Bedre skole nr. 1-2015

Rukla holdt seg til masten mens negative følelser tårnet seg opp i ham. Ruklas virke som arbeidstaker avviker til dels sterkt fra måten arbeidstakere ellers jobber for å løse de oppgaver de har ansvaret for. Teamarbeid har, siden arbeidsforskningen oppdaget effekti- viteten i en slik arbeidsform på 1920-tallet, etter hvert bredt om seg til de fleste sektorer i samfun- net. Han avviker kanskje ikke så sterkt fra bildet vi har av den profesjonelle yrkesutøveren som frem- står som et enkeltindivid: leger, jurister og delvis ingeniører. Jeg mener dette henger sammen med måten vi forstår kunnskapsproduksjon på. Vi er fanget av et heroiserende bilde av kunnskapspro- dusenten, vitenskapsmannen som driver vitenskap med stor V, som produserer sannhet med stor S. Den profesjonelle yrkesutøveren er ikke en like stor helt, men likevel en helt som tar i bruk og gjør anvendbart det som vitenskapen har funnet fram til. Dette bildet stemmer ikke med praksis. I mitt eget fagfelt, vitenskapsstudier, ble denne oppfat- ningen dekonstruert for mange år siden. Empiris- ke studier av vitenskapelig praksis viser at helten aldri er alene. Bak en helt som Robert Boyle, den moderne kjemiens far, står det selvsagt en kvinne. Og en mann. Flere kvinner og flere menn. Og det står laboranter, instrumentmakere, organisatorer, planleggere, vitenskapelige foreninger, fagfeller, osv. Boyle kunne aldri blitt den moderne kjemiens far alene (Shapin and Schaffer, 1985). For å ta et mer moderne eksempel fra mitt eget universitet, de nyslåtte nobelprisvinnerne Moser og Moser. De er i seg selv et team, noe de også er seg selv bevisst. Samlet er det investert 300 mil- lioner kroner, ikke på dem, men på det fagmiljøet som er bygget opp rundt dem. Det er de også selv flinke til å framheve: Uten bidrag fra med- arbeidere i laboratoriearbeidet og annen forsk- ning hadde de aldri kommet dit de er i dag. De hadde da ikke kunnet produsert den kunnskapen de har fått Nobelprisen for. For det er en kunn- skap som trengte et fagmiljø som kunne disku- tere, problematisere, vurdere, analysere og ikke presentere det som Bruno Latour kaller «ready made science» (Latour, 1987). Feilen med Rukla

var at han presenterte «en ferdig Ibsen». Vi kan da spørre om relevansen av en slik undervisning. Hva skal vi med Ibsen hvis alt som kan sies om ham, allerede er sagt? Vi kan derfor snakke om to forskjellige model- ler for profesjonelt og vitenskapelig virke: Den ene, helten, den som er eksperten og fikser de oppgaver som er gitt ham eller henne i kraft av seg selv og sine evner. Det er den som «finner kunnskap» eller «formidler kunnskap». Dette er det som er blitt vårt fortsatt blendende ideal. Den andre, som studier av praksis viser oss, er den som er avhengig av en rekke ressurser og perso- ner rundt seg for å kunne virke og for å produsere kunnskap, og om hun eller han blir en helt, så er det fordi de vet å trekke på de rette ressurser og personer. Gjennom studier av kvalitetsutvikling i skolen utviklet vi sammen med forskere fra Danmarks pedagogiske universitet en skala som forsøkte å fange disse ytterpunkter for profesjonell praksis: den individuelle som det ene ytterpunktet, den kollektive som den andre (Dahl et al., 2004). Med vårt datamateriale, som var representative data fra både lærere og skoleledere i Norge, samt data fra både elever og foreldre, pekte det vi kalte den kol- lektivt orienterte skolen seg ut som fordelaktig på mange områder, både når det gjaldt elevers sosiale utvikling og ikke minst læring. Det var en skole som i større grad klarte å gjennomføre tilpasset opplæring, hvor arbeidsmiljøet var bedre, som var mer utviklingsorientert, hvor elevene arbeidet mer variert og var mer motiverte. Og kanskje det mest overraskende, også for oss som forskere, var at den enkelte lærer mente at hennes eller hans individuelle faglige handlingsrom var større på de kollektivt orienterte skolene. I ettertid er det ikke vanskelig å forstå dette, hvis vi skjønner at personlig faglig utvikling også handler om støtte, utfordringer, hjelp og interaksjon. Ledelsens rolle Ledelse var fraværende i Ruklas liv og virke. En ledelse som hadde tvunget bestemte systemer eller handlingsmønstre, altså anvende styringsretten, ned på Rukla, ville antakelig bare ha framskyndet

76

Bedre Skole nr. 1 ■

2015