Missie en visie 2

Samenvatting TurnAround, nr. 30 2010 Kus de visie wakker

Boeksamenvatting TurnAround, nr. 30 2010 1

Goede ingrediënten Natuurlijk zijn er boekenkasten vol geschreven over dit onderwerp. En toch selecteerde ik Kus de visie wakker voor deze boekbespreking. Onlangs heb ik het boek namelijk zelf toegepast tijdens een traject waarin het management team van een cliënt een nieuwe visie en bijbehorende strategie bepaalde. Het boek leverde daar goede ingrediënten voor. In deze samenvatting focus ik op het gedeelte van het boek dat mij het meeste aansprak. Mijn werkveld bestaat grotendeels uit veranderprogramma´s of projecten waarin integrale prestatieverbetering voor onze klanten vooropstaat. Strategie werkend maken, dat is het devies. Echter voordat je strategie werkend kunt maken is het zaak om de strategie te begrijpen. Een verlieslatend bedrijf structureel winstgevend maken? De oplossing zit hem niet alleen in slimmer werken (betere processen, aandacht voor kennis en vaardigheden) en strakker sturen (besturingsmodel onder de loep). Echt succes vergt ook gedragsverandering. Natuurlijk kun je die grotendeels realiseren door de betreffende medewerkers (op een goede manier) te ‘Never judge a book by its cover’ gaat hier wel heel letterlijk op, maar schrik niet terug door het beeld van Robin Hood en zijn date! Hans van der Loo en co-auteurs houden een pleidooi voor het uitwerken van een visie die als leidraad kan dienen voor sprankelende en effectieve organisaties. Inspiratiebronnen waren het boek Build to Last van Jim Collins en Jerry Porras, en gesprekken met goeroes als Kotter, Peters en Quinn. Dit pakkend geschreven boek blijft je bij door de simpele maar handige modellen (zoals het visievierluik) en de goede cases (van inspiratie door Starbucks tot nachtmerries bij Disney en Konmar).

© Hans van der Loo, Academic Service 2007, ISBN-13: 9789052615820

De uitdrukking ‘Never Judge a book by its cover’ gaat wel heel letterlijk op, dus laat je niet afschrikken door de cover met Robin Hood en zijn date. ‘Kus de visie wakker‘ heeft wel degelijk veel moois te bieden. Hans van der Loo en co-auteurs houden een interessant pleidooi voor het uitwerken van een visie die als leidraad kan dienen voor sprankelende en effectieve organisaties. Dat is geen ‘soft gedoe’,‘vaag verhaal’ of iets dat alleen in Amerika aanslaat, zoals hen regelmatig voor de voeten werd geworpen. De schrijvers hanteerden het boek Build to Last van Jim Collins en Jerry Porras als inspiratiebron, onderzochten enkele stellingen en spraken daartoe onder meer met managementgoeroes als Kotter, Peters en Quinn. Dat zijn de ingrediënten. Het resultaat: een boek dat blijft hangen door de simpele maar handige modellen (met name het visievierluik) en de goede cases (van inspiratie door Starbucks tot nachtmerries bij Disney en Konmar). Eigenlijk is het zo pakkend geschreven dat het meekan op vakantie. Om er vervolgens op het werk echt iets mee te gaan doen..

betrekken in het verandertraject. Maar voor langdurig succes is natuurlijk meer nodig. Zie figuur 1: hogere betrokkenheid is de basis voor de gedragsverandering die tot betere prestaties leidt. Die betrokkenheid is niet vanzelfsprekend en kan in sommige organisaties ook zo weer verdampen. Dus is het zaak om de strategie te ´challengen´. Op welke visie is de strategie op gebaseerd? En is die visie wel compleet? Dit boek bevestigde mijn beeld dat de Koninklijke route nog een stap hiervoor kent: een visie die mensen aanspreekt en identificatie met het bedrijf aanwakkert. Een visie die het talent wakker kust. Zelf kom ik dan tot het volgende schema waarbij dit boek organisatie vooral helpt met stappen 1 en 2. Visievierluik leidend Het boek kent twee delen. Het eerste deel gaat over de aard en achtergrond van organisatievisies. Deel twee behandelt de aanpak en activiteiten die zijn verbonden met het ontwikkelen van een organisatievisie. Dat laatste deel onderscheidt het boek, daarin wordt beschreven hoe een visie echt tot leven kan komen. In deel I lichten de auteurs toe wat volgens hen en de door hen

