S_RødeRoseBogen_EnHilsenTilNaboerVennerOgFjenderFraBeboergru

87

Formel ledelse/arbejdsform

Centraliseringen kan undgås ved formelle afgrænsninger af et formelt valgt lederskabs arbejdsområde og en række beslutninger om gruppens arbejdsform (f.eks. en beslutning om, at arbejdet skal organiseres sådan, at alle medlemmer kan deltage i et ansvarsfuldt arbejde og i fællesskab træffe afgørelser om, hvordan sagen skal skride frem (beboermøder, løbesedler m.m.)). Et sidste argument for en formel ledelses- og arbejdsform drejer sig om pla­ ceringen af ansvar. Som eksempel på situationer, hvor en placering af ansvar er påkrævet, kan nævnes de gange, hvor beboere har omdelt nej-løbesedler i karreen. Især i tilfældet, hvor der lå en stemmeseddel og en-frankeret svarkuvert sammen med en nej-løbeseddel, var det påkrævet med en hurtig reaktion fra vores side, hvis vi skulle nå at tilbagevise urigtige påstande og gentage (og udbygge) vores argumenter for en gårdsanering, inden stemmesedlerne var sendt afsted. Her med­ førte den uformelle ledelses- og arbejdsform usikkerhed med hensyn til ansvar: hvem sørgede for, at der meget hurtigt blev arrangeret et gruppemøde, hvor vi kunne bestemme, hvad vi skulle gøre? sådan kunne vi spørge os selv og samtidig være i en pinagtig situation i en blanding af forventning og usikkerhed, om den uformelle ledelse ville gøre det, der skulle til. Det kunne de ansvarsbevidste gruppemedlemmer godt nok hurtigt få svar på ved at stikke indenfor hos "lederen" men situationen er pinagtig og det netop fordi ansvaret ikke er placeret hos nogen (formelt). Sådanne situationer kunne nemt undgås ved at placere ansvaret hos én i grup­ pen. Et ansvarsområde kunne f.eks. være at indkalde gruppen til møde til daglig og i akutte situationer som den ovennævnte. Det er nok usandsynligt, at ret mange andre vil være så uheldige med de u- formelle strukturer i hvert fald helt nede på det plan, der hedder gruppearbej­ de. Men det er svært på forhånd at vide, om det falder heldigt ud, og de formel­ le strukturer vil derfor være praktiske som sikkerhedsnet, uden at det behøver at betyde, at arbejdsformen bliver højtidelig og formel i overført betydning. Vi har aldrig i al vores uformelhed brugt at skrive referater af vores grup­ pemøder, så at medlemmer, der har været forhindret i at deltage, som en selv­ følge har fået mulighed for at følge med i, hvad der skete på mødet. Her er den interne kommunikation svigtet. Når udviklingen i arbejdet bliver vanskelig at følge p.g.a. manglende referater fra møderne, forsvinder noget af ansvarsfølel­ sen hos dem, det går ud over og deimed også lysten til at gøre en aktiv indsats for sagen. Grunden til dette brist i kommunikationen hænger noget sammen med vores manglende evne til at inddrage alle i arbejdet. Når man i stedet for en centraliseret og uformel arbejdsform, hvor 2-3 af 15 er aktive i arbejdet, vil inddrage alle i arbejdet, må man opdele dette i klart afgrænsede opgaver og sikre sig, at alle med jævne mellemrum har ansvaret for en opgave. I denne forbindelse har vi gjort en erfaring, som i al sin en­ kelhed går ud på, at arbejdet ikke bliver gjort, hvis man glemmer at beslutte, hvem der skal gøre det (ansvarsplacering igen), og det glemte (?) vi mange gan­ ge, hvorfor arbejdet først kom i gang, når det på næste gruppemøde blev afgjort hvem der skulle gøre det. Arbejdsformen i gruppen (internt)