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INDICE

HR STRATEGY................................................................................................................................. 5

1. Introducción a la dirección de personas ............................................................................... 5

Nuevos paradigmas en la Dirección de Recursos Humanos ......................................... 5 1.1.

2. Análisis y descripción de puestos de trabajo ........................................................................ 7

Introducción .................................................................................................................. 7 2.1.

Conceptos básicos ......................................................................................................... 8 2.2.

Métodos de recogida de información........................................................................... 8 2.3.

Proceso de Trabajo........................................................................................................ 8 2.4.

Metodología de análisis y diseño de puestos de trabajo............................................ 10 2.5.

Aspectos básicos en el análisis y diseño de puestos de trabajo. ................................ 12 2.6.

3. AUDITORÍA EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS...................................................................... 14

El cuadro de Mando, una herramienta de gestión. .................................................... 14 3.1.

Estructura del CMI / ¿Qué medimos? ......................................................................... 15 3.2.

Indicadores / ¿cómo medimos?.................................................................................. 17 3.3.

Implantación de un Cuadro de Mando Integral .......................................................... 18 3.4.

4. DISEÑO Y DESARROLLO ORGANIZATIVO............................................................................. 22

¿Qué es una empresa?: Organización y Métodos....................................................... 22 4.1.

Objetivos de la Organización....................................................................................... 22 4.2.

Diseño Organizacional................................................................................................. 23 4.3.

Estructura Organizacional ........................................................................................... 27 4.4.

5. Sistema de gestión por competencias ................................................................................ 32

Introducción ................................................................................................................ 32 5.1.

Qué son las competencias........................................................................................... 33 5.2.

Para qué sirven las competencias en la gestión de personas ..................................... 35 5.3.

Cómo se miden y evalúan las competencias de las personas..................................... 38 5.4.

6. CULTURA Y CLIMA LABORAL ............................................................................................... 40

Introducción ................................................................................................................ 40 6.1.

Diferencias entre Cultura y Clima................................................................................ 41 6.2.

TALENT ........................................................................................................................................ 44

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7. Desarrollo de personas ....................................................................................................... 44

Introducción ................................................................................................................ 44 7.1.

Desarrollo personal en la organización ¿Qué es? ....................................................... 45 7.2.

Diseño e implantación de un plan de desarrollo profesional en Recursos Humanos. 46 7.3.

Etapas en el Desarrollo de personas ........................................................................... 47 7.4.

Compromiso del empleado y de la Dirección ............................................................. 51 7.5.

8. PROCESOS DE SELECCIÓN GLOBALES.................................................................................. 53

9. Procesos de evaluación del desempeño ............................................................................. 62

Introducción ................................................................................................................ 62 9.1.

Definición de evaluación del desempeño. .................................................................. 63 9.2.

Finalidad de la evaluación. .......................................................................................... 63 9.3.

Utilidad de la evaluación. ............................................................................................ 64 9.4.

Niveles de evaluación, sus límites y utilidad para la Gestión de los RR.HH ................ 66 9.5.

Condiciones que debe reunir un sistema de evaluación. ........................................... 67 9.6.

Ventajas del sistema ................................................................................................... 69 9.7.

Dificultades de la evaluación....................................................................................... 69 9.8.

10. Identificación del potencial y diseño de planes de carrera profesional ......................... 71

10.1.

Qué es y para qué sirve la adecuación persona-puesto.......................................... 71

10.2.

Planes de carrera profesional: ¿Por qué?, ¿para qué? ........................................... 72

10.3.

Diseño de planes de desarrollo profesional............................................................ 73

11. Compensación y beneficio .............................................................................................. 76

11.1.

¿Qué son las compensaciones?............................................................................... 76

11.2.

Sistema de compensaciones. .................................................................................. 76

11.3.

Papel de la Motivación a través de la compensación y beneficios. ........................ 79

DEVELOPING AND LEARNING...................................................................................................... 81

12. El plan de formación y transferencia del conocimiento al puesto.................................. 81

12.1.

