Manual de Estudio

Si esperas más de tu personal, haz de los criterios de evaluación algo más que una mera cuestión de “cumplir con el presupuesto” Para elevar tus expectativas, ¿cuál es el lugar lógico para comenzar? La evaluación del desempeño. El problema con este apoyo es que normalmente lo impulsa el cumplimiento –alcanzar los objetivos de una división o los requerimientos corporativos–, en lugar de la búsqueda de valor del negocio. Los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño tratan de relacionar contribución y recompensa, pero ofrecen una guía o incentivo mínimo para favorecer la generación de valor frente al interés personal. El proceso tiende a enfocarse en roles individuales, responsabilidades y objetivos… sin relación con su estrategia. La estratificación fragmentada de las metas de desempeño por departamentos o a nivel individual oscurece los objetivos clave. Los empleados descartan las actividades que no son “su trabajo”. Competir por recursos en detrimento de otros se vuelve la norma. Y si el equipo falla, el líder muere también. Por lo tanto, los líderes regresan a la vía individual, hacen gran parte del trabajo ellos mismos, lo cual contradice el propósito original de su equipo. Siéntate con tu equipo de Recursos Humanos. Tal vez ya estén cansados de manejar la forma en que se mide el desempeño como siempre. Si están de acuerdo con la estrategia, quizás tengan ideas propias para vincular la evaluación del desempeño con el crecimiento (tanto el personal como el corporativo) y el comportamiento personal con el valor. Tal vez sea tiempo de tratar a su personal igual que a los demás involucrados en el negocio: Vincula el valor que crean con la forma como son evaluados.

Se busca: DV Director de Valor

Comportamiento inhibidor del valor: Administras la creación de valor desde muchas funciones en forma colateral. La mayoría de las empresas reconocen que la generación de valor es un objetivo rector clave. Y tú ya comprendes la importancia de alinear las estrategias con los proyectos y mediciones. Entonces, ¿por qué no se crea el valor? Veamos si algunos de los siguientes puntos resultan familiares:

– La estrategia se hace vía outsourcing o se desarrolla en el aire.

– Los proyectos se aprueban debido a una poderosa recomendación y no por el potencial de su contribución.

– La planeación y presupuestos del negocio están dirigidos por las unidades de negocios y cotejados por finanzas. – Las métricas de desempeño y los informes administrativos son únicos para cada área de negocio y están basados en definiciones independientes.

– La remuneración está guiada por prácticas de evaluación exclusivas de Recursos Humanos.

– Los sistemas administrativos están hechos a la medida para cada una de las partes de los diversos procesos (e impulsados por personas que no comprenden las interconexiones).

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