Missie en visie 2

betrekken in het verandertraject. Maar voor langdurig succes is natuurlijk meer nodig. Zie figuur 1: hogere betrokkenheid is de basis voor de gedragsverandering die tot betere prestaties leidt. Die betrokkenheid is niet vanzelfsprekend en kan in sommige organisaties ook zo weer verdampen. Dus is het zaak om de strategie te ´challengen´. Op welke visie is de strategie op gebaseerd? En is die visie wel compleet? Dit boek bevestigde mijn beeld dat de Koninklijke route nog een stap hiervoor kent: een visie die mensen aanspreekt en identificatie met het bedrijf aanwakkert. Een visie die het talent wakker kust. Zelf kom ik dan tot het volgende schema waarbij dit boek organisatie vooral helpt met stappen 1 en 2. Visievierluik leidend Het boek kent twee delen. Het eerste deel gaat over de aard en achtergrond van organisatievisies. Deel twee behandelt de aanpak en activiteiten die zijn verbonden met het ontwikkelen van een organisatievisie. Dat laatste deel onderscheidt het boek, daarin wordt beschreven hoe een visie echt tot leven kan komen. In deel I lichten de auteurs toe wat volgens hen en de door hen

geïnterviewden nut en noodzaak van een organisatievisie zijn. Uit onderzoek van de auteurs onder Nederlandse managers bleek aan dat 93% van hen vindt dat organisatie een visie nodig hebben. Een visie geeft betekenis, doelen, binding, energie en continue verbetering, zo lichten de auteurs toe in hoofdstuk twee. In dat hoofdstuk volop verwijzingen naar relevante onderzoeken over de effecten van