IFCAM a 40ans

DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR UNE BANQUE QUI S’ÉMANCIPE

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Comment ça marche ?

CE MODE DE SÉLECTION ENGENDRE DES CLONES Faux. Chaque candidat arrive avec sa

UN PEU D’HISTOIRE (OU LE SCHMILBLICK) La première épreuve de formation-sélection des futurs sous-directeurs de Caisse régionale est créée à la fin des années 70. Elle s’appelle à l’époque «stage d’application» et dure quatre semaines. L’idée (originale au Crédit Agricole) était alors de traiter conjointement l’objectif de formation et celui d’évaluation, dans le cadre d’un séminaire intensif. C’est Yves Pichereau, responsable de formation des dirigeants à l’IFCAM, qui perfectionne le dispositif en s’appuyant sur les choix pédagogiques et la mise en œuvre de l’épreuve imaginés plus tôt à l’IFRAD. Le Crédit Agricole vient en quelque sorte d’inventer son modèle d’Assessment Center. À partir de 1981, Jean Beaujouan, nommé responsable de la formation des cadres de direction des Caisses régionales au sein de l’IFCAM, réorganise le stage d’application, dont la durée est réduite à trois semaines. Quelques années plus tard, à la demande de la commission mixte et avec l’aide de directeurs généraux adjoints de Caisses régionales, il crée un séminaire similaire pour former et évaluer les futurs directeurs adjoints. Le modèle se perfectionne grâce au Test d’évaluation des connaissances (TEC), plus connu sous le nom officieux de… Schmilblick. Mais on lui reproche de faire trop appel au bachotage, et il est remplacé en 1993 par le Séminaire d’évaluation et d’orientation pré-parcours (le SEDOP). Un dispositif de présélection de même nature est également créé pour les aspirants au parcours de directeur général adjoint. Le parcours menant à l’inscription sur la liste d’aptitude de directeur général de Caisse régionale connaîtra régulièrement des aménagements. Jusqu’à la Loi de mutualisation en 1988, le directeur général et les directeurs généraux adjoints de la Caisse nationale de Crédit Agricole (CNCA, devenue CASA) sont nommés par l’État, et pour l’accès aux postes de cadres dirigeants ou assimilés, la CNCA a recours à des modes de nomination plus classiques qui n’interfèrent pas avec les parcours gérés par l’IFCAM. Ce n’est qu’à partir de 2006 que Crédit Agricole S.A. et ses filiales entrent dans ce qui devient un périmètre commun de gestion des carrières des cadres dirigeants de l’ensemble des structures du groupe Crédit Agricole.

LE PARCOURS, C’EST LONG ET DOULOUREUX «Cette remarque a-t-elle du sens ? demande Pierre Clerc-Renaud. L’objectif est de sélectionner les meilleur(e)s

personnalité, sa propre histoire, sa formation, que le Parcours n’a pas vocation à gommer. Au contraire, les méthodes pédagogiques mises en œuvre par l’IFCAM veillent à ce que le Groupe profite de la diversité des candidat(e)s. Faux encore parce que le Parcours est aussi un espace de réflexion prospectif et de formation. Loin de fabriquer des clones, le Parcours contribue, entre autres, à préparer les esprits à l’innovation.

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La Commission mixte des listes d’aptitude, composée de présidents et de directeurs généraux de l’ensemble du Groupe, définit les parcours en fonction d’un réfé- rentiel de compétences et procède à l’inscription sur les listes d’aptitude au vu des résultats des candidats aux différentes étapes de sélection. Ces parcours sont mis en œuvre par les départements Gestion et car- rières des cadres dirigeants à la FNCA et Management des talents et ressources Groupe de Crédit Agricole S.A. L’IFCAM joue un rôle clé dans son organisation : – en permettant aux candidats de se préparer au mieux selon leurs profils respectifs (stages, coaching, forma- tions spécifiques…) ; – en gérant le dispositif et les épreuves de sélection des Centres d’évaluation qui se déroulent au Manet. Le travail pédagogique de l’IFCAM est en permanence renouvelé afin de répondre à l’évolution des métiers et des référentiels de compétences. « Les épreuves du Par- cours sont conçues pour révéler les capacités du candidat à être, à réagir, à penser, à décider…», explique Claire Meunier-Thouret, en charge des formations à la pré- paration au parcours et de l’organisation des centres d’évaluation Direction générale. Les épreuves sont sans cesse adaptées au contexte et aux nouveaux enjeux du Groupe. Préparation des candidats : l’IFCAM et sa mission de conseil. Le candidat se présente au Par- cours lorsqu’il a, selon lui, toutes les cartes en main pour réussir. Il s’y prépare par la mobilité, de manière à compléter ses compétences, et en suivant des forma- tions adaptées proposées par l’IFCAM. Le Parcours proprement dit commence par le « Séminaire d’évaluation et d’orientation pré- parcours » (SEDOP), plus communément appelé LES TROIS GRANDES ÉTAPES DE LA SÉLECTION

pour diriger notre Groupe. Ils doivent être capables, comme tout dirigeant, de résister au stress et à la pression. Tout en étant à l’écoute des collaborateurs, en restant humains, car les réponses technocratiques ne suffisent pas toujours. Par son exigence, le Parcours est une école d’humilité et d’ouverture.» Vrai et faux, donc. Même en cas d’échec, le chemin parcouru aura permis de progresser dans ses compétences et dans la connaissance de soi.

TRÉBUCHER AU PARCOURS N’EST PAS FATAL POUR UNE CARRIÈRE Vrai. Il faut parfois du temps pour rebondir et « digérer » sa déception, mais tous les candidats reconnaissent qu’ils sont sortis des épreuves du Parcours plus forts, avec de nouvelles connaissances et de nouvelles clés pour orienter ou réorienter leur carrière. Faux. L’échec peut être difficile à gérer. Se présenter au Parcours demande un engagement très fort, et le candidat s’expose nécessairement au regard de ses collègues. Gérer cet échec potentiel et bien rebondir demande de fortes capacités personnelles.

IL N’Y A PAS D’ERREUR DE JUGEMENT

Sans doute vrai. Le Parcours réduit au minimum les risques d’erreur et les incertitudes sur un candidat. Le mode de sélection fait appel à différentes méthodes d’appréciation humaines et professionnelles. Systématiquement, les appréciations sont faites par au moins deux jurys. Le Centre d’évaluation mobilise, en outre, un superviseur présent pendant toute la durée des épreuves afin de veiller à l’homogénéité et à l’équité des évaluations.

« portail ». Ce bilan professionnel est réalisé par des directeurs généraux ou directeurs généraux adjoints, et des consultants externes en ressources humaines, pour mesurer le potentiel humain du postulant et éva- luer ses chances de réussite dans la suite du parcours. Si les conclusions du SEDOP sont positives, le candi- dat passe ensuite l’épreuve du «Centre d’évaluation». Les candidats aux fonctions de directeur sont pen- sionnaires au Manet pendant trois semaines (deux semaines pour les candidats aux fonctions de directeur

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