מגזין גישה אישית ספטמבר 2011

פנים לעתיד

שוקלים הצעה לפיתוח מוצר חדש או כניסה לפעילות חדשה. על המנהל לשאול את עצמו באופן שגרתי ומובנה: "אם לא היינו בזה כבר, האם היינו נכנסים לכך עכשיו"?, ואם התשובה היא "לא", השאלה הבאה צריכה להיות: "כיצד אנחנו יוצאים מזה, וכמה מהר?". גישות אחרות טוענות כי ניתן למדוד את התכונה של אומץ ניהולי ולשלוט בה כבכל מיומנות נרכשת. גישות אלו מפשטות את המושג לקובץ התנהגויות, הניתן למימוש וללמידה בכל תפקיד ניהולי. לדוגמה, מרכז ההכשרה לכישורים ניהוליים של מיקרוסופט, מציע כלי אבחוני אישי (ראה במסגרת – "בחן את עצמך") וטיפים לשיפור עצמי שיסייעו בפיתוח המיומנות. לראות את הטוב ולא לעשותו הוא חוסר אומץ לב או חוסר עקרונות (קונפוציוס) לטוס אל תוך הסערה בדומה לאריה הפחדן בקוסם מארץ עוץ, למרביתנו יש עתודות אדירות של אומץ, אך רובנו מהססים להשתמש בהן. המצליחים בעולם של היום הם אלו המזהים אומץ בעצמם ומשתמשים בו. "מנהיגות בדרך הקשה", כותב פרוהמן בספרו, "משמעה לא לקבל 'לא' כתשובה, לדעת כיצד לדחוף – ולא רק בכיוון מטה, להיכנס דרך החלון כשלא מצליחים מהדלת, ולזכור שלפעמים הדרך הטובה ביותר לשרוד סערה היא לטוס ישר לתוכה". הערת אזהרה: לשימוש יתר באומץ ניהולי עלולות להיות סכנות שיש להיזהר מהן, כמו ביקורתיות יתר, מינון לא מאוזן של מתן משוב, פתיחת חזיתות רבות מדי למאבק וחוסר מיקוד. לכן, שאלו את עצמכם תמיד: האם אני ביקורתי מדי, האם אני בוחר "להתמודד" עם סיטואציות שעדיף לתת להן להיפתר מעצמן, או האם אני לוחמני מדי, כזה המחפש אחר עימותים? וזיכרו, שכמו כל דבר אחר, גם אומץ ניהולי זקוק למינון הנכון...

לחשיבה זורמת, לא מובנית ונטולת מטרה. • לפנות מקום לחוויות שמעודדות חשיבה ולמידה עצמית (ללכת להרצאות, לעסוק בתחביבים ולפעול בקהילה). • לסמוך על אינטואיציות, להשתמש בהן כבסיס לקבלת החלטות, לבחון אותן ולעדכנן. • לפתח מודעות לאופן שבו משפיעה התנהגותך כמנהל על הארגון ולעשות בה שימוש בצורה אסטרטגית, כדי לשדר מסרים או לקדם נושאים. • להפגין נחישות בהפיכת ערכי הארגון לישימים, על אף הפיתוי "לחתוך פינות" ולמרות המחיר של התפסות כנוקשה. דווקא נוקשות זאת מסייעת בקבלת החלטות אמיצות, שכן לעתים המפתח להישאר נאמנים לערכים הוא לא בעשיית מעשה אלא דווקא באי עשייתו – בלומר "לא". • להישאר נאמן ללהט שלך ולוודא שהמשימה האישית והמשימה של הארגון תואמות באופן מושלם. • והמעשה האולטימטיבי של המנהיגות – לדעת מתי להרפות ולפנות את הדרך למנהיגים חדשים, המביאים נקודות מבט רעננות. ייתכן שמוסריות תורכב אך ורק מן האומץ לקבל החלטה (לאון בלום) שגרה של שאלות ו"מדידת אומץ" פיטר דרוקר מציע למנהל לסגל לעצמו בחינה מתמדת של הפעילות העסקית כשגרה ניהולית. לדבריו, אמת אחת נכונה תמיד לכל חברה ולכל תקופה – כל מוצר וכל פעילות עסקית מתחילים להתיישן ברגע שעלו לאוויר. אומץ ניהולי הוא בעצם ההודאה בכך. לכן כל מוצר, תהליך או פעילות עסקית צריכים "להתמודד" על חייהם כל שנתיים-שלוש ולהישקל מחדש, באופן שבו