Introducción ............................................................................................................ 81

12.2.

Formación y Objetivos............................................................................................. 82

12.3.

El plan de formación................................................................................................ 83

12.4.

Transferencia al puesto de trabajo ......................................................................... 87

13. Gestión de la diversidad.................................................................................................. 89

13.1.

¿Qué es?.................................................................................................................. 89

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13.2.

Herramientas........................................................................................................... 90

13.3.

¿Por qué las empresas implantan políticas de Diversidad? .................................... 91

13.4.

¿Cómo gestionar la Diversidad?.............................................................................. 92

14. Movilidad y expatriación................................................................................................. 93

14.1.

Introducción ............................................................................................................ 93

14.2.

Perfil del expatriado ................................................................................................ 94

14.3.

Repatriación: el final de las asignaciones internacionales ...................................... 95

14.4.

Claves sobre la Expatriación.................................................................................... 96

15. La desvinculación como proceso natural de gestión de RRHH. ...................................... 97

15.1.

¿Qué es?.................................................................................................................. 97

15.2.

Ventajas y Desventajas de las Desvinculación Laboral ........................................... 98

15.3.

Causas de la desvinculación .................................................................................... 98

15.4.

Tipos de desvinculación.......................................................................................... 99

15.5.

¿Cómo realizar un despido?.................................................................................. 101

Nuevas alternativas para la desvinculación laboral: El Outplacement o 15.6. Desvinculación Programada.................................................................................................. 101

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HR STRATEGY

1. Introducción a la dirección de personas

Donde hay una empresa de éxito alguien tomó alguna vez una decisión valiente.” (Peter Drucker)

Nuevos paradigmas en la Dirección de Recursos 1.1. Humanos

Las reglas de la gestión empresarial están en crisis ante la situación de cambio constante que vivimos en nuestros días. El cambio continuo requiere cambio cultural, y el reto de la DRH es facilitar la capacidad de generar y desarrollar el talento en las personas, para que éstas sean capaces de asumir los continuos retos a los que se enfrenta. Que el profesional muestre su capacidad para generar mejora continua a través de la innovación continua es la principal prioridad empresarial, y Recursos Humanos no puede ser un impedimento a tal necesidad. “Innovar desde las personas” es el nuevo paradigma, y requiere que la cultura cambie sobre “cómo se hacen las cosas” “quien decide”, “cómo se potencian los cambios” y “cómo se gestiona la acción y el error”. Y cambiar la Cultura es Gestionar conversaciones. Ante la actual avalancha de mensajes escritos que la tecnología actual fomenta, la clave es conectar y conversar para producir inteligencia colectiva que genere un nuevo tipo de innovación. El excelente libro de Álvaro González Alorda “El talking manager” apuntó hace ya algunos años en esta dirección. Para ello, RRHH debe asumir el rol de agente de cambio en el nuevo paradigma, lo que le obliga a diseñar su foco desde el fomento y la gestión de la Inteligencia /Talento Individual y procesos administrativos, a facilitar y promover la Inteligencia Colectiva y el Cambio.

Las claves sobre los que se fundamenta este cambio de modelo apuntarían en esta dirección:

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Todos tenemos talento, todos debemos innovar: generar “ intrapreneur ”: No se trata de pensar que todos los colaboradores están igualmente preparados para innovar, sino que todos tienen la obligación de hacerlo. La inteligencia colectiva requiere del talento de todos, lo contrario es un enorme despilfarro, requiere por tanto gestión de la diversidad, conocimiento de la estrategia, revisión continua de la táctica, y evaluación y mejora continua en lo operativo. Sólo se innova desde una arquitectura para conectar talento: Desde el concepto y la organización jerárquico-funcional la creatividad, la iniciativa, y el desarrollo de buenas ideas se limita, el objetivo siempre es horizontalizar las estructuras, y sobre todo generar conexiones. Estos nuevos espacios de comunicación han de favorecer las neurogénesis colectiva desde la presencia y la tecnología. Cualquier cambio es un cambio cultural. Crear reglas para Conversar: La cultura se construye, mantiene y cambia mediante aprendizaje organizativo basado en conversaciones. Pero conversar no es hablar de todo y todos a la vez. Los procesos de gestión son los nuevos protagonistas en los nuevos entornos pues deben marcar cómo hablamos, cómo conversamos y sobretodo como aprendemos-desaprendemos. Los líderes deben convertirse en coach-facilitadores, y como tales, creadores de conversaciones inteligentes: El reto es la “cura de humildad”, el liderazgo desde la pregunta, y la orientación continua a resultados y cliente (interno y externo). Sin la transformación del liderazgo no hay transformación cultura. Se necesitan nuevos líderes transformadores. RRHH debe alinear promoción, desarrollo y compensación con innovación y resultados: Las políticas de RRHH deben estar alineadas con el cambio cultural. La promoción de nuevos líderes, la formación, el análisis y puesta en duda de paradigmas y creencias limitantes, y por supuesto los sistemas retributivos dinámicos deben estar alineados con la nueva forma de gestión del talento. Procesos de incorporación de talento flexibles : Las políticas de contratación, vinculación y la definición de los propios puestos y carreras deberán ser cada vez más liquidas en entornos cada vez más inciertos. Pasar de puestos de derecho adquirido a empleos de más transparencia, espacios de libertad, autonomía y orientación a resultados es uno de los grandes retos de la Dirección de RRHH. Fomentar la Cultura del Hacer: Las estrategias y los planes pierden importancia frente a la acción, planificar se convierte en “experimentar”. El foco de la organización se divide en los que siguen el ritmo de ésta y en los que trabajan en proyectos que buscan cambiar la propia organización. Proyectos dinámicos que se expanden o mueren en función de sus resultados.

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Interiorizar el Ciclo de la Innovación. Todos somos expertos en innovación. El ciclo de la innovación que consiste en buscar ideas fuera/dentro del espacio organizativo, crear, prototipar, tener fracaso/éxito y extender siempre teniendo el foco al cliente interno/externo debe ser interiorizado por toda la organización . Y la parte más clave de este ciclo: desdramatizar el fracaso. Gestionar las emociones y estados de ánimo: Explicar y volver a explicar los nuevos paradigmas desde una perspectiva de debate en toda la organización. Clarificar objetivos de innovación y del cambio, y medirlos son claves de éxito. Pero las emociones siempre están presentes, por lo que desde ellas, el reto de RRHH es gestionar las emociones para generar estados de ánimo colectivos. A través de las siguientes páginas, buscamos poderosos aliados que desde el área de Recursos Humanos faciliten y den soporte al desarrollo de las organizaciones, al servicio de la innovación y el resultado. Apuesta alto, piensa en el éxito de tu cliente interno, y el tuyo vendrá detrás. ¡Buen viaje!

2. Análisis y descripción de puestos de trabajo

Introducción 2.1.

“El análisis de puestos es para el especialista de personal como la llave ajustable para el fontanero” (Cascio, 1982)

El análisis y Diseño de puestos de trabajo (ADP), es un técnica que sirve para diseñar y adecuar la estructura de la organización, es importante tomar conciencia de la importancia que tiene su realización, ya que es el eje sobre el que gira toda la organización; Sin embargo, esta técnica no goza de la simpatía ni entusiasmo de los profesionales de RRHH, siendo pocas las empresas que lo realizan.

Las razones por las que se da esta situación son:

- Se ve como una tarea lenta, compleja en su comprensión y poco valorada por los responsables y directivos de la organización.

- Los conceptos que se utilizan y manejan en la realización del APT son en su mayoría de ingeniería y diseño organizacional, los técnicos que realizan esta tarea pueden no saber cómo afrontar la tarea.

