IFCAM a 40ans

LA FORMATION DU NOUVEAU MONDE

Il est né le nouvel IFCAM Avec l’évolution des dispositifs de formation et de développement des compétences, affirmer la marque et la différence du Groupe devient une question clé. L’IFCAM va alors transformer son modèle économique

Le saviez-vous ?

LES 20 CHANTIERS DU NOUVEL IFCAM La traduction de ces décisions politiques dans la réalité nécessite de conduire très rapidement une vingtaine de chantiers concernant tous les aspects de la transformation : • rédaction des statuts et des nouvelles règles de gouvernance ; • modèle économique et évaluation de l’impact pour chacun des futurs adhérents ; • modification de la totalité des tarifs, désormais sans marge en contrepartie de la facturation ; • évolution des schémas comptables et de l’informatique ; • impacts « ressources humaines » du nouvel IFCAM et adaptation des métiers, • communication auprès de nos clients et de l’interne ; • nouvelle marque IFCAM et identité visuelle… Tous ces chantiers ont été menés tambour battant dans l’année 2012 sous l’égide du conseil d’administration.

et se donner ainsi les moyens de devenir le «Centre d’investissement et de développement du capital humain du groupe Crédit Agricole».

appel ou non à l’IFCAM, et une règle du jeu qui impo- sait à l’IFCAM d’autofinancer, grâce à ses marges et aux cotisations de ses membres, ses nouvelles activités de formation. Le projet de Groupe, lancé en 2011, a pour objectif de différencier le Crédit Agricole par la relation client. Le développement des compétences et des com- portements des collaborateurs du Groupe est ainsi un levier de succès majeur du Projet. L’évolution des dis- positifs de formation et de développement des compé- tences, « la marque et la différence du Groupe», est donc une question clé, avec une forte exigence de résul- tat. À l’évidence, le modèle de l’époque de l’IFCAM ne lui permettait pas de répondre en délai et en étendue couverte aux ambitions collectives du Groupe. Malgré la qualité de sa gestion, l’IFCAM ne disposait pas des ressources d’autofinancement à la hauteur des enjeux et le modèle s’appuyant sur des échanges en bilatéral entre l’IFCAM et chacun de ses clients avait pour conséquence que chaque entité prenait des déci- sions en matière de formation à son niveau, sans avoir conscience de leurs effets collectifs. Partant de ces constats, un groupe de travail fut consti- tué début 2011 pour examiner le sujet. Il était composé de M. Rigaud (président de Pyrénées- Gascogne et de l’IFCAM), de Mme Ballis puis de Mme Béraud (DRH à la FNCA), de trois directeurs généraux de Caisse régionale : MM. Célérier, Cheramy et Deschamps, et de M. Deheunynck (ancien directeur des ressources humaines Groupe Crédit Agricole S.A.). Les réunions étaient animées par le directeur général de l’IFCAM, Denis Faure, avec l’appui de Benoît Marcadé du cabinet Leading. AU SERVICE DU PROJET DE GROUPE

DEVENIR UN CENTRE DE DÉVELOPPEMENT DU CAPITAL HUMAIN Le groupe de travail arriva à la conclusion qu’il était indispensable de transformer l’IFCAM en profondeur et de le positionner comme le Centre d’in-

Disposer des ressources à la hauteur des enjeux

À l’automne 2011, la FNCA et CAsa prirent la décision de revoir la politique de formation Groupe et de faire évoluer en profondeur les modalités de fonctionnement de l’IFCAM. Son modèle écono- mique reposait à l’époque sur un principe et une règle du jeu : un principe de liberté tout d’abord, au nom duquel les entités du Groupe avaient le choix de faire

vestissement de développement du capital humain du Groupe. Pour ce faire, le projet consistait à transfor- mer l’IFCAM en GIE et à mettre en place un nouveau modèle économique favorisant une discipline collec- tive et une mutualisation des budgets de formation à caractère d’investissement. Cette mission a été assurée par Jean-Yves Duermael, alors secrétaire général.

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1976-2016 L’IFCAM a 40 ans

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