IFCAM a 40ans

D' AUJOURD'HUI À DEMAIN... VERS LA TRANS-FORMATION PERMANENTE

Les défis du numérique pour l’IFCAM, université d’un groupe bancaire et organisme de formation

Compétences digitales & Projet de groupe

ciales. Si l’accès aux fonctionnalités du poste de travail s’est largement simplifié, la multiplication des possibi- lités offertes rend prioritaire la formation aux usages. C’est pourquoi la notion de poste de travail « auto- apprenant » est ambiguë. Elle correspond à la réalité lorsqu’il est question de l’accès aux fonctions mais elle ne doit pas nous détourner d’investir très lourdement sur l’apprentissage des interactions avec le client. C’est pourquoi l’IFCAM investit sur les outils de simulation (les serious games ) ainsi que sur les diagnostics d’usage du poste de travail, pour prendre en compte non seule- ment la connaissance des fonctionnalités mais aussi l’aisance avec laquelle il est utilisé. L’usage du poste de travail en présence du client doit permettre de renfor- cer la qualité de l’échange et ne doit pas être un obsta- cle, une barrière cognitive. Ceci montre bien que nous devons changer nos façons de faire et, en particulier, nos façons de manager.

La démarche engagée par le Groupe en matière de technologie est la bonne. Nous suivons bien le rythme des évolutions technologiques. Que ce soit en matière de SI, d’offre Internet et d’offre mobile, nos réalisations nous situent à l’avant du peloton. Cependant, il nous reste à faire évoluer significative- ment nos pratiques commerciales qui restent en retrait des opportunités permises par les nouvelles technolo- gies. À titre d’illustration, prenons la fusion des forma- tions au poste de travail et des formations commer-

Comme de très nombreux secteurs éco- nomiques, les métiers de la banque et de l’assu- rance sont affectés par cette transformation de l’économie. De surcroît, les banques voient l’exercice de leur métier contraint par un cadre réglementaire nouveau et malthusien, conséquence des crises finan- cières de 2008 et de 2011. Les régulateurs financiers ont, en effet, la volonté de significativement désintermédier le financement de l’économie et de faire disparaître le monopole de fait des banques en matière de flux et de moyens de paiement. Nous sommes donc interpellés, en tant qu’université d’un Groupe bancaire, par cette évolu- tion profonde et rapide des métiers de nos apprenants. En même temps, nous n’échappons pas plus que les autres secteurs d’activité à la révolution numérique.

sissent pour cible le domaine de l’éducation. D’où la création du néologisme de « edtech » qui connaît un succès grandissant même s’il est moins populaire encore que le terme de « fintech ». Nous devons en outre revoir la logique même de nos formations. L’enjeu clé pour l’apprenant n’est plus tant l’assimilation de savoirs dont l’obsolescence est de plus en plus rapide, mais bien la capacité à s’adapter, à se transformer et à avoir les grilles de lecture permettant d’utiliser à bon escient l’information. Le défi est de pré- parer les étudiants, les apprenants, les collaborateurs d’une entreprise à être à la hauteur de ce qui les attend sans que l’on puisse anticiper sur les savoirs et les tech- niques qui seront nécessaires à l’exercice d’un métier ou d’une fonction à l’horizon de quelques années. L’avenir appartiendra à celles et ceux qui sauront se trans-former et s’adapter au changement permanent. Toutefois, et c’est un paradoxe qu’il va falloir gérer, le volume de règles à maîtriser par un professionnel est en train d’augmenter sensiblement. Le temps consacré à la formation n’étant pas extensible, l’efficacité des disposi- tifs de formation et leur personnalisation aux besoins spécifiques de chacun deviennent également cruciaux. L’Université du Groupe Crédit Agricole doit s’adapter en continu et en accéléré à ces lignes de force. Cela n’est pourtant pas suffisant. Elle doit en plus anticiper, être à la pointe pour donner au Groupe les outils de dévelop- pement des compétences digitales nécessaires à son Projet collectif.

Transformation digitale & managériale

temps au seul pilotage quantitatif de l’activité. Depuis le début des années 90, avec le lancement du programme Harbridge, l’IFCAM a toujours été reconnu pour la qualité de ses pro- grammes de formation en matière

L’évolution du rôle des managers est au cœur de la problématique. Les managers doivent avant toute chose maîtriser l’ensemble des outils utili- sés par leurs collaborateurs afin qu’eux-mêmes puissent en tirer tout le parti. Ils doivent être au moins aussi compétents que les clients, qui grâce à Internet pensent avoir une connaissance suffisante des produits et ser- vices. Ils doivent pratiquer et favoriser la transversalité car de plus en plus, la complexité des activités nécessite une collaboration d’acteurs différents. C’est un défi dif- ficile à relever pour ceux des managers qui consa- craient, et consacrent encore, une grande partie de leur

managériale. Nous avons lancé en 2015 un programme original «Manager Groupe» qui vise à mobiliser les cadres supérieurs des entités sur les enjeux du digital et des pratiques transversales. Ce programme a également pour ambition de créer une véritable culture Groupe au sein de lignes de métiers qui, par la force des choses, n’ont que peu l’occasion de travailler dans une logique Groupe. Parallèlement, nous mettons en marché des programmes destinés aux managers de proximité, notamment les cadres du réseau, afin qu’ils maîtrisent les enjeux des nouvelles modalités digitales de distribu- tion des produits bancaires.

L'IFCAM doit s'adapter en continu et en accéléré

L’engouement que connaissent les MOOC est l’illustra- tion de l’impact de la technologie sur les dispositifs d’ap- prentissage et de développement des personnes. La for- mation est donc une activité qui se digitalise et qui se virtualise très rapidement. Il n’est d’ailleurs pas éton- nant que de nombreuses start-up technologiques choi-

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