala alineación haría que el coche se estrellara contra el muro de contención. Entonces, ¿por qué tantas empresas –que gastan hasta una tercera parte de su presupuesto en proyectos diseñados para cambiar su manera de operar– tratan de hacer algo que equivale a esto mismo? Tal vez sea porque no se dan el lujo de parar en los pits. Y los imperativos inmediatos tienen que ir antes que el valor de largo plazo. Así que tratan de instrumentar el cambio a 300 kph. ¿El resultado? Los proyectos consentidos aún dominan el portafolio, a pesar de que nunca han estado alineados con los objetivos y la estrategia de la empresa, así como los proyectos que se duplican y entran en conflicto con otras iniciativas. Esto no es, precisamente, la manera más eficiente de generar valor.

Oríllate, limpia el parabrisas y llena el tanque:

1. Examina cuidadosamente los proyectos con base en su alineación con la estrategia y su potencial para generar valor.

2. Da prioridad a aquéllos que sumen puntos y asegúrate de que su alineación sirva para los negocios y las oportunidades clave. ¿Queda algún objetivo por cumplir?

3. Asegúrate de saber quién es responsable de generar valor a partir de cada proyecto (y que esa persona sepa que tendrá que rendir cuentas). (La velocidad es una cosa maravillosa… a menos que vayas en la dirección equivocada)

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¿Fue algo que dije? Si no dices lo que piensas no conseguirás lo que deseas.

Comportamiento inhibidor del valor: Utilizas un lenguaje que oscurece o debilita tu enfoque. El famoso jugador de los Yankees, Yogi Berra,es más conocido por su encantadora incapacidad para comunicarse que por su talento en el diamante. Un año en el que, extrañamente, el desempeño de los Yankees de Nueva York no fue tan bueno, Yogi Berra dijo pensativamente: “Si la gente no quiere venir al campo, nadie va a detenerla.” Lo que sea que eso signifique. La tentación: Hacer grandes declaraciones. El riesgo de las grandes declaraciones es que la audiencia interpretará a su manera lo que tú quisiste decir. Yogi casi lo logra, pero lo que quiso decir se convirtió en mofa pública. Ahora, imagina por un momento que vives en Roma o en Islamabad. ¿Cómo te sentirías al escuchar noticias de donde vives refiriéndose a ellas como “extranjeras” o “internacionales”? Estas palabras fueron prohibidas por Ted Turner al fundar la cadena CNN y dio instrucciones para que todos usaran la palabra “global” en lugar de aquéllas. En la actualidad, CNN es una cadena que brinda sus servicios a casi mil millones de personas en todo el mundo, lo que cambió su forma de ver las noticias que se transmiten las 24 horas del día. Moraleja: Cuidado con la diferencia entre lo que dices y lo que la audiencia escucha. Si tu interés son las utilidades, no enfoque todas tus conversaciones en los “costos”. Si tu interés es mejorar la eficiencia operativa, no implementes a fuerza un sistema ERP. Y si lo que te motiva es la innovación, no te enfoques constantemente en evitar el riesgo. Las acciones hablan más fuerte que las palabras, pero éstas sí importan. Y cuando son las equivocadas, te alejarán de tu objetivo a pesar ser bien intencionadas. Mientras tu personal “hace sus presupuestos”, no dejes de reiterar el mensaje de creación de valor para la empresa, incluidas todas las partes interesadas. (Si no dices lo que piensas, no conseguirás lo que deseas) 7 Guía práctica para crear valor. Comportamiento generador de valor #4: Asegúrate de que tus palabras inspiren Practicar o jugar en serio Comportamiento inhibidor del valor: Concedes mayor importancia unas partes interesadas que a otras. “La prioridad número 1 es el valor de largo plazo para los accionistas.” “Nuestra razón de ser es proporcionar valor a nuestros clientes.” “La gente es nuestro activo más valioso.” Todos los días, escuchamos estas declaraciones provenientes de los líderes de industria que intentan resaltar la importancia de grupos selectivos de partes interesadas. Pero a puerta cerrada, su mensaje podría indicar una actitud menos benevolente: “Este mes vamos a alcanzar el presupuesto –cueste lo que cueste.” “Tenemos que sacarle el máximo valor a cada cliente.” “Los márgenes son restringidos: hay que reducir el personal y la capacitación.” Entonces ¿De qué lado estás? ¿Para quién trabajas? Mucha gente dentro y fuera de tu empresa podría hacerse estas mismas preguntas. La orientación hacia el valor debería ser incluyente, no excluyente. Contraponer los intereses de una parte a los de otra es confuso, no es sincero y es conflictivo. Lograr valor sustentable está íntimamente relacionado con eliminar las distracciones. Al encuadrar sus estrategias, recuerda que no operas en el aire. Desde luego que existen intereses opuestos y a veces conflictos entre las partes interesadas. Así que prepárate: – Asegúrate que todas comprendan tu visión y cómo planeas concretarla.

