Société Générale / Rapport sur les risques 2019

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LE RISQUE DE LIQUIDITÉ PRINCIPES ET APPROCHE DU GROUPE EN MATIÈRE DE GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITÉ

PRINCIPES ET APPROCHE DU GROUPE EN 11.2

MATIÈRE DE GESTION DU RISQUE DE LIQUIDITÉ

L’objectif premier du Groupe est d’assurer le refinancement de ses activités à un coût optimal, en gérant le risque de liquidité et en respectant les contraintes réglementaires. Le dispositif de pilotage de la liquidité permet d’encadrer le bilan autour d’une structure cible d’actifs et de passifs, cohérente avec l’appétit au risque défini par le Conseil d’administration : la structure d’actifs doit permettre aux métiers de développer leur p activité de façon économe en liquidité et compatible avec la structure de passifs cible ; ce développement doit veiller au respect des impasses de liquidité définies au sein du Groupe (en scénario statique ou en stress ), ainsi que des exigences réglementaires ; la structure de passif est fonction de la capacité des métiers à p collecter des ressources auprès de la clientèle et de la capacité du Groupe à lever durablement des ressources sur les marchés, dans le respect de son appétit pour le risque. Ce dispositif de pilotage s’appuie sur une mesure et un encadrement des impasses de liquidité des métiers en scénario de référence ou en situation de stress, de leurs besoins de financement auprès du Groupe, du financement levé sur le marché par le Groupe, des gisements d’actifs éligibles et de la contribution des métiers aux ratios réglementaires. Ainsi, les principes de gestion du risque de liquidité sont les suivants : les métiers doivent respecter des impasses statiques en liquidité 1. nulles ou faibles, dans les limites de fonctionnement de leurs activités, en se retournant vers la Trésorerie centrale du Groupe ; celle-ci peut porter le cas échéant une position de transformation/antitransformation qu’il lui appartient de suivre, gérer et piloter dans le cadre des limites de risque qui lui sont fixées ; les stress tests internes de liquidité, déterminés à partir d'un 2. scénario combinant une crise de marché et un scénario idiosyncratique, sont pilotés et encadrés au niveau du Groupe. Ils sont utilisés pour s’assurer du respect de l’horizon de survie fixé par le Conseil d’administration et calibrer le montant de la réserve de liquidité. Ils sont accompagnés d’un plan d’urgence (Contingency Funding Plan) prévoyant des actions à mener en cas de crise de liquidité ;

les besoins de financements des métiers (court et long terme) 3. sont encadrés en fonction des objectifs de développement des franchises et en cohérence avec les capacités et cibles de levées de ressources du Groupe ; un plan de financement à long terme, complément des 4. ressources levées par les métiers, est dimensionné pour satisfaire les remboursements des échéances à venir et financer la croissance des métiers. Il tient compte des capacités de placement du Groupe, veille à optimiser le coût des levées et respecter les contraintes d’emprise sur les marchés ; la diversification en termes d’émetteurs, de bassins d’investisseurs est également recherchée et pilotée ; les ressources à court terme du Groupe sont dimensionnées afin 5. de financer les besoins à court terme des métiers, sur des horizons correspondant à leur gestion et dans le cadre de limites d’emprise sur le marché. Comme évoqué ci-dessus, elles sont dimensionnées au regard de la réserve de liquidité à l’actif, en fonction de l’horizon de survie sous stress fixé ainsi que l’objectif de LCR du Groupe (LCR : Liquidity Coverage Ratio , voir ci-après au paragraphe Ratios réglementaires) ; le pilotage du Groupe tient compte du respect de ratios 6. réglementaires cibles (LCR, NSFR, levier), les BU étant encadrées sur leur contribution à ces ratios. Enfin, la liquidité est encadrée en prix via le barème de refinancement interne : les financements alloués aux métiers leur sont facturés sur la base de barèmes devant refléter le coût de la liquidité pour le Groupe. Ce dispositif vise à optimiser l’utilisation des sources de financements externes par les métiers et sert à piloter les équilibres de financement du bilan. La liquidité intra-groupe s’appuie sur un niveau élevé de centralisation. La Trésorerie centrale est en charge de lever du financement en externe, et de fournir la liquidité aux métiers à court et long terme ; les flux entre filiales restent de fait marginaux. En parallèle, les excédents locaux de liquidité sont remontés à la Trésorerie Centrale sauf en cas de contrainte de non transférabilité. Ces excédents doivent alors suivre des lignes directrices d’investissement Groupe. Société Générale a procédé à une revue spécifique de son risque de liquidité et considère être en mesure de faire face à ses échéances à venir.

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GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

PILIER 3 - 2019