Aéroport de Paris - Document de référence 2018

APERÇU DES ACTIVITÉS 06

DESCRIPTION DES ACTIVITÉS PAR SEGMENT

◆ un modèle économique unique de concession, avec principalement deux types de concessionnaires : des co-entreprises, détenues à 50 % par Aéroports de Paris et à 50 % par un spécialiste du métier considéré, ainsi que des marques en direct. Ce business model assure à Aéroports de Paris un très bon niveau de contrôle sur la mise en œuvre de sa stratégie ; ◆ 2 piliers sur la demande reposant sur : ◆ la stimulation de la demande, en particulier par la création de notoriété en amont de l’arrivée à l’aéroport, notamment les marchés les plus porteurs (Chine tout particulièrement), ◆ l’impact de la croissance du trafic. Cette stratégie a permis à Aéroports de Paris de bénéficier d’une progression continue du CA/pax de 2006 à 2015, passant de 9,8 euros à 19,7 euros fin 2015. Après une année 2016 difficile, marquée par un contexte de forte décroissance du tourisme à Paris, la croissance du CA/ pax a repris en 2017, avec une légère progression de + 0,4 % (fortement pénalisée par une décroissance forte du tabac liée à la mise en place du paquet neutre en France). En 2018, le CA pax continue de croître légèrement, malgré d’importants travaux dans certains terminaux. Cette croissance est notamment soutenue par les magasins Relay, et par l’offre Luxe. Le groupe a ainsi construit un modèle robuste de travel retail sur les aéroports parisiens, suffisamment performant pour, d’une part, répondre à la concurrence croissante de l’offre centre-ville, et d’autre part, s’adapter à un environnement incertain, tant d’un point de vue législatif qu’économique. Dans le cadre de CONNECT 2020 1 , Aéroports de Paris souhaite consolider et poursuivre le développement de ses activités commerciales, à travers trois priorités stratégiques : ◆ proposer l’expérience ultime parisienne en shopping et en restauration, rendue possible par : ◆ l’homogénéisation de l’offre au sein des terminaux internationaux, grâce à 6 projets majeurs à Paris-Orly et à Paris-Charles de Gaulle entre 2016 et 2020. Les premiers jalons 2016 de cet axe majeur de développement ont été tenus, avec notamment à Paris-Charles de Gaulle, l’ouverture des premières étapes de la refonte du hall K du terminal 2E, et la finalisation de la refonte de la zone internationale du terminal 1 (étape intermédiaire en attente du projet de liaison des satellites internationaux). En 2018, les principales évolutions réalisées ont été la continuité des travaux sur le Hall K, la refonte du Hall L et la finalisation des travaux préparatoires à la jonction d’Orly ;

◆ la poursuite de l’enrichissement du portefeuille de marques, notamment sur les 3 familles stratégiques (Beauté, Mode & Accessoires et Art de Vivre à la française). Au cours de l’année 2018, plusieurs marques nouvelles ont enrichi notre portefeuille aussi bien dans le retail (Louis Vuitton) que dans la restauration (Teppan avec Thierry Marx et un nouveau restaurant avec Guy Martin : le French Taste,…). De plus, pour dynamiser l’activité commerciale, de très nombreux points de vente temporaires ont également été ouverts, tant en commerce qu’en restauration, ◆ une différentiation durable par rapport aux concurrents sur la qualité de service ; ◆ développer la notoriété en amont de l’arrivée sur les aéroports, à travers des actions ciblées sur les voyageurs réguliers (frequent flyers) et la clientèle internationale ; ◆ continuer à tirer le meilleur parti du modèle économique, en déployant celui-ci sur l’univers de la restauration ( via la création de la co- entreprise de restauration rapide avec SSP, EPIGO), et en élargissant de manière raisonnée le champ d’action des co-entreprises en dehors de nos plates-formes. La mise en place de cette stratégie, associée avec la création de surfaces commerciales supplémentaires et l’amélioration continue du mix trafic passagers, doit permettre au groupe d’atteindre un chiffre d’affaires des boutiques côté pistes par passager au départ de 23 euros en année pleine après la livraison des projets d’infrastructures, prévue à la fin de la période 2016-2020e. Enfin, le groupe a publié en avril 2019 un certain nombre d'éclairages et projections à moyen terme en matière de chiffre d'affaires par passager des activités commerciales à Paris. Le CA/Pax côté piste des Boutiques et Bars & Restaurants (intégrant la restauration en zone réservée) pourrait s'élever à 27€ en 2025, avec une estimation intermédiaire de 25,5€ en 2021, première année pleine suivant la livraison des infrastructures prévues dans le cadre du Contrat de Régulation Economique 2016-2020. Ces projections ne constituent pas en revanche de nouveaux objectifs, mais traduisent simplement une vision qui vient en complément du plan Connect 2020, et qui repose sur les propositions d'Aéroports de Paris pour le prochain Contrat de Régulation Economique 2021-2025, dont le contenu est susceptible d'évoluer jusqu'à sa signature.

Évolution de la surface totale dédiée aux commerces :

2018

2017

(en milliers de m2)

Boutiques en zone côté piste Dont en zone internationale Dont en zone Schengen Boutiques en zone côté ville

30 23

29 22

6 6

6 6

Bars et restaurants

22 58

23 58

TOTAL

Activités des co-entreprises Le Groupe ADP perçoit des revenus de la part des co-entreprises qui sont assis sur leur chiffre d’affaires et comptabilisés en activités commerciales. La quote-part de résultat des co-entreprises est comptabilisée en mise en équivalence opérationnelle, entre l’EBITDA et le résultat opérationnel courant (ROC) dans les états consolidés du Groupe ADP. S’agissant de Média Aéroport de Paris, bien que détenu à 50/50 par Aéroports de Paris et JC Decaux France SAS et géré opérationnellement

de manière conjointe, Aéroports de Paris considère exercer un contrôle comptable en raison de la clause des statuts de Média Aéroports de Paris qui lui permet d’exercer une option d’achat de titres détenus par le partenaire à la fin de la procédure prévue en cas de désaccord. Son activité est décrite dans la partie « Décomposition du chiffre d’affaires ». S’agissant des autres partenariats (Société de Distribution Aéroportuaire, Relay@ADP, EPIGO), le Groupe ADP exerçait en 2018 un contrôle conjoint à la fois opérationnel et comptable.

1 Voir la partie Stratégie du présent chapitre.

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