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Comunícales que la generación de valor no es un juego de suma cero: No hay ganadores absolutos ni perdedores absolutos. – Haz del "toma y daca" un estándar en su manera de trabajar. Que no sea un compromiso, sino una forma de rebasar los obstáculos del mero interés personal. – Demuestra, con tus acciones, que beneficiar a una parte interesada genera resultados positivos para todas las demás. ¿Otro caso de “alineación”? Sin duda. Sigue adelante. Prueba un poco de optimismo. Ve cómo administrar tus propios intereses puede producir resultados positivos y cuantitativos. Ve el bosque y los árboles (Si no das a los inversionistas una razón para creer, no creerán) Comportamiento generador de valor #6: Utiliza estrategias concretas (y los impulsores de valor que las sustentan) para presentar un cuadro creíble y convincente de hacia dónde te diriges. Guía práctica para crear valor. Comportamiento inhibidor del valor: Te enfocas obsesivamente en los resultados financieros de corto plazo. El valor de mercado de una compañía es inherentemente un asunto de largo plazo, influido por los pronósticos sobre los futuros flujos de efectivo. Entonces, ¿por qué lo castigan cuando las utilidades trimestrales disminuyen un centavo? O ¿por qué el precio de las acciones no sube a pesar de que las utilidades que se reportaron fueron las proyectadas? Si se toma en serio el tema del valor, necesitarás estar mejor preparado para comunicar acerca del largo plazo. Requerirás de un guion que contenga tanto lo que planeas hacer como lo ya hecho. ¿Cómo estructurar este guion? No es una mera interpretación. Es el resultado directo de dos comportamientos creadores de valor: Las compañías que se enfocan claramente en el valor muestran que saben lo que hacen, por qué y a dónde esperan que las lleven sus esfuerzos actuales. Sus estrategias de negocios están claramente alineadas con objetivos específicos que crean valor. Y comunican los hechos, no sólo la visión. Son las directrices fundamentales. Las empresas que se enfocan claramente en el valor permanecen en contacto con su entorno (mercados, competidores, legislación y aquello que las hace valiosas). Hacen planes agresivos y defensivos acerca de cómo lidiar y sacar ventaja del cambio en un futuro incierto: guía que transmite que estás listo para el futuro y no sólo para el presente. Una estrategia enfocada en el valor no se paraliza por reflexionar sobre el desempeño pasado o por generalizar sobre el futuro. Demuestra detalladamente que todos sus esfuerzos se encaminan al crecimiento, no a administrar el pasado. Recompensa lo que (verdaderamente) desees alcanzar (Cumplir con los antiguos estándares de evaluación del desempeño, no es la manera de crear valor) 10 El Valor. Un hábito. Comportamiento inhibidor del valor: Dependes de procesos de evaluación que no vinculan la contribución individual con la generación de valor. Resulta claro que la creación de valor depende de tu personal. Qué tan ciertamente los inspiras, qué tan claramente les comunicas tus expectativas, y qué tan bien comprenden la relación entre la estrategia y lo que ellos hacen, cada día, cada trimestre, cada año. ¿Qué mensaje enviamos a nuestro personal y cómo se difunde? ¿Está comprometida activamente en la generación de valor o sólo checa la tarjeta? A menos que tenga razones para creer lo contrario, la mayoría de los empleados se desempeñarán sin esforzarse mayormente.