geïnterviewden nut en noodzaak van een organisatievisie zijn. Uit onderzoek van de auteurs onder Nederlandse managers bleek aan dat 93% van hen vindt dat organisatie een visie nodig hebben. Een visie geeft betekenis, doelen, binding, energie en continue verbetering, zo lichten de auteurs toe in hoofdstuk twee. In dat hoofdstuk volop verwijzingen naar relevante onderzoeken over de effecten van een succesvolle visie. In deel I logischerwijs verwijzingen naar onderzoek nut en noodzaak van visies met onder meer aandacht voor ‘de zwarte kant van zakelijkheid’ (paragraaf 4.1). Om effectief aan de slag te kunnen met de theorie uit het boek is interessant om te weten dat de auteurs vier cultuurtypen onderscheiden (A-cultuur: analytische cultuur, B-cultuur: betrokkenheidscultuur, C-cultuur: Creatieve cultuur en de D-cultuur: Daadkrachtcultuur). In het boek wordt dit geïllustreerd aan de Disney-case waarin enkele cultuurtypen botsten. In dat eerste deel vind ik zelf vooral het theoretische kader in hoofdstuk 1.4 interessant. De auteurs hebben een visievierluik gedefinieerd en dat is in de praktijk een handige leidraad voor een management team op haar zoektocht naar de nieuwe visie.

Boeksamenvatting TurnAround, nr. 30 2010 2 1. Aansprekende en heldere visie Kernwaarden: Waarvoor staan wij?

2. Identificatie (met de organisatie)

3. Hogere betrokkenheid

4. Gedrags- verandering

5. Prestatie- verbetering

FIGUUR 1 Ook gezien vanuit een bestaande operatie geldt visie als vertrekpunt

Het visievierluik kent de volgende onderdelen die gezamenlijk zorgen voor een ‘complete’ visie: Hoger doel (of missie): wat is de bestaansgrond van • een organisatie? Wat is onze essentie? Wat is onze bestemming? Kernwaarden: wat zijn de diepgewortelde overtuigingen • en principes van een organisatie? Waarvoor staan wij? Wat vinden wij goed of slecht, wenselijk of juist onwenselijk? Gewaagd doel: wat willen wij in de toekomst bereiken? • Wat is onze uitdaging? Wat is de ultieme droom van de organisatie? Deze droom moet zo helder mogelijk worden omschreven en van een vaste tijdslimiet worden voorzien. Het gaat dus om een ‘droom met een deadline’. De kernkwaliteiten stellen de organisatie in staat om uit te • blinken. Deze vind je door vragen te beantwoorden als: wat zijn onze natuurlijke sterkten? Waarmee halen wij telkens weer opnieuw succes? Wat zijn onze passies? Figuur 3 geeft aan hoe je dit vierluik effectief kunt toepassen. Zoals met elk model is het belangrijk dat je als gebruiker goed nadenkt wat je ermee wilt bereiken en het niet op de automatische piloot toepast (zie de dont’s).

Hoger doel: Waarom bestaan wij?

Gewaargd doel: Waarheen gaan wij?

Kernkwaliteiten: Waarin blinken wij uit?

