MANUAL TE GP AGILES

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

además de ello el Excel a través de las fórmulas pre-genera parte del informe en formato Word estaremos quitando/reduciendo el tiempo de redacción.  Demos prioridad a los bloqueos del cuello de botella. Los bloqueos interfieren en el correcto desempeño de todo el equipo de trabajo. A pesar de ello en muchos casos puede ser sensato dar mayor prioridad a la resolución de los bloqueos del cuello de botella. Es el cuello de botella el que está limitando el flujo y por tanto sus bloqueos afectan con mayor impacto en el desempeño global del tablero. Si este es el caso de nuestros consultores estableceremos una política para dar mayor prioridad a sus bloqueos. Podemos acompañar esta política con un indicador visual propio (un indicador de otro color) que nos ayude a visualizar estos bloqueos “más urgentes” en nuestro tablero.  Evitemos que el cuello de botella se quede sin trabajo. Vimos esto cuando hablamos de los buffers en la primera unidad.  Miremos fuera del cuello de botella. En muchos casos los cuellos de botella se producen fuera del mismo pero no nos damos cuenta. Por ejemplo, puede ser que el trabajo previo entregado al cuello de botella tenga defectos que ralentizan el trabajo dentro del mismo. El cuello de botella se produce en un punto pero tenemos que buscar la causa en fases anteriores. Como acabamos de ver en el punto 1 del apartado anterior, reducir las tareas que no aportan valor es importante para aliviar un cuello de botella. Dar nombre a este tipo de tareas nos ayudará a identificarlas y buscar soluciones. En el mundo Lean, se habla muy frecuentemente de los Mudas (gastos o mal gastos) que se suelen clasificar como gastos derivados de: sobreproducción, espera, transporte, inventario, movimiento y exceso de procesamiento. En el mundo de la gestión de proyectos simplificamos a 3 tipos de gastos o costes (dado su carácter necesario a veces el término coste nos ayuda a pensar de una manera menos negativa):  Gastos de transacción: Son todos aquellos gastos derivados del proceso de preparar, gestionar y finalizar el trabajo. Por ejemplo, para realizar una auditoría necesitamos un cuaderno para tomar notas y, por tanto, la tarea de comprar un cuaderno es necesaria (no se puede eliminar), luego es un gasto de transacción, hay que hacerlo pero no aporta valor. Dado que son necesarios (no perdamos esto de vista, ya hemos eliminado los no necesario) podemos minimizarlos, automatizarlos o re-asignarlos. No vayamos a la pizzería llamemos a Telepizza o compremos el cuaderno en Kalamazoo .  Gastos de coordinación: Consideramos gastos de coordinación a todas las tareas enfocadas a organizar a los miembros del equipo. Que pueden ir desde emails hasta reuniones o incluso la propia gestión del tablero. Por ejemplo, cuando estoy hablando contigo por teléfono para preguntarte cuando crees que me vas a poder enviar los resultados de tu informe o esa pieza que necesito para acabar el trabajo, estoy gastando tiempo y no estoy, necesariamente, generando valor ( en términos sencillo a nuestro cliente no le aporta ningún valor).  Gastos derivados de defectos previos: En muchos campos (en el mundo del Cómo identificar tareas que no aportan valor añadido para maximizar producción

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