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Si esperas más de tu personal, haz de los criterios de evaluación algo más que una mera cuestión de “cumplir con el presupuesto” Para elevar tus expectativas, ¿cuál es el lugar lógico para comenzar? La evaluación del desempeño. El problema con este apoyo es que normalmente lo impulsa el cumplimiento –alcanzar los objetivos de una división o los requerimientos corporativos–, en lugar de la búsqueda de valor del negocio. Los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño tratan de relacionar contribución y recompensa, pero ofrecen una guía o incentivo mínimo para favorecer la generación de valor frente al interés personal. El proceso tiende a enfocarse en roles individuales, responsabilidades y objetivos… sin relación con su estrategia. La estratificación fragmentada de las metas de desempeño por departamentos o a nivel individual oscurece los objetivos clave. Los empleados descartan las actividades que no son “su trabajo”. Competir por recursos en detrimento de otros se vuelve la norma. Y si el equipo falla, el líder muere también. Por lo tanto, los líderes regresan a la vía individual, hacen gran parte del trabajo ellos mismos, lo cual contradice el propósito original de su equipo. Siéntate con tu equipo de Recursos Humanos. Tal vez ya estén cansados de manejar la forma en que se mide el desempeño como siempre. Si están de acuerdo con la estrategia, quizás tengan ideas propias para vincular la evaluación del desempeño con el crecimiento (tanto el personal como el corporativo) y el comportamiento personal con el valor. Tal vez sea tiempo de tratar a su personal igual que a los demás involucrados en el negocio: Vincula el valor que crean con la forma como son evaluados.

Se busca: DV Director de Valor

Comportamiento inhibidor del valor: Administras la creación de valor desde muchas funciones en forma colateral. La mayoría de las empresas reconocen que la generación de valor es un objetivo rector clave. Y tú ya comprendes la importancia de alinear las estrategias con los proyectos y mediciones. Entonces, ¿por qué no se crea el valor? Veamos si algunos de los siguientes puntos resultan familiares:

– La estrategia se hace vía outsourcing o se desarrolla en el aire.

– Los proyectos se aprueban debido a una poderosa recomendación y no por el potencial de su contribución.

– La planeación y presupuestos del negocio están dirigidos por las unidades de negocios y cotejados por finanzas. – Las métricas de desempeño y los informes administrativos son únicos para cada área de negocio y están basados en definiciones independientes.

– La remuneración está guiada por prácticas de evaluación exclusivas de Recursos Humanos.

– Los sistemas administrativos están hechos a la medida para cada una de las partes de los diversos procesos (e impulsados por personas que no comprenden las interconexiones).