FIGUUR 2 Het visievierluik als leidraad voor een complete visie

Do´s

Dont´s

Hoger Doel

Stel net zolang de ‘waarom-vraag’ totdat u demeest • fundamentele en unieke bijdrage vindt die uw organisatie levert Beantwoord de vraag wat er verloren zou gaan als uw • organisatie niet meer zou bestaan Duik in het verleden en ga na welke waarden vanouds • gekoesterd werden Hoe gedraagt uw organisatie zich onder druk? • Identificeren mensen zich met de benoemde waarden? • Beperk het aantal kernwaarden tot zes: meer kunnen • mensen niet onthouden Formuleer een doel dat alle belanghebbende inspireert • Stem het gewaagd doel af op uw hogere doel • Maak het doel specifiek mogelijk en geef een deadline aan • waarop het doel bereikt moet zijn

Volsta niet met een feitelijke opsomming van uw • bedrijfsactiviteiten

Kernwaarden

Vermijd ‘obligate waarden’ en beperk u tot de waarden die • werkelijk uniek zijn voor uw organisatie Vermijd ‘waardeninflatie’ en benoem een eenduidige set • van kernwaarden

Gewaagd doel

Voorkom dat het gewaagd doel alleen aan de belangen van • één groep tegemoet komt Neem niet zomaar doelen van andere organisaties over. • Kies uw eigen doel Laat u niet leiden door competentielijstjes. Ga na wat de • echte en unieke kwaliteiten zijn Verwar ‘resources’ niet met ‘kwaliteiten’.Kwaliteiten • liggen aan de basis van organisatorische hulpbronnen

Boeksamenvatting TurnAround, nr. 30 2010 3 Concreet maken Kernkwaliteiten

Waar blinkt uw organisatie in uit? Waarmee behaalt de • organisatie keer op keer succes? Waar ligt de passie?

FIGUUR 3 Organisatievisie’s Do’s en dont’s

Historische expedities als voorbeeld In hoofdstuk 5 vermelden Van der Loo en collega’s een interessant boek van Jack Uldrich waarin de vergelijking wordt getrokken tussen ontdekkingsreizigers uit de 19e eeuw en de veranderexpedities die organisaties tegenwoordig ondergaan. De tien lessen van vroeger blijven ook nu nog steeds overeind: Ga uit van een hogere roeping (dit keert terug in het hogere 1. doel) Creëer het leiderschap rondom complementaire 2. persoonlijkheden Stel een divers team samen 3. Stel authenticiteit, vertrouwen en positief denken centraal 4. Bereid u terdege voor op de toekomst 5. Maak doelen, taken en verantwoordelijkheden volstrekt 6. transparant De leiders gaan voorop in de strijd 7. Het gaat om disciplineren, niet om controleren 8.

“Er is geen goede visie, er zijn wel AMORE-criteria” zo lezen we in hoofdstuk 8. Daarmee geven de auteurs aan dat ze enkele de ingrediënten kunnen aanleveren waaronder ook toetscriteria. A: de visie moet ambitieus zijn. 1. M: de visie moet motiverend werken 2. Onderscheidend” de visie moet duidelijk maken waarin de 3. organisatie zich onderscheidt Relevant: de visie houdt rekening met alle stakeholders. 4. Echt, evenwichtig en eenheid. 5. Sluiten we af met een passage uit hoofdstuk 8 waarin het ontwikkelen van een visie wordt vergeleken met Michelangelo’s kunstwerk David. Michelangelo beantwoordde complimenten over zijn genie en het meesterlijke resultaat als volgt “ Hoe een mens zoiets kan maken? Ach, ik heb niet meer gedaan dan David te bevrijden uit het marmer. Je haalt gewoon alles weg wat hij niet is en dan komt zijn beeld vanzelf tevoorschijn.’ Volgens de auteurs is dat wellicht de essentie van het ontdekken van een visie: het stukje voor stukje weghalen van ballast, zodat tenslotte enkel de essentie resteert. “Dingen worden altijd twee keer geboren: één keer in het hoofd en één keer in de werkelijkheid.” Mijn advies: ben je geprikkeld door de don’ts uit figuren 3 en 4 van deze samenvatting? Les dan het hele boek, ik raad het je aan. Wellicht dat er veel ballast in je gedachten zit. Ballast die je gericht kunt elimineren met dank aan dit boek. Elimineren om te creëren. Wie had dat gedacht?

Geef betekent aan je prestaties 9. Zie de harde feiten onder ogen 10.