- La realización del ADP requiere de una metodología rigurosa y sistemática.

- En ocasiones después de realizar un perfecto ADP, las personas responsables de la empresa no saben cuáles son las soluciones a los resultados, ni saben interpretarlos.

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Conceptos básicos 2.2.

 Análisis de puestos de trabajo (APT) : “Proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores e identificables. Estas unidades menores suelen ser tareas, pero el proceso analítico puede ir más allá para descender, por ejemplo, al nivel de las operaciones, acciones, movimientos”.

 Diseño de puestos de trabajo (DPT) : Exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un protocolo dado del resultado del APT.

Métodos de recogida de información 2.3.

 La observación

 La entrevista

 El cuestionario y la lista de chequeo

 Análisis de contenido de la documentación propia del puesto

 Diario de trabajo

 Reunión de grupo de expertos

Proceso de Trabajo 2.4.

Etapas para el proceso de implantación del análisis, diseño y documentación que ayudarán a garantizar su éxito

-Etapa 1: Ámbito de aplicación del proceso . Consiste en delimitar y clarificar su alcance. Debe contemplar aspectos que respondan a las siguientes cuestiones : Aplicaciones que tendrá la documentación. Número de puestos a analizar, describir y documentar. Tipos de puestos a analizar, describir y documentar. Técnicas de documentación a emplear. Personas que intervendrán en el proceso.

-Etapa 2: Diseño de los formatos de recogida de información . Esta información será de dos tipos:

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-Etapa 3: Recogida de información. Dependiendo del sistema de recogida de información hay que seguir unas pautas u otras.

Entrevista:

 Calidad depende del tiempo de preparación.

 Importante prever el tiempo suficiente.

 La entrevista debe fijarse con antelación.

 Hay que distinguir claramente los datos objetivos y las opiniones de la persona entrevistada.

 Proporcionar un ambiente de colaboración.

Trabajo en grupo:

 Citar los sujetos con antelación.

 Analista debe ser capaz de apoyar, solventar las dudas, etc.

 El analista debe asegurarse de que todos los documentos cumplan los requisitos mínimos de calidad.

 Crear un clima de colaboración.

Cuestionario:

 Cuestionario será auto explicativo, simple y sencillo.

 Ofrecer un servicio de apoyo a la cumplimentación de los cuestionarios para las dudas.

 Vigilar el cumplimiento de los plazos de entrega de los cuestionarios.

 Establecer filtros para mantener objetividad.

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-Etapa 4: Elaboración de la documentación . Una vez terminada la entrevista el analista debe repasar las notas tomadas y redactar la documentación del puesto. No es conveniente demorarse hasta la elaboración para no perder la información relevante. -Etapa 5: Validación y aprobación de las documentaciones. En función de la técnica empelada variará el número de personas que intervendrán. (Por ejemplo: En la Entrevista pueden intervenir: Superior inmediato, entrevistador, Superior del superior inmediato y el Departamento de RRHH). La documentación de puestos es necesaria en cualquier proyecto de desarrollo de recursos humanos. Sus principales aplicaciones son: Selección de personal, Organización, Evaluación del desempeño, Detección de necesidades de formación, Procesos de análisis de adecuación persona- puesto, Establecimiento de los mapas y planes de carrera de organización, etc.

Metodología de análisis y diseño de puestos de trabajo. 2.5.

2.5.1. EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (APT)

Analizar un puesto de trabajo significa estudiar todos los componentes del puesto: función, tareas, medios, responsabilidades, condiciones y requisitos necesarios para desempeñarlo. El análisis y la posterior descripción del puesto es una herramienta básica para la gestión de los recursos humanos. Es el punto de partida para cualquier acción futura en el departamento de Recursos Humanos o el de Administración.

¿Cuáles son los síntomas que permiten detectar la conveniencia de un sistema ADP?