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Esta situación tiene que cambiar. Comienza por establecer muy claramente la propiedad de un proceso unificado. Desde luego que el director general es, en última instancia, responsable de generar valor, pero su definición, sintonía y control del proceso es, en sí mismo, un trabajo de tiempo completo. Dale cabida al DV (Director de Valor). El DV se asegura de que todos los elementos del proceso –objetivos, estrategia, portafolio de proyectos, métricas del desempeño y recompensas– se encuentran alineados. Si no lo están, o faltan, o se rompen los elementos críticos, el DV tiene la obligación y facultades de corregir el procedimiento. Si esta responsabilidad no ha sido adjudicada, tu empresa seguirá empantanada en la inevitable fragmentación y las distracciones que alejan la creación de valor. Tal vez es hora de empezar la búsqueda de ese ejecutivo Que el diálogo es una de las herramientas fundamentales para transformar los conflictos socio ambientales es una verdad incontrastable. El tema está en cómo los actores pueden instrumentalizarlo de tal manera que efectivamente contribuya a encontrar salidas razonadas. Para ello es importante alcanzar un marco conceptual sobre lo que significa el diálogo. Lo primero que habría que hacer es diferenciarlo de conversación (como intercambio de ideas), de la deliberación (reflexión y ponderación de ideas) o del debate (confrontación de ideas). Visto así, tanto la conversación, la deliberación o debate pueden formar parte de un proceso de diálogo, pero no constituyen diálogo por sí mismos. Para que exista diálogo se requieren tres elementos esenciales: Interculturalidad y gestión socio ambiental 1.3. Analicemos cada situación. Empecemos por la predisposición a encontrarse. Significa que reconocer que, independientemente de las ideas, objetivos, valores o recursos en pugna, somos personas con legítimos intereses y que por tanto merecemos ser escuchados y tratados con respeto. Reconocemos el valor del diálogo en una democracia que implica resolver nuestras diferencias mediante acuerdos alcanzados bajo mutuo respeto. Reconocemos que la discusión se debe centrar en las ideas y que ello no implica de ninguna manera ataque a las personas (ni tampoco a los bienes públicos o privados). La predisposición a interaprendizaje implica partir de la premisa que siempre hay oportunidades de aprender del otro porque no puedo necesariamente conocer o sentir lo que conoce o siente la otra parte. Significa deponer la actitud de que mi razón es la única valedera y que estoy dispuesto a entender y asumir las razones de la otra parte. Implica también a la capacidad de reconocer que puedo estar equivocado. i) predisposición a encontrarse, ii) predisposición al interaprendizaje y iii) predisposición a remover ideas o actitudes a la luz de la deliberación.

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Así mismo, me obliga a reconocer que no todos estamos manejando la misma información y que es necesario encontrar códigos y canales comunicacionales adecuados para poder entendernos mejor. La capacidad de remover actitudes o discursos significa saber reconocer que puedo modificar mi posición si a la luz de la deliberación y poderosas razones argumentativas puedo reconocer y escoger el camino de la sensatez. Implica además de reconocer los paradigmas, ideologías, representaciones sociales e imaginarios que influyen sobre mi manera de pensar y mi discurso y, por tanto, reconocer que no son las únicas miradas, perspectivas y sentires que están en juego. Reconocer así mismo que mis emociones son producto de mis pensamientos y que no tienen por qué interferir en la búsqueda de una relación respetuosa y armónica. Una condición fundamental para avanzar en un proceso de diálogo es la remoción de la desconfianza que nos lleva a encerrarnos en nuestras posiciones originales. Obviamente, para que esto suceda hay que dar señales claras y concretas. A veces la historia pesa demasiado en la predisposición emocional hacia el otro. Otras veces son los prejuicios (juicios adelantados) los que interfieren en la calidad de la relación entre los interlocutores. Pero nada puede pesar más que la voluntad de encontrar caminos sensatos para los interlocutores, la sociedad y el ambiente. Queda claro que el acuerdo entre las partes debe enmarcarse en un contexto de gobernabilidad democrática intercultural y de sostenibilidad. No es pues el diálogo un recurso que debe ser desestimado. No es que ya se encuentra deslegitimado y que ya no vale la pena seguir convocándola. El diálogo es la esencia misma de la democracia y su calidad está en función en la capacidad de ponernos de acuerdo. Ello no obvia desconocer que habrá que avanzar hacia la institucionalización del diálogo democrático para que no aparezca coyunturalmente y de manera inorgánica. El fortalecimiento de la institucionalidad democrática pasa también por fortalecer nuestras capacidades de diálogo. Un buen síntoma de gobernanza es la capacidad para dialogar entre las autoridades estatales y los legítimos representantes de la sociedad civil. Demos pues pie a la esperanza y a una cultura de paz a través del diálogo.

