GESTION DEL CAMBIO
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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
MANUAL ACADÉMICO
GESTIÓN DEL CAMBIO
EOBS.ES
DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INDICE
1. Sistema organizacional.......................................................................................................... 3
Diseño de una estructura organizacional...................................................................... 3 1.1.
El cambio en la organización ......................................................................................... 9 1.2.
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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1. Sistema organizacional
Diseño de una estructura organizacional 1.1.
INTRODUCCIÓN
El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear
mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el
flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el
fin de lograr productividad y competitividad
El gran reto del diseño organizacional es la construcción de
una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia,
los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr
los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la
distribución adecuada de las cargas laborales.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman
decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos
sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.
Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que
lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o
menos estables de la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de
tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organización toda.
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de
un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
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La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una
estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.
ENFOQUE CLÁSICO
Los primeros autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una
serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en
todas las situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y
reglamentos racionales.
Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos
por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la
rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización.
Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar
decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base
en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.
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MODELOS CONCEPTUALES
Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades
sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya
hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades
sociales conscientemente coordinadas que, en razón a metas preestablecidas, y a
una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera
continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
Debido a esto definimos como Diseños Organizacionales la descripción y
clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas
de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión,
con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.
Según Peter Drucker 1 "la organización moderna debe ser susceptible de
cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovación.
Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de
actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realización y
aportación. La organización es un mecanismo de realización máxima: y la
organización moderna es nuestro instrumento para aumentar al máximo ese
singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad
para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al
máximo."
LA ESTRUCTURA DE EQUIPOS
Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se
descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras
de equipo también exigen que los empleados sean generalistas, así como
especialistas. La organización Virtual por su parte es una estructura pequeña que
contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales.
1 Peter Drucker (Viena 1909 – Claremont 2005) es una de las figuras más destacadas en la teoría de gestión de organizaciones. Si el alumno está interesado en profundizar puede leer un clásico de Drucker “La era de la discontinuidad” (1969) o un libro mucho más actual de él “El management del siglo XXI”.
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En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con
poca o ninguna departamentalización.
La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del
Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe
entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su
creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre
todo, retrasan las cosas.
Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de
mando (tiene tramos de control limitados) y se reemplace los departamentos con
equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón
al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas
relaciones humanas consonantes con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de los hombres que tienen a su
cargo el diseño organizacional no obedece más que a las condiciones a las cuales
se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se
determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio
gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable
que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las
condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabida a la creatividad y a la
participación de los trabajadores.
Así como en el caso de los modelos mecánicos y orgánicos, que, de
acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su
utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir
conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura
organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y
minimización de costes.
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EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización
extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una
comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría
hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y
replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos
atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo
organizacional.
LA TECNOLOGÍA
Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del
mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta,
media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se
vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de
la organización que pueden afectar el desempeño de esta, pero que una vez
detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.
EL AMBIENTE
Se nos presenta en tres dimensiones claves:
La capacidad, que se refiere al grado en que se puede
soportar el crecimiento.
La vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización.
La complejidad, el grado de heterogeneidad y
concentración entre los elementos ambientales.
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Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer
en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que, a
finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad
Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre
unidimensional", que el hombre cada día se identificaba más con ese plano
batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como
valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener"
que por el "ser".
Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para
identificar su ineludible relación con los hombres, dado que en el ámbito
estratégico se han dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres
y por lo tanto deben venderle la idea de que "lo que hacen los hombres es para los
hombres".
CONCLUSIÓN: CÓMO HACER MÁS EFICIENTES LAS ORGANIZACIONES
Es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen
servicio y buenos productos, se estandariza una fortificación de los objetivos y se
abren las posibilidades no sólo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de
las relaciones laborales, lo que a la larga repercutirá en mejores condiciones de
interrelación entre los elementos constitutivos del Sistema.
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El cambio en la organización 1.2.