 Quejas entre los empleados acerca de las tareas a cumplir. Se producen solapamientos.

 La política retributiva es inadecuada y poco coherente.

 Procesos de selección realizados parecen ineficaces dado que la gente contratada no posee las cualidades adecuadas.

 La capacitación del personal no parece adecuada.

 La responsabilidad de los supervisores se superpone.

 Alta tasa de accidentalidad en el puesto de trabajo.

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 Alta tasa de rotación del personal.

 Productividad inadecuada de la empresa.

 Necesidad de nuevos elementos tecnológicos.

 Ritmo de producción desigual.

 Reciente fusión/adquisición de la empresa.

2.5.2. FASES PARA LA REALIZACIÓN DE UN PROCESO DE ANÁLISIS/DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO (APT).

1. Análisis de necesidades.

2. Programación del proceso:

 Especificación de los objetivos a conseguir.  Elección de los puestos objetivo de análisis.  Presupuesto de costes y gastos.  Designación de las personas que van a encargarse de la elaboración del proyecto.

3. Aprobación del plan:

 Constatar que los objetivos del plan son congruentes con la necesidad de la empresa.  Constatar la viabilidad del plan.  Comunicación del plan a todas las direcciones.

4. Aplicación del plan:

 Informar a todos los empleados del proyecto.  Hacerse con el organigrama de la empresa.

 Decidir un plan de actuación ordenado según jerarquías.  Elección de método y técnicas de estudio de los puestos.

5. Análisis y descripción propiamente dichos.

6. Evaluación del programa.

 Valoración de la metodología utilizada y un estudio de los costes y tiempo invertidos.

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7. Seguimiento.

 Es conveniente realizar un calendario de revisiones periódicas de los puestos de trabajo analizados.  Informar a todos los empleados del proyecto.

Aspectos básicos en el análisis y diseño de puestos de 2.6. trabajo.

Los aspectos que debe recoger un diseño de puestos de trabajo son:

1. Ficha técnica del diseño . Reúne una serie de datos que hacen referencia a la propia descripción.

2. Identificación del puesto . Se trata de incluir información que identifique específicamente ese puesto.

3. Función general . También llamada misión. Es una breve definición que indica la razón de ser del puesto en la organización.

4. Tareas. Es el corazón de análisis de puestos. Se trata de responder al qué, cómo, con qué y para qué.

5. Posición jerárquica y ámbito de influencia directa del puesto. De quién depende y quiénes dependen de él.

6. Ámbito de responsabilidad. Sobre la seguridad de otras personas, sobre las herramientas útiles de trabajo, sobre bienes económicos.

7. Especificaciones del puesto o requisitos necesarios para el adecuado desempeño del puesto.

8. Observaciones . Permite añadir aquellos datos de interés que no se recogieron en apartados anteriores.

 Realización del análisis de las tareas.

Puntos para la realización de un proceso de análisis de la tarea:

 Identificar las tareas componentes del trabajo.

 Examinar cómo se realizan las tareas.

 Examinar por qué las tareas se realizan en la forma actual

 Examinar cuándo y por qué se realizan las tareas.

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 Identificar las obligaciones más importantes afectadas.

 Establecer una escala de las principales obligaciones de acuerdo con su dificultad, frecuencia e importancia.

 Identificar las principales áreas de responsabilidad.

 Tomar nota de las condiciones de trabajo existentes, en relación con los aspectos físicos, sociales y financieros.

 Ambiente físico.

 Ambiente social.

 Condiciones financieras.

 Realización del diseño de las tareas.

El modo de describir una tarea debe ser tal que permita responder a las siguientes preguntas.

 ¿Quién?

 ¿Qué acción realiza?

 ¿Qué resultado inmediato debe lograrse?

 ¿Con que instrumentos, equipos o ayudas de trabajo?

 ¿De acuerdo con que instrucciones?

 Especificaciones del trabajo.