Elaboración de un diagnóstico comunitario. 1.4.

Un proyecto comunitario es un documento escrito en el que se refleja un conjunto de actividades a realizar, con el fin de resolver un problema en la comunidad. Como todo proyecto, los comunitarios tienen unas fases que cumplir y la primera y principal es la fase de diagnóstico, momento que nos va permitir conocer a fondo la realidad existente, para poder proceder a buscarle solución. El diagnostico comunitario es tan importante porque mientras la comunidad analiza y produce el diagnóstico va comprendiendo mejor su situación, identifica los problemas y obstáculos que impiden su desarrollo, y le proporciona los elementos para establecer las prioridades.

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El diagnóstico sirve, además, como base para que los miembros de la comunidad planifiquen colectivamente actividades que les permitan mejorar su situación actual. El diagnostico participativo permite a la comunidad u organización integrar el grupo responsable de realizar dicho diagnostico tomando en cuenta que deben realizar un plan de trabajo, convocatoria a reuniones, ejecución y talleres de validación para que el diagnostico sea efectivo y eficaz. Aquí es donde entra en juego el papel del líder comunitario que no es más que esa persona que posee la capacidad de movilizar, impulsar o acompañar a un determinado grupo de personas. La comunicación es la que nos va a permitir relacionarnos con el otro, construir equipos, organizarnos en sociedades o proyectos empresariales, educacionales, comunitarios, familiares y de pareja, por esta razón es importante dentro de cualquier ámbito que la comunicación sea efectiva. Cuando dicha comunicación no logra ser efectiva conlleva a un conflicto viéndose involucradas las partes, lo importante es tener una solución para solventar el conflicto esta puede ser con o sin la intervención de un tercero, con una conciliación y mediación para la solución del conflicto, sin tener que llegar al arbitraje. Un diagnóstico es una herramienta fundamental para poder conocer y hacer un análisis de una determinada situación y se realiza sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando, para así poder actuar en la solución de determinados problemas. En tal sentido y de acuerdo a lo antes expuesto podemos decir, que un diagnóstico comunitario es un proceso de recolección, ordenamiento, estudio y análisis de datos e información que nos permite conocer mejor la realidad de las comunidades o de una parte de ellas, para dar respuestas a los problemas. Es importante señalar, que es la propia comunidad quien determinará cuáles son sus necesidades primordiales por resolver, establecerán la jerarquización de las mismas y podrán proponer las posibles soluciones.  Diagnóstico comunitario Antes de definir lo que es un diagnóstico comunitario, es importante conocer el significado de lo que es un diagnóstico como tal.

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El diagnóstico comunitario es un instrumento empleado por las comunidades para la edificación en colectivo de un conocimiento sobre su realidad, en el que se reconocen los problemas que las afectan, los recursos con los que cuenta y las potencialidades propias de la localidad que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos. Permite identificar, ordenar y jerarquizar los problemas comunitarios, el diagnóstico sirve, además, como base para que los miembros de la comunidad planifiquen colectivamente actividades que les permitan mejorar su situación actual.

Características del diagnóstico participativo:

 No parte de cero, es decir, aprovecha toda la información disponible para conocer a la comunidad y sus problemas.

 Posibilita el análisis de los problemas y revaloriza los elementos positivos que existen en la comunidad.

 Permite conocer problemas específicos particulares y concretos.

 Es un proceso sencillo que permite obtener la información necesaria fácilmente, cuando la comunidad tiene conciencia y organización necesaria para realizarlo.

 Permite la participación de todas las personas involucradas en la solución de los problemas que afectan a la comunidad.

 Las acciones planeadas a partir del sentir comunitario comprometen a sus miembros y a las instituciones que participan.

 Es importante la presencia de asesores externos que faciliten procesos de discusión, reflexión y consenso.

