IFCAM a 40ans

DE NOUVELLES COMPÉTENCES POUR UNE BANQUE QUI S’ÉMANCIPE

Le saviez-vous ?

HARBRIDGE S’EXPORTE AVEC SUCCÈS HORS DU CRÉDIT AGRICOLE

DE L’AUTRE CÔTÉ DE LA MANCHE

HARBRIDGE EN EXCLUSIVITÉ À L’IFCAM Après deux séances de test très concluantes animées par Peter Owen lui-même, l’une auprès d’un groupe de directeurs généraux et l’autre réunissant des directeurs des ressources humaines, des respon- sables formation en Caisses régionales et des membres de l’équipe Management et Marketing de l’IFCAM, la décision d’adopter Harbridge est prise avec enthou- siasme. « Au bout de cinq jours, nous étions tous convain- cus ! On s’est dit on l’achète avec l’exclusivité pour la France, on le traduit et on le met en place. Le groupe s’est vrai- ment retrouvé dans l’esprit Harbridge » , souligne Milène Merienne, alors formatrice à l’IFCAM. L’ÉPINEUSE QUESTION DE L’ADAPTATION Harbridge est conçu en anglais pour des Anglo-Saxons. Dès lors, le challenge est d’en conserver l’esprit tout en l’adaptant pour la France. La traduction sera un travail essentiel pour ne pas réduire la portée des concepts imaginés dans cette autre culture managé- riale. On décidera de conserver les cas américains pour aider notamment à voir et à penser différemment. Ils ne seront francisés que plusieurs années plus tard. Il faut maintenant initier des dizaines d’in- tervenants à ce tout nouveau mode d’animation et de relation à l’apprenant. La pédagogie du programme ne se fonde pas sur une transmission descendante du savoir, mais sur l’apport de l’expérimentation parta- gée entre les participants. Dans ce schéma, l’animateur n’a pas besoin d’avoir été lui-même un manager pour asseoir sa crédibilité. Son expérience est bien moins importante que celle des stagiaires. Son rôle est d’animer et de faire émerger les situations vécues par ces derniers dans leur quotidien professionnel. Passé le pre- mier choc face à de jeunes animateurs aux looks sou- vent éloignés d’un professeur d’université, l’art de la maïeutique marche au-delà des espérances. RESTE À FORMER UNE NOUVELLE GÉNÉRATION DE FORMATEURS

Au printemps 1991, Gérard Torloting, alors directeur général de l’IFCAM, découvre à Londres une formation au management qui lui semble parti- culièrement efficace et cohérente avec les valeurs du Crédit Agricole. Il s’agit d’Harbridge, dont les concepts ont été mis au point par une équipe d’universitaires avant d’être adaptés à la formation au management en entreprise. Il propose aussitôt à Jean-Yves de la Giroday, directeur général de la Caisse régionale du Loiret, très impliqué dans la formation, de rencontrer Peter Owen, le fondateur du programme, et de tester ce nouveau séminaire.

Philips, J.C.Decaux, LVMH, Renault, Assystem, suivent l’IFCAM. Harbridge rencontre un vif succès. Gérard Torloting décide de le commercialiser au-delà du Groupe via Axes Formation, filiale créée spécialement pour l’occasion. Après un démarrage difficile en raison de la crise de 1991 et de la guerre du Golfe qui amputent les budgets de formation, Harbridge rencontre son public. « J’ai démarché pendant un an avant de décrocher mon premier client ! Ensuite cela s’est développé par le bouche à oreille entre responsables de formation et grâce à leur association (FOCADIR) », se souvient Christian Buret. En adoptant Harbridge, ces compagnies internationales renforcent la crédibilité du séminaire et plus encore celle de l’IFCAM.

LE DIAGNOSTIC, UNE RÉVOLUTION DIFFICILE À FAIRE PASSER

L’un des points forts et innovants du disposi- tif est de mesurer les aptitudes à mettre en œuvre les concepts d’Harbridge. En plus d’un auto-diagnostic, cinq collaborateurs vont apprécier le management de l’apprenant en renseignant pas moins de 50 questions. Ces diagnostics, appelés « 180° » (évaluation par le salarié lui-même et par ses collaborateurs ou collaté- raux) aux débuts d’Harbridge, ont pourtant rencon- tré de vives résistances. Pour Milène Merienne, « les freins étaient très importants » : la confidentialité des questionnaires était au centre du débat. Les N–1 craignaient les foudres de leur supérieur après s’être exprimés sur sa façon de manager. « Il va reconnaître mes croix ! Je ne peux pas : il connaît mon écriture. » Aussi demandait-on aux interviewés de faire des croix les plus neutres possible dans les cases du questionnaire ! Mais sans ce «180° » qui n’existait pas dans les cabinets concurrents de l’IFCAM, le dispositif perdait en effica- cité. Gérard Torloting tiendra bon face à des directeurs des ressources humaines de certaines Caisses régio- nales et des partenaires sociaux qui doutaient du bien- fondé de la méthode. L’avenir lui donnera raison : qui pourrait aujourd’hui se passer de ce type d’évaluation ?

Pourquoi ça marche ?

«Abilène, Johari, le singe ou Pygmalion... ceux qui ont suivi Harbridge reconnaissent ces termes et les concepts qu’ils résument. C’est devenu un langage commun, largement partagé par l’encadrement du Groupe. Harbridge est devenu le socle de la culture managériale du Groupe.»

UNE GAMME D’OUTILS ET DE CONCEPTS Harbridge permet aux managers expérimentés de renforcer leur efficacité managériale en acquérant des moyens pour agir sur les deux composantes clés: • La dimension relationnelle – la conduite des hommes et des équipes ; • La dimension opérationnelle – la conduite de l’action. En s’appuyant sur une pédagogie participative et ludique et sur des évaluations, Harbridge propose l’appropriation d’une gamme complète de concepts et d’outils de management directement opérationnels et entièrement adaptés à la situation réelle du stagiaire. Les participants trouvent leurs propres solutions grâce à des exercices et jeux d’entreprise encore jamais vus jusque-là.

JOËLLE FRION, RESPONSABLE PÔLE MANAGEMENT ET CURSUS.

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1976-2016 L’IFCAM a 40 ans

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