INTRODUCCIÓN
El cambio significa pasar de una condición a otra y afecta a individuos,
grupos y organizaciones por igual, todas las organizaciones experimentan cambios
de algún tipo y cada vez son más veloces. Los cambios más frecuentes en las
organizaciones son los provocados en la estructura debido a fusiones, escisiones,
adecuación del tamaño por crecimientos o reducciones, los provocados por la
tecnología, por la cultura organizacional y la sociedad misma.
EL CAMBIO
Las organizaciones se enfrentan una amplia variedad de drásticos cambios,
de reglamentaciones gubernamentales, desaparición de monopolios o aparición de
nuevos competidores. Algunas se fragmentan, en tanto que otras se fusionan,
algunas ven contraerse su mercado y otras se ven lanzadas al mercado global,
participan en fusiones o adquisiciones hostiles, mientras que otras han aplicado
desbastadores programas de recorte con violentos efectos psicológicos y
económicos en sus empleados.
Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si
cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más
exitosamente…
Cuando se habla de desarrollo de una organización, se refiere a la
preparación y gestión del cambio en el ámbito de la organización. La
administración del cambio representa retos complejos, sin embargo, las
organizaciones necesitan la capacidad de adaptarse con rapidez y eficacia para
sobrevivir porque la rapidez y la complejidad del cambio representan una dura
prueba para la capacidad de los gerentes y los empleados para lograrlo, sin
embargo, cuando no se alcanzan los objetivos del cambio, los costos del fracaso
pueden elevarse demasiado.
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Es una realidad, que la gran mayoría de las organizaciones “viven” en un
entorno constante de cambios continuos y aquellas que tienden a ser rígidas,
inflexibles, muy especializadas y burocráticas no podrán responder con eficacia a
los requerimientos de cambio.
Las organizaciones necesitan diseños que sean flexibles y adaptables,
también necesitan sistemas que al mismo tiempo exijan y permitan mayor
compromiso y uso del talento de los empleados y gerentes.
Por ejemplo, la multinacional (Hewlett-Packard) HP líder en fabricación de ordenadores personales de sobremesa y portátiles, con aproximadamente una cuota de mercado mundial del 20%. Acaba de decidir discontinuar esta línea de negocio (verano 2011), debido a que observa un claro estrechamiento de márgenes, debida a la competencia de marcas asiáticas, así como una pérdida de diferenciación del producto (commoditización). Así HP podrá concentrarse en la prestación de servicios relacionados con las tecnologías de la información, un negocio con más futuro.
Tomar una decisión de este tipo, cuando eres líder mundial, es lo que hacen las grandes empresas que perduran en el tiempo.
Las organizaciones actuales deben someterse a la innovación y al cambio,
no sólo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor
competencia. Adicionales a estos cambios estructurales, las organizaciones
actuales enfrentan la necesidad de un cambio drástico en su cultura y estrategia, y
de innovaciones rápidas en tecnología y productos para poder sobrevivir y ser
competitivas.
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Amazon, el centro comercial online de alcance mundial, ha decidido focalizarse en la venta de contenidos digitales como futuro, aunque ello le obligue a perder cuota de mercado en la venta de producto físico. Como se observa en la imagen de arriba, en el menú izquierdo, la primera mitad de este hace referencia a productos exclusivamente digitales.
En la zona central, el escaparate más importante de la compañía, Amazon destaca sus dispositivos para consumir estos contenidos digitales.
Los cambios se pueden evaluar de acuerdo con su alcance y la velocidad
de implementación, esto es, en la medida en que son incrementales o radicales, el
cambio incremental se refiere a una serie de avances continuos que mantienen el
equilibrio general de la organización y a menudo afectan sólo a una parte de ella,
la mayoría de las veces tiene lugar mediante los procesos establecidos de
administración y estructura, y puede incluir nuevas tecnologías.