¿Por qué hacer un diagnóstico participativo?

Porque mientras la comunidad analiza y produce el diagnóstico va comprendiendo mejor su situación. Identifica los problemas y obstáculos que impiden su desarrollo, y le proporciona los elementos para establecer las prioridades. El diagnóstico sirve, además, como base para que los miembros de la comunidad planifiquen colectivamente actividades que les permitan mejorar su situación actual. Existe una marcada diferencia entre un diagnóstico hecho por agentes externos a una localidad y aquél hecho por los propios vecinos. Los planes de acción y las soluciones suelen ser más apropiados y eficaces cuando se basan en un análisis de los problemas hecho por las personas afectadas. El diagnóstico participativo es una actividad del colectivo comunitario, sin embargo, es conveniente que la comunidad cuente con el apoyo de facilitadores para explicar la metodología adecuada al proceso investigativo llevado a cabo por los sectores populares.

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Utilidad del diagnóstico participativo:

 El diagnóstico participativo sirve para:

 Conocer científicamente el lugar donde vivimos.

 Establecer las prioridades de los problemas o necesidades con un criterio racional.

 Hacer que la comunidad tome conciencia de los diversos aspectos relacionados con los problemas que las aquejan

 Proporcionar espacios concretos para la organización y la participación de diferentes grupos comunitarios.

 Proporcionar una base para elaborar un plan único de trabajo dirigido a la solución de los problemas comunitarios.

 Recolectar datos que puedan proporcionar una base para el sistema de seguimiento, control y evaluación.

¿Quiénes y dónde se realiza el diagnóstico participativo?

El diagnóstico participativo es realizado por las personas que habitan en la propia comunidad. Puede estar apoyado inicialmente por un grupo de especialistas, pero la idea es que una vez que la comunidad se apropie de la metodología sea ella quien se responsabilice del proceso y el lugar adecuado es la comunidad en su más pequeña expresión. Espacios pequeños tales como caseríos (en el caso de zonas rurales aisladas), vecindarios, perímetros donde operan asociaciones de vecinos, urbanizaciones y demás referentes comunitarios donde cohabitan personas que cotidianamente se interrelacionan, se conocen y eventualmente hacen vida social, es decir, el área de lo que podría denominarse los Consejos Comunales.

Pasos para el proceso de un diagnóstico participativo:

 Conformación de un Equipo Promotor.

 Convocatoria abierta a toda la gente de la Comunidad.

 Reunión inicial para llevar adelante el diagnóstico participativo.

 Fotografía de la Comunidad.

 Identificación de los principales problemas y potencialidades de la Comunidad.

 Formatos para recoger la información.

 Clasificación y análisis colectivo del listado de problemas.

 Jerarquización de los problemas.

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Diagnosticando problemas, necesidades, recursos y potencialidades:

El objetivo del diagnóstico participativo es obtener información acerca de los problemas, las necesidades, los recursos y las oportunidades de desarrollo que tienen los habitantes de las comunidades. Problemas Comunitarios : Definiremos como problemas comunitarios aquellos asuntos que afectan el normal y digno desenvolvimiento social de los habitantes residentes en una localidad determinada: falta de servicios básicos (aseo urbano, agua, electricidad, cloacas, asfaltado, inseguridad, desempleo, falta de infraestructura recreativa, canchas, centros culturales, parques, plazas; de infraestructura social; escuelas, ambulatorios, entre otros. Recursos Comunitarios : Definiremos como recursos comunitarios a las fortalezas presentes en la comunidad: talento humano (albañiles, artesanos, panaderos, ingenieros, mecánicos, maestros); vocación económica y productiva; elementos naturales: (árboles frutales, minas, peces, playas, ríos); organizaciones sociales existentes: (unidades de batalla electoral, patrullas, grupos culturales, deportivos, religiosos, comerciantes, grupos de voluntarios); líderes naturales; aspectos geográficos, entre otros. Oportunidades Comunitarias: Definiremos como oportunidades comunitarias los componentes ajenos a la comunidad que pueden ser empleados en su beneficio: los programas sociales del Gobierno Nacional. La participación de la ciudadanía en la planificación constituye un tema de gran interés y complejidad y se refiere al conjunto de teorías, métodos y prácticas que introducen de forma interactiva la comunidad en los procesos de toma de decisión. La comunidad desempeña un papel importante en relación con el Estado y el mercado. Además, su participación activa y directa en los procesos de decisión puede interferir en la supuesta autonomía técnico-científica de los planificadores, poniendo en discusión el papel del experto en el proceso de planificación y gestión de un territorio; por lo tanto, su participación en la toma de decisión puede considerarse, dependiendo del contexto, como un elemento dinamizador o amenazador de las normales prácticas urbanísticas o de ordenamiento territorial. El concepto de "comunidad" y sus modalidades de expresión en la vida política, constituyen un aspecto problemático cuyas interpretaciones generan a menudo confusión y aproximaciones superficiales a la planificación participativa. La naturaleza de la comunidad y sus formas de participación han venido evolucionando desde la década de los años 1960. Diagnóstico y planificación comunitaria para la mejora de 1.5. la comunidad.

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Sin embargo, coexisten viejos y nuevos enfoques, concepciones contradictorias de la sociedad y de la participación que a menudo generan desconfianza y sospecha entre los planificadores y gestores. Desde los años 1980 la comunidad no se expresa únicamente a través del asociacionismo y se manifiesta cada vez más de forma múltiple y heterogénea, inconstante y con alcances no necesariamente locales. Se configura en términos informales y se organiza en estructuras efímeras o en rápida transformación. Se relaciona directamente con los problemas concretos que reivindica y, cada vez más, se excluye de forma voluntaria de las formas tradicionales de consulta. En situaciones sociales de pluralismo y multiculturalidad la mediación intercultural impulsa nuevas formas de comunicación y diálogo entre ciudadanos y expertos. Se estimula la innovación de las formas tradicionales de hacer política y de legitimar un plan, así como se crean nuevos desafíos para la participación ciudadana en el pluralismo. En una primera aproximación consideramos la planificación comunitaria como aquel conjunto de prácticas que involucran la participación ciudadana en la planificación urbana y territorial. Los argumentos teórico-conceptuales , relativos a la planificación comunitaria y la participación en los procesos de decisión, tocan diferentes aspectos entre los cuales destacan el desarrollo comunitario sostenible, la gestión de los recursos por parte de las comunidades, con base en el principio de la equidad ecológica, y las prácticas de participación por parte de la ciudadanía. En especial hay estudios sobre la ciudadanía y los juzgados en Alemania y la Gran Bretaña. Se distinguen dos aproximaciones al tema, complementaria entre sí. La primera aproximación busca nuevos acercamientos empíricos para estudiar y poner en marcha procesos de decisión basados en el principio de la sostenibilidad. En este caso la comunidad local constituye el nivel apropiado para tratar, además del desarrollo sostenible y del valor del recurso humano, el aprendizaje activo, las comunicaciones compartidas y la cooperación entre las personas. Se busca en estos estudios mejorar la consciencia individual pasando de una visión individualista a una visión centrada en el otro y en las generaciones futuras. En este sentido adquiere una gran relevancia el medir la reversibilidad de los proyectos para poder construir consecuentemente un nuevo marco teórico. El otro acercamiento es más teórico e histórico y reflexiona acerca de las prácticas y las estructuras de la participación ciudadana y sobre sus orígenes como forma de protesta por parte de los habitantes de un territorio. Se pone el acento en el papel de algunos actores clave, por ejemplo, los propietarios de un determinado recurso o bien, y se estudian los beneficios de la participación en acciones colectivas específicas. Los contenidos y las orientaciones Aspectos teórico-conceptuales

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