Cuando se habla de especificaciones del trabajo, hace referencia a lo que el desarrollo de la propia tarea del puesto requiere, como pueden ser:

 Requisitos físicos, de aptitud, conocimiento, experiencia.

 Si los materiales que se van a utilizar integran algún peligro.

 Si los trabajadores tienen que ponerse algún equipo específico para desarrollar su trabajo

 Si las instalaciones son adecuadas.

 Si las condiciones de la organización y ambientales en que se desarrollan los cometidos son las idóneas.

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Con lo anterior se trata de recoger las exigencias personales que un puesto de trabajo “per se” requiere de su ocupante. Dichas exigencias pueden clasificarse en distintas categorías:

1. Exigencias y habilidades físicas.

2. Exigencias intelectuales.

3. Habilidades personales- sociales.

4. Experiencia.

3. AUDITORÍA EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.” Robert S. Kaplan y David P. Norton

El cuadro de Mando, una herramienta de gestión. 3.1.

Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo. Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo. David Norton y Robert Kaplan desarrollaron en 1990 un nuevo modelo de medición del desempeño, el “Cuadro de Mando Integral” (Balanced ScoreCard). Muchos empresarios dicen que el CMI deja de ser un sistema de medición para transformarse en un sistema de gestión. Para Norton y Kaplan el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de desempeño tradicionales, que generalmente están relacionados con las actuaciones pasadas y agrega indicadores de desempeño que se encuentran relacionados con el futuro de la organización.

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El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.

Estructura del CMI / ¿Qué medimos? 3.2.

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio. Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

3.2.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas . Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?

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3.2.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia.

3.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.

3.2.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología . Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados. Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.

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Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

Indicadores / ¿cómo medimos? 3.3.

La herramienta básica del CMI son los indicadores , es decir, índices que describen el comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificación directa de una variable (primarios) o por comparación entre variables (secundarios). Es preferible que los indicadores sean de naturaleza numérica, ya que así permitirán el establecimiento de niveles de tolerancia o de desviaciones aceptables dentro del CMI. En la definición de los indicadores hay que escoger aquellos que sean: relevantes, pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles (que el coste de obtenerlos no sea desorbitado).

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

 La eficacia . Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en las contrataciones.

 La eficiencia . Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos utilizados.  La economía . Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado.

 La efectividad . Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental de la organización.

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 La excelencia . Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de una gestión.  El entorno . Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por ejemplos, cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo. Una vez definidos los indicadores hace falta situarlos en plantillas que permitan su seguimiento, una fácil visualización del grado de cumplimiento de las desviaciones aceptables y su cruce. Para eso, es muy recomendable el uso de hojas de cálculo y de herramientas estadísticas informáticas en la construcción del CMI.

Implantación de un Cuadro de Mando Integral 3.4.

3.4.1. RIEGOS Y FRACASO EN LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

En el estudio de Kaplan y Norton (1992) que dio lugar a la metodología del Cuadro de Mando Integral se extraían las siguientes conclusiones sobre un análisis de diversas empresas norteamericanas: • El 90% de las compañías opina que una verdadera comprensión de la estrategia orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas.

• Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la estrategia.

• Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%, consideraba que la estrategia se había implantado eficientemente.

Las causas que según Sponsor Management Consulting (2000) explican el fracaso de la implantación de la estrategia son las siguientes:

• No es suficiente con una visión estratégica clara: para que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la compañía y comprendida por todos sus miembros.

• Cuando se define una visión estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de las áreas, departamentos y personas: normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la estrategia y las operaciones.

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• Las decisiones operativas del día a día normalmente ignoran el plan estratégico: el plan estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los departamentos y personas. • Las compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas: debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.

¿Cuáles son, por tanto, las barreras para la ejecución de la estrategia?

La barrera de la visión

Una amplia mayoría de los empleados no comprenden la estrategia de la empresa. ¿Esto le recuerda a su empresa? Si su estructura impide que los empleados comprendan la estrategia y que actúen en consecuencia, ¿cómo se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos fijados?

