阳光心汇心 • 管理手册

(2)负责公益业务项目组的负责人（项目官不必须是专员）需要签署业务绩效合同， 对于长期的业务项目按自然年进行业绩评估，对于临时性的业务项目采取结项时业绩评 估。业务绩效转化为多个评估维度的考核积分，按积分直接兑付业绩奖金。 4.管理绩效考核的关键控制点： (1)管理或服务绩效岗位的设置由秘书处会议讨论决定，形成初步意见后，报请基 金会理事会批准并实施；设置方法仅考虑工作需要和分工需要，不考虑个人因素，将一 方面兼顾外部对公益组织考核的刚性管理要求，另一方面，在工作需要的基础上，兼顾 每个管理或服务岗位的工作职责清晰、工作量基本均衡，因岗选人。 (2)对于绩效专职的设定，其中必然客观存在不完美，基金会秘书处会议将每年一 次努力修正，但不保证绝对的公平合理，允许所有专员参与双向选择和竞争上岗； (3)基金会与各位专员通过双向选择确定各个管理或服务绩效岗位的职责归属；管 理绩效合同由各位当选专员先同直管领导讨论考核指标，议定后考核内容后与基金会秘 书长直接签署该岗位管理绩效合同，每个岗位的管理绩效合同一式三份，基金会人事专 员、岗位直管领导和岗位专员各自留存一份； (4)根据工作的需要和个人客观情况的异动，可能存在同一管理绩效岗位在一年中 的不同时间段由不同专员负责，除了每次异动需要改签管理绩效合同外，改签过程中尽 量不修改考核指标，然后，基金会采取以异动时间段的季度管理绩效考核成绩为基础， 按各人服务时间占比来简单分配该季度管理绩效考核积分的办法，为不同阶段的管理专 员累计相应管理绩效考核积分； (5)管理绩效指标主要包括但不限于建立制度、监督培训、外联拓展、计划预算与 开支控制、档案管理、信息公开、扩大影响力、发动志愿者、服务满意度评估和完成领 导交办工作等要素，细节可能根据岗位不同会有差异，但原理趋同； (6)在管理绩效合同中，每一类考核指标都应说明四个季度的管理目标和指标考核 人，并按时（每个季度结束后 15 天内）进行考核，获得考核成绩并报给人事专员汇总 统计，否则，未设置目标或未按时完成考核，这一条考核指标对应的绩效权重将被按 0 分计算，并不允许后补； (7)管理绩效每个季度考核一次，每个人凭四个季度管理绩效考核的总分参与运营 团队管理年终奖的分配；运营团队管理年终奖的总额与基金会全年募款总额和公益支出 总额挂钩，原则上取两者间较低数值的 1%~3%，具体比例由秘书处会议决定； (8)基金会允许担任相应管理职责的专员，在管理年终奖分配前，书面放弃参与奖 金分配的权利； 5.业务绩效考核的关键控制点： (1)业务类绩效考核只考核到业务项目组，由项目官签署，业务团队对考核结果负 责； (2)业务绩效考核的维度暂定为五个，秘书处会议有权解释并不断丰富和完善： ①资金募捐能力，基金会配捐的资金预算不计算在内，每累计筹集到账 10 万元捐 款获得 1 个积分； ②服务受捐方能力，根据基金会的愿景、业务范围和特点，考核公益业务中受益乡 村学生的数量，每证明覆盖了 1000 名乡村学生，获得 1 个积分； ③志愿服务发动能力，基金会鼓励各个项目组发动志愿者参与公益业务运营，按基 金会管理规范，项目组累计使用有记录的志愿者工作小时数量，每 100 小时公益时获得 1 个积分；