Bedre skole nr. 3-2014

Ansvaret for grunnopplæringen ligger hos 428 kommuner og 18 fylkeskommuner. I et slikt desentralisert system er man helt avhengig av kompetente, kraftfulle, lojale og modige ledere. Man trenger ledere som tar lederskapet, inntar rollen, påtar seg ansvaret og som har legitimitet hos lærere, foreldre og andre. Utfordringene i skolen vil sannsynligvis øke. Endringer i våre samfunn vil få betydning for sko- len: Migrasjon og mobilitet, ny digital verden, mer mangfoldig samfunn, individualisering, økende forskjeller, spesielle utfordringer for guttene, mer krevende foreldre, budsjettproblemer osv. (OECD 2010, 2013). Ledelse av endringsprosesser kommer til å bli mer vanlig og mer krevende. Vår nasjonale politikk bør derfor innbefatte å gi lederne mer støtte, hjelp og profesjonell trening og utvikling. Allerede i desember 2004 ble det utarbeidet et internt utkast til strategi for en ledelsessatsing, og vi begynte å drøfte ambisjonene både internt og eksternt. Vi utarbeidet en skisse til faglig ram- meverk, i samarbeid med mange av de fremste fagmiljøene på ledelse og organisasjon i inn- og utland (Strand 2009, Mintzberg 2005, Cameron & Quinn 2013, Busk & Ehrstrand 2003). Vi møtte imidlertid skepsis fra nær sagt alle kanter. Vi be- sluttet derfor å gå forsiktig fram og ta ett skritt av gangen. Vi fastholdt imidlertid tanken om at her hadde sentrale myndigheter en viktig rolle å spille. Hvorfor møtte vi skepsis og motstand? • Det ville representere en ny rolle for sentrale, statlige myndigheter. Tradisjonelt har man begrenset seg til å drive myndighetsutøvelse, samt legge forholdene til rette. Den ansvarlige skoleeier skulle så gjøre resten. Ved å være så operativ som vi her la opp til, og gå så «tett på», ville vi lett risikere å «tråkke i andres bed». • Mange markerte en reell uenighet med oss når det gjaldt synet på ledelse og ledelsens betydning i skolen. Flere universitetsmiljøer uttrykte dette høyt og tydelig. Utdanningsdirektoratets tidlige satsing på ledelse Utdanningsdirektoratet ble etablert 15. juni 2004, med hovedoppgave å implementere Kunnskaps- løftet.

dem i å fungere godt. Maktesløse ledere kan ikke ta stilling til konflikter og uklarheter, de kan ikke hindre uønsket atferd, de kan ikke kanalisere ressursene mot organisasjonens mål, de kan ikke gi nødvendige garantier til organisasjonsmedlem- mene og de må ty til fordekte og dysfunksjonelle metoder for å opprettholde sin posisjon. Ledelse handler mye om å håndtere overraskelser, uforutsette hendelser, dilemmaer og «unntak fra hovedregelen». Det objektive og rasjonelle kan man som oftest håndtere gjennom regler, syste- mer, strukturer, faste prosedyrer eller delegering. Ledelse er å håndtere «rotet» (Mintzberg 2010), og utøve skjønn. Den skandinaviske ledelsesmodellen Geert Hofstede (2001, 2005) har studert nasjo- nale kulturer i en rekke land, og finner at den skandinaviske ledelseskulturen skiller seg ut på to ledelsesdimensjoner: Kort maktdistanse (det vil si kort avstand mellom leder og medarbeider, altså flat pyramide), samt en svært feminin kultur. En norsk studie (Grenness 2012) viser at «den skandinaviske ledelsesmodellen» er kjennetegnet av • høy etisk standard • teamorientering/preferanse for gode arbeids- relasjoner • ambisjon om konsensus

• likhet mellom kjønn • sterk vekt på prosess • konflikt-unngåelse • lite resultatorientert • langsom beslutningsprosess • lite synlige ledere • uklare kontrollmekanismer

Det er selvfølgelig to sider ved denne norske ledel- seskulturen. Den ene er at den er i overensstem- melse med verdier vi gjerne ønsker å bekjenne oss til. Den andre er at den passer best i «godt vær». Når det røyner på, kan vi lett få en utfordring. 22. juli-rapporten (2012) tar opp dette. Rapportens hovedkonklusjon er egentlig «tafatt ledelse på alle nivåer».

Ledelsesutfordringer i utdanningssektoren Det norske skolesystemet er sterkt desentralisert.

71

Bedre Skole nr. 3 ■

2014