MANUAL TE GP AGILES

MANUAL GESTIÓN DE PROYECTOS ÁGILES

Múltiples POs - Múltiples productos.



Una de las posibles alternativas que hemos visto ha sido Scrumban, intentando recoger lo mejor de ambos mundos en un contexto mono equipo. Ahora veremos otra fórmula alternativa de combinación que permite su escalado a un contexto multi equipo.

Scrum en proyectos, Kanban en servicios

Aunque posiblemente encontréis mil y una forma de adaptarlas a la organización, mi recomendación (mi propia experiencia ha sido muy buena) siguiendo este análisis, es la de utilizar Scrum para proyectos, actividades que van a superar las dos - cuatro semanas de trabajo y ejecutar Kanban para actividades de mantenimiento menor y corrección de bugs. Para ello es necesario que cada equipo se divida en dos unidades, que pueden ser temporales, de por ejemplo 5-1, 4-2 o 3-3 miembros. Una de las unidades (normalmente la de mayor tamaño, aunque puede modificarse el criterio en función de la carga de trabajo) se dedica a trabajar en los proyectos y sus historias, con metodología Scrum. Quedan “bloqueados” para Scrum. La otra unidad se dedica a mantenimiento menor y bugs, utilizando para ello Kanban. Ambas unidades pueden participar en las actividades de planificación, dailies, demos y reviews previstas para Scrum. Es, por supuesto, opcional, pero en el caso de los dailies proporciona una cohesión de trabajo sin precedentes. Uno de los problemas a la hora de abordar Scrum es cómo conseguir gestionar las interrupciones de trabajo. Hay varias alternativas propuestas que ya hemos visto: en Scrumban reservando wip, liberando una persona del equipo… Con este mecanismo podemos conseguir además liberar al equipo Scrum de estas interrupciones y conseguir una línea de trabajo suave en Kanban, consiguiendo una efectividad mayor. Es conveniente realizar una cierta rotación entre las dos unidades. La frecuencia de la rotación puede afectar tanto al lead time de Kanban como a la velocidad de Scrum, por lo tanto debemos tener cuidado a la hora de realizarla y no modificar la capacidad de trabajo demasiado frecuentemente. Una vez en este nivel de madurez es especialmente sencillo abordar proyectos cross complejos y normalmente críticos para el negocio, que requieren de la participación de miembros de diferentes equipos de una forma ordenada y eficiente. Llegamos en este punto a una gestión de proyectos transversal que muchas organizaciones ejecutan mediante fórmulas tradicionales y que podemos plantear de una forma ágil. También encontraremos una fórmula ideal para propagar el conocimiento, como ya vimos, mediante “polinización”.

258

European Open Business School