Assystem - Document de Référence 2015

FACTEURS DE RISQUES RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ

5.2 RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ

Nature

Impact

Mesures de réduction du risque

Le risque que les affaires au forfait entraînent une dérive d’heures qui ne pourrait être refacturée.

Effet négatif sur le chiffre d’affaires, sur la marge et in fine sur le résultat opérationnel.

Processus de revue d’affaires (mensuelles au sein des différentes Business Units et filiales ; trimestrielles au niveau du Groupe, auxquelles participent le directeur général délégué finances et le vice-président exécutif en charge de la valorisation des ressources humaines ; pour celles dont le chiffre d’affaires est supérieur à un seuil adapté à l’activité et à la taille desdites Business Units et filiales ou qui par nature présentent certains facteurs de risques, tels que le volume d’heures, la pluri-annualité du projet, la technologie appliquée, etc.). Ces revues de projets dressent l’état d’avancement des projets et l’ensemble des risques identifiés à date afin de définir et mettre en œuvre les plans d’actions appropriés (auprès des clients comme en interne). Le processus du Groupe en matière de project management fait l’objet d’une large diffusion et d’une formalisation stricte, destinées à enraciner la culture de gestion des risques liés aux projets. À ce titre, le Project management handbook du Groupe, régulièrement mis à jour, est diffusé à l’ensemble des acteurs projets de notre organisation. Des formations ad hoc sont organisées et des audits spécifiques sont menés sur une sélection de projets couvrant l’ensemble des secteurs d’activité. L’activité réalisée auprès des dix premiers clients du Groupe met en œuvre des compétences et des métiers variés qui sont de nature à estomper de manière significative les effets potentiels en termes de dépendance. Le référencement du Groupe auprès de ses clients (notamment en tant que prestataire de rang 1) atténue sensiblement ce risque en sécurisant sur le moyen et long terme les volumes d’activité réalisés. Par ailleurs, le recours à la sous-traitance et la mise en place de cursus de formation en vue de la reconversion des compétences permettent de piloter les évolutions de charge. Le TNFO est un indicateur opérationnel clé pour le Groupe et à ce titre fait partie du reporting périodique qui est analysé par les membres de l’équipe de direction. En cas de dérive du TNFO par rapport au seuil défini, les membres de l’équipe de direction prennent les décisions appropriées notamment en matière d’interopérabilité des ressources dont le but est de réduire à très court terme le TNFO. Le TNFO est déterminé comme suit : Total des heures non facturées de l’effectif facturable/Total des heures travaillées de l’effectif facturable. La gestion du turnover est placée sous l’ultime responsabilité du vice-président exécutif en charge de la valorisation des ressources humaines du Groupe. Les plans annuels de recrutement sont établis sur la base d’un turnover compris entre 20 et 25 % dont l’évolution au cours de la période est régulièrement mesurée, analysée et surveillée. Enfin, le Groupe entretient des relations étroites avec un grand nombre d’écoles d’ingénieurs en France comme à l’étranger (en participant notamment à des forums écoles/entreprises) qui lui permettent d’accéder à un vivier significatif de compétences/ressources. Le turnover de l’effectif est mesuré comme suit : Sorties de l’effectif au cours de l’exercice/Effectif moyen de l’exercice. Le Groupe met constamment en avant sa capacité à se déployer sur les zones géographiques dans lesquelles les clients seraient amenés à localiser une partie de leurs activités. Le Groupe dispose déjà de deux centres d’ingénierie déportés, l’un en Roumanie, l’autre en Inde. Les clients du secteur automobile ont développé une partie de leurs activités en Roumanie où Assystem les accompagne déjà sur les projets et activités qui y sont conduits. Concernant le secteur aéronautique, le contrat-cadre renouvelé en 2015 avec un client majeur comprend un recours accru à la base de réalisation indienne devant être progressivement mis en œuvre. Concernant le développement de la zone Asie-Moyen-Orient-Afrique, 2013 a vu l’installation à Dubaï de la direction générale de la division Energy & Infrastructure. Les actions de développement complémentaires initiées dans cette zone dès 2014 se sont poursuivies en 2015, notamment avec l’acquisition de la société saoudienne Radicon, dont le niveau de profitabilité opérationnelle est supérieur au niveau moyen constaté pour l’ensemble du Groupe. Le Groupe couvre progressivement les coûts de développement de l’activité générée dans la zone par la rentabilité opérationnelle dégagée sur les affaires prises grâce à la combinaison des effets de sa présence locale et de ses compétences globales (y inclus par Radicon, en synergie avec le reste du Groupe).

Le risque que l’activité réalisée auprès d’un ou plusieurs clients majeurs décroisse ou disparaisse.

Effet négatif sur le chiffre d’affaires et sur le résultat opérationnel.

Le risque que le taux de non-facturation opérationnelle (TNFO) dépasse le seuil de 10 %.

Effet négatif sur le résultat opérationnel.

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Le risque que le turnover net de l’effectif ne soit pas maîtrisé et que le niveau atteint ne permette pas d’assurer au cours de la période le remplacement des ressources.

Effet négatif sur la tenue des projets et sur le chiffre d’affaires.

Le risque que les clients délocalisent leurs activités/projets dans des zones où le Groupe n’opère pas.

Effet négatif sur le chiffre d’affaires, sur la pérennité des relations avec les clients et sur le résultat opérationnel.

Le risque que les affaires prises ne dégagent pas de marge suffisante pour couvrir les coûts de développement dans les zones géographiques où le Groupe était peu ou n’était pas présent.

Effet négatif sur le résultat opérationnel.

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