באמצעות אחרים. אלו הטיפים של דב פרוהמן:

• לפנות זמן למחשבה ולהימנע מעודף פעילות. פרוהמן ממליץ לכל מנהל להשאיר חלק ניכר ) לא מתוזמן. בכדי לעשות 50%- מזמנו (כ זאת, דרך אגב, פעל פרוהמן בצעד מעורר מחלוקת נוסף, בו דרש מכל מנהליו להיפטר ממזכירותיהם – צעד אשר באופן פרדוקסלי קידם את נגישותם ומיקודם. • לתת לגיטימציה ולטפח "חלימה בהקיץ"

כמה דוגמאות מספרו של דב פרוהמן "מנהיגות בדרך הקשה"

אינסטינקטים של דב

– בזמן התעקשות על הישרדות לטווח ארוך בסביבה של מערבולות מלחמת המפרץ הראשונה החליט דב פרוהמן להתעלם מהוראות הג"א ולמצוא דרכים יצירתיות להמשיך את פעילות המפעל בירושלים. ההחלטה הוגדרה על ידו כחיונית להבטחת הישרדותה של אינטל ישראל, ולתפיסתו, גם להישרדות ההיי-טק הישראלי כולו, בהבטיחה יציבות עסקית בעולם גלובלי. באותם ימים החלטה זו נראתה שנויה מאוד במחלוקת ורבים ראו בה נטילת סיכונים מיותרת ומשחק בחיי העובדים. – פרוהמן אסר על העברת עובדים מאינטל ישראל להנהיג נגד הזרם לחטיבה של אינטל בארה"ב בכדי למנוע זליגה של מוחות בכל מחיר. התעקשות זו עמדה בניגוד מוחלט לעמדת מנהליו, לתרבות אינטל ולרצונם החופשי של עובדיו, הובילה לעימותים רבים עם אינטל הגלובלית ואף לאובדן עובדים מבטיחים - אך סייעה לו למצב את אינטל ישראל כיותר מאשר "מרכז גיוס" של כישרונות לאינטל העולמית ולהפכה למרכז פעולה אמיתי וחזק. – כבר כסטודנט בטכניון, בתחילת למנף הזדמנויות אקראיות בזמן הנכון , חלם פרוהמן להביא לישראל תחום חדש ולהקים תעשייה 60- שנות ה , מספר 1973- עתירת ידע, אך המתין בסבלנות עד להזדמנות המתאימה. ב שנים אחרי תחילת עבודתו באינטל ארה"ב, עם תחילת המחסור במהנדסים

בעמק הסיליקון, הוא הציע ימים פתרון שבאותם נשמע מופרך – להקים מרכז פיתוח קטן בישראל. בעזרת שרשרת של מינוף הזדמנויות אקראיות וצעדים אמיצים הפך מרכז הפיתוח של חמישה מהנדסים שהוקם בחיפה למרכז מוביל במערך הייצור הגלובלי של אינטל. גם בחייו האישיים, הליכה כנגד הזרם והיצמדות לעקרונותיו גרמו לפרוהמן לקבל החלטות הנתפסות כתמוהות וכלא

דב פרוהמן

, דווקא לאחר ההצלחה שנחל באינטל 70- מקובלות. בתחילת שנות ה כמפתח פורץ דרך בתעשיית המוליכים למחצה, הוא ויתר על המעמד ועל קריירה ניהולית ובחר לעזוב את אינטל וללמד הנדסת חשמל באוניברסיטת . "עשה את הדבר שלך" קומאסי שבגאנה, מתוך המנטרה שהנחתה את חייו:

16