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Por el contrario, el cambio radical rompe el marco de referencia de la
organización y a menudo crea un nuevo equilibrio porque toda la organización se
transforma, esto puede significar la creación de una nueva estructura y de
procesos de administración más eficientes y efectivos que permitan alcanzar los
objetivos organizacionales en tiempo y forma y de esta manera mantenerse en la
competencia y/o en el mercado, en estas circunstancias, lo que más daño hace, es
aferrarse a viejos paradigmas o vicios que no nos permiten adaptarse a las nuevas
condiciones del cambio.
En la actualidad se presentan con mayor necesidad los cambios radicales
por el entorno turbulento e impredecible de la economía mundial, aunque los
expertos opinan que las organizaciones deben estar cambiando siempre en forma
constante y consistentemente sus estructuras y procesos de administración en
respuesta a las demandas cambiantes.
Existen cuatro tipos básicos de cambios que pueden ser considerados
como estratégicos en toda organización, los cuales son:
En los productos y servicios.
En la estrategia y la estructura organizacionales.
En la gente y su cultura laboral.
La tecnología y sus efectos.
Estos cuatro tipos de cambio sirven como un soporte para alcanzar
ventajas competitivas y pueden enfocarse para lograr un impacto máximo en los
mercados seleccionados, siempre que se tenga la visión a largo plazo de la
verdadera esencia del negocio, porque de esta forma se enfocarán los esfuerzos
en forma consistente para obtener las ventajas competitivas.
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Analizando cada uno de los conceptos de estos factores que propician el
cambio organizacional se tiene que:
1. Los cambios tecnológicos
Son modificaciones en el proceso que proporcionan una base de
conocimientos y habilidades que permiten contar con ventajas contra los
competidores por el uso de tecnología moderna o de punta que están
diseñados para hacer más eficiente la producción y la operación en general;
incluyen tecnología de manufactura y servicios; abarcan métodos, equipos y
flujo de trabajo.
2. Los cambios en productos y servicios.
Incluyen pequeñas adaptaciones a los productos ya existentes o líneas de
productos, están diseñados para incrementar la participación en el mercado o
para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores que permiten
moverse a nichos de mercados más rentables.
3. Los cambios de estrategia y estructura.
Corresponden al sector administrativo de la organización, incluye la supervisión
y la administración de la misma y los cambios en la estructura, administración
estratégica, políticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos
de coordinación y los sistemas de información y control. Los cambios de
estructura y de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo, en tanto que
los cambios de productos y tecnologías pueden venir de abajo hacia arriba.
4. Los cambios en la gente y la cultura.
Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas, creencias,
habilidades y comportamientos de los empleados. Se puede desear cambiar
las redes de comunicación y mejorar habilidades de liderazgo de la
administración, mejorar las habilidades de solución de problemas, inclusive
hasta la cultura de trabajo.
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RESISTENCIA AL CAMBIO
En todo cambio existen fuerzas impulsoras y restrictivas, las impulsoras
empuja en un sentido y las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El incremento
de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede
aumentar las fuerzas restrictivas. Los programas para el cambio planeado deben
buscar eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, después crear o reforzar las
fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.
Los principales problemas o fuerzas restrictivas que se pueden presentar
en el cambio son los que mantienen la homeostasis de la organización y merecen
especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio
planeado, si se logran cambiar estas fuerzas o atacar sus funciones básicas, se
tendrán muchas más posibilidades de lograr el cambio. Entre otras, las principales
fuerzas opositoras del cambio pueden ser:
1.
La cultura organizacional: De las tres, ésta puede ser la más
importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla.
Con frecuencia, las personas permanecen en las organizaciones porque el
trabajo ahí realizado les identifica con sus metas y objetivos personales, o de
cierta forma su personalidad y su cultura se identifica con ella. “De hecho,
muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y
ganancias como una cuestión personal. En consecuencia, quizá se sientan
amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en
la cultura organizacional o la manera de hacer las cosas”.
2.