La barrera de las personas

Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas estratégicas a largo plazo. Recuerde que “ lo que se mide se hace ”. Cuando la meta es alcanzar objetivos financieros a corto plazo, los empleados inteligentes harán lo que haga falta para asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va en contra de la creación de valor a largo plazo para la empresa.

La barrera de los recursos

El 60 por ciento de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, pero esto no debería sorprendernos, dado que casi todas las empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia.

La barrera de la dirección

¿Qué hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y buscar remedio a las “desviaciones” que aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias. Todas las barreras enumeradas anteriormente deben ser eliminadas a través de un proceso guiado de implantación del CMI.

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3.4.2. BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

El presente y el futuro inmediato del CMI pasa por convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones. En definitiva, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita a las compañías adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno competitivo turbulento e incierto. Algunos de estos imperativos estratégicos que tiene cabida y se refuerzan en el CMI son los siguientes: EL CMI posibilita la creación sostenible de valor facilitando la visión a medio y largo plazo además del corto plazo. El elemento clave es la separación de los objetivos estratégicos en las perspectivas, las de resultados y las de cómo vamos a conseguir estos resultados en el corto y largo plazo. Sobre todo, la perspectiva de “capacidades estratégicas” es la que nos permite definir cuáles son los elementos que van a permitir la creación de valor a largo plazo. Creación sostenible de valor

Crecimiento

La mayoría de las organizaciones se han dado cuenta de que la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costes e incrementar la productividad. El crecimiento, requiere plantearse qué quieren nuestros clientes y qué podemos ofrecerles nosotros

(Proposición de valor) para satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfacción crecer.

Alineamiento

Permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, de información, proyectos, etc.) hacia la dirección estratégica en cada momento, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles organizativos.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

Desde el primer ejecutivo hasta el último operario implantan la estrategia en sus operaciones del día a día. La clave no está únicamente en encontrar personas que hagan bien su trabajo, sino que encuentren vías para cumplir sus objetivos individuales. Pero para ello es necesario que sepan cuál es la estrategia y cómo les afecta, y el CMI permite de una manera estructurada y sencilla comunicar la estrategia y traducirla en elementos clave de la actuación diaria mediante la creación de cuadros de mando para departamento, equipos e incluso personas.

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Cambio

EL CMI es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de definición de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios derivados de la estrategia se asumen como propios y no impuestos

En resumen, El BSC aportará los siguientes beneficios a las empresas y organizaciones:

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.

4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción .

5. Orientación hacia la creación de valor .

6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

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4. DISEÑO Y DESARROLLO ORGANIZATIVO

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso” (Peter Drucker)

¿Qué es una empresa?: Organización y Métodos 4.1.

ORGANIZACIÓN: “Es el conjunto ordenado de funciones cuyo concurso es necesario para alcanzar un fin determinado sea cual fuere su campo de acción”.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se le denomina también “Racionalización”: Es una “ciencia que estudia la manera de obtener mayor productividad en las empresas a través de la aplicación de una correcta estructura orgánica, evitando el despilfarro de los recursos, mejorando los métodos de trabajo, economizando el tiempo, otros”.

Objetivos de la Organización 4.2.

 Equilibrio de necesidades del personal; de la cantidad de personas que laboran en la entidad.

 Economía de materiales ; para permitir que lleguen de modo oportuno a las operaciones de transformación.

 Eficiencia de las máquinas y equipos ; su adecuado uso permitirá minimizar los costos de producción.

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 Economía de espacio ; una mejor distribución de la capacidad instalada.

 Reducción de imprevistos ; pues al estar ordenados ello se minimiza al buscar lograr las metas comunes.