Om als organisatie nu effectief een visie te kunnen ontwikkelen, hanteren de auteurs de volgende ontwikkelketen: Ontwaken, Ontsteken, Oriënteren, Ontdekken en Ontvouwen. (zie ook figuur 4, pagina 4)

De schrijvers geven in hoofdstuk 8 enkele hulpmiddelen om concreet aan de slag te gaan met hun denkgoed. Naast de strategiekaart waarin je kunt zien wat de gevolgen zouden zijn van deze visie, is er het rijtje met AMORE-criteria. De afkorting is wellicht een beetje ver gezocht maar dekt de lading.

Patrick Davidson, Turner Juni 2010 pdavidson@turner.nl

Do´s

Dont´s

Ontwaken

Zorg dat u een duidelijk gevoel van urgentie of opwinding • hebt Wees voldoende gemotiveerd om de visie-expeditie tot een • goed eind te brengen Blijf het ontwaakmoment koesteren, roep het steeds weer • op in uw herinnering Kies een rustmoment om uw ideeën met anderen te delen • Inspireer mensen en maak ze deelgenoot van uw • gevoelens. Geef ze (informele) verantwoordelijkheden tijdens de voorbereiding Baken het oriëntatieterrein op voorhand zo goed mogelijk • af. Benoem centrale vragen en bepaal de werkwijze Onderbouw uw bedoelingen uit de ontwaakfase zo goed • mogelijk. Daarmee trekt u anderen over de streep Betrek zoveel mogelijk mensen bij de oriëntatie, dat zorgt • voor nieuwsgierigheid en zet mensen aan het denken Ga onbevangen te werk en laat u verrassen door de • uitkomsten Benoem de vier onderdelen van een visie • Beantwoord vragen hierover zo diepgaand en eerlijk • mogelijk Organiseer workshops om de onderdelen te benoemen. • Stel daarbij dialoog, discussie en zelfwerkzaamheid centraal Laat mensen uit alle lagen van de organisatie deelnemen • Maak tussentijdse resultaten via intranet bekend. Zo kan • iedereen deelgenoot worden Toon als directie betrokkenheid, maar meng u niet • onnodig in discussies Hanteer de AMORE-criteria als kwaliteitstoets • Realiseer u dat het invoeren van een visie vele jaren duurt • en het nodige overhoop zal halen in de organisatie. Maar een integraal verander plan om dit proces goed te kunnen regisseren Vertel het visieverhaal steeds weer opnieuw met andere • accenten Herleid alles wat u doet steeds weer naar de • uitgangspunten van de visie Vertaal de visie in heldere strategische uitgangspunten, • gedragsnormen en transparante beoordelingen beloningssystematiek

Ga nooit vrijblijvend op stap • Koers nooit op de automatische piloot •

Ontsteken

Praat niet over visieontwikkeling als uw organisatie zich • in een crisissituatie bevindt Hanteer geen verborgen agenda’s • Sla de oriëntatiefase niet over omdat u denkt dat u het • allemaal wel weet. Zelfs als dit wel zo is, is dit niet bij iedereen bekend Laat niet één onderzoekmethode domineren • Beschouw deze fase niet als een verplicht nummer, zie • het als een bron van kennis waaruit u het hele proces kunt putten Voorkom dat het een ‘drie-man-in-een-motel-proces’ • wordt. Laat het niet ‘iets van de directie’ worden door er niemand bij te betrekken Monopoliseer de discussie niet en duw het niet in een • bepaalde richting Gebruik het proces niet om oude rekeningen te vereffenen • Geef de finalekeuze over de beslissing nooit uit handen. • Uiteindelijk beslist de leiding

Oriënteren

Boeksamenvatting TurnAround, nr. 30 2010 4 Ontdekken Ontvouwen

Houd geen massabijeenkomst, deel geen posters • en gadgets uit omdat u denkt dat de realisatie dan automatisch zal verlopen Laat de visie niet ongebruikt onderin de la liggen om na • enkele jaren weer met een nieuw visietraject te starten

FIGUUR 4 Visie-expedities Do’s en dont’s