El interés propio: Aun cuando las personas se identifican con
sus organizaciones, también se interesan por su persona, sus intereses
personales que se ven amenazados, a cambio de su trabajo, esperan una
recompensa de igual intensidad a la de su esfuerzo. Cuando se operan
cambios, los empleados enfrentan un período de ajuste físico y emocional,
posiblemente incomodo mientras se adaptan a la nueva estructura de la
organización o al trabajo rediseñado.
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3. La percepción de las metas y estrategias de la organización: Estas son
muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda
organización, de hecho, la definición de la misión puede dirigir los actos de los
empleados en ausencia de políticas y procedimientos formales. En ocasiones
los empleados no entienden que se requiere una nueva meta porque no
cuentan con la misma información que manejan sus gerentes. Además, quizá
añoren los “viejos tiempos” y se resisten a cambiar a las nuevas metas porque
se sienten cómodos por el desequilibrio en que se encuentran provocado por el
cambio.
El proceso de cambio en ocasiones puede fracasar por dos motivos, el
primero consiste en que la gente no está dispuesta o no puede alterar actitudes y
conductas establecidas de tiempo atrás a las cuales ya está habituada o
acostumbrada, o que forman parte de su personalidad, por ejemplo, si se le pide a
un gerente que debe aprender un nuevo método para realizar una actividad con
mayor eficiencia, con toda seguridad aceptará la sugerencia, pero si se le dice al
mismo gerente que es demasiado agresivo, autoritario o irónico en su trato con los
demás y quizá se moleste y se oponga al cambio, o intente modificar su estilo de
dirección, pero con cierta seguridad, en cualquier momento tenderá a regresar a su
estilo original; de aquí se desprende el segundo motivo, es decir, una vez
implantado algo, en este caso, el cambio para hacer las cosas de otra manera,
cuando se dejan solas a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones
conductuales acostumbrados.
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Las diferentes alternativas de gestionar esta resistencia son:
1.
La gestión del cambio mediante el poder: Este enfoque
señala que la aplicación del poder para provocar el cambio conlleva a utilizar la
coerción. Se considera que los ejecutivos son los que tienen acceso al poder y
pueden utilizarlo para sus propósitos de obligar a los subordinados que hagan
lo que se desea que hagan, pueden ejercer el poder mediante el control de las
recompensas y sanciones, pueden determinar las condiciones del empleo,
incluyendo la promoción y el ascenso. La aplicación del poder es una
manifestación del liderazgo autocrático que no se tiene en gran estima en las
organizaciones actuales. En el pasado la gestión autocrática pudo suponer un
importante factor en el surgimiento de los sindicatos como contra medida al
abuso de ésta por parte de los gestores. Exceptuando las situaciones de crisis,
en las que está en juego la supervivencia de la organización, el poder
coercitivo está lejos de ser el enfoque favorito para generar el cambio en la
actualidad.
2.
La gestión del cambio mediante la razón: Este método se
basa en la difusión e información antes de introducir el cambio propuesto. El
supuesto es que la razón puede prevalecer por sí sola y que las partes
implicadas en el cambio harán una elección racional. Este enfoque atrae
fuertemente la sensibilidad de quienes optan por una visión idealista del mundo
de la organización, sin embargo, la realidad de las organizaciones requiere que
se reconozcan la existencia de motivos y necesidades individuales, de normas
y sanciones grupales, así como del hecho de que las organizaciones existen
como unidades sociales y de trabajo, todo lo cual implica que la razón no
bastará por si sola para gestionar el cambio.
3.
La gestión del cambio mediante la reeducación: Este es un
enfoque intermedio entre los dos anteriores, deposita toda la confianza en la
educación de la gente para mejorar el funcionamiento organizacional, implica
un conjunto de actividades específicas por las que se reconoce que ninguno de
los dos métodos anteriores puede generar el cambio por sí solos, este es más
tardado, pero a la larga los resultados son por convicción y no por
conveniencia.
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