 Visión de conjunto ; tener un panorama claro de los movimientos en la organización, ejerciendo una coordinación y control eficaz, descubriendo hechos anormales y evitando que éstos se vuelvan a repetir.  Tiempo ; implica el poder realizar un mayor número de actividades y/o servicios, redundando en una mejor atención y mayores ingresos organizacionales.

Diseño Organizacional 4.3.

Es un proceso permanente, en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada a la estrategia de la organización y el entorno.

Se muestra un breve recorrido de su desarrollo histórico:

a) Enfoque Clásico : Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica, en el cual los miembros de la organización, sus acciones, son guiadas por un sentimiento de obligación con la organización y por un conjunto de normas y reglas racionales (Taylor, Fayol y Weber). No había conciencia del poder del entorno, era demasiado teórico, asociándose la burocracia a un sistema con personal crecido, costoso y de reacciones lentas ante los cambios. b) Enfoque Tecnológico de las Tareas: Se refiere a los diferentes tipos de tecnología usados en la elaboración de varios tipos de productos. Existen evidencias de cómo la tecnología usada afecta al tipo de estructura a aplicar.

Producción unitaria o de partidas pequeñas.

Producción por partidas grandes y en masa.

Producción en procesos.

Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren más supervisión y coordinación. Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumentará su personal burocrático.

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c) Enfoque Ambiental: Cconsidera el entorno en que se desenvuelve la organización. Se sugieren dos tipos de organizaciones:

-Mecanicista . Las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas con una departamentalización extensiva (organización burocrática). Más conveniente para un entorno estable . Características: Alta especialización, departamentalización rígida, claridad en la línea de mando, escasa amplitud del control, ccentralizacióny alta formalización. Ej. Grandes corporaciones y agencias gubernamentales -Orgánica . Estructura organizativa altamente adaptable y flexible, con poca especialización del trabajo, formalización mínima y poca supervisión directa de los empleados. Más conveniente para una entorno turbulento. Características: Equipos multidisciplinarios, equipos multijerárquicos, libre flujo de información, gran amplitud de control, ddescentralización y baja formalización. Ej. Las líneas aéreas

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan:

a) Los objetivos y metas de la organización, los cuales se buscan alcanzar a través de los planes estratégicos y de la capacidad organizacional para su implementación.

b) Lo que está sucediendo y lo que sucederá en el entorno de la empresa.

• La intersección de estos factores – planes y ambientes – da origen a lo que se denomina el Diseño Organizacional .

• El patrón específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama Estructura Organizacional .

• La estructura es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.

• Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización.

Los gerentes dan cuatro pasos básicos (“piedras angulares”) cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica, por personas o grupos.

 La agrupación de empleados y tareas de forma lógica y eficiente, da origen a la departamentalización .

 Establecer quién depende de quién en la organización ( jerarquía )

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 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración ( coordinación ).

PASO 1: División en el trabajo

Se trata de descomponer una tarea compleja en sus partes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

Ello da origen a la especialización; es decir, cada persona se vuelve experta en cierto trabajo, con lo cual la organización aumentará su productividad.

Es necesario destacar que podrían surgir inconvenientes como la enajenación (la ausencia de una sensación de control) y el aburrimiento al ser tareas repetitivas.

PASO 2: Departamentalización

Realizada la división del trabajo, ella se describe a través de los organigramas; cuyos cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales (departamentos).

Consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica.

PASO 3: Jerarquía

Se relaciona con la cantidad de personas y departamentos que se pueden manejar con eficacia ( tramo de control administrativo ). En base a ello, se definen las cadenas de mando que son las líneas de dependencia en una organización.

El resultado de esas decisiones da origen a la jerarquía que es un patrón de los diversos niveles de la estructura de una organización. En la cima están los gerentes que son los responsables de las operaciones de la organización. Al definir el tramo de control se debe evitar el que sea muy amplio (dificultades de dirección y control) o corto (subutilización). El que existan muchos niveles afecta la velocidad de la toma de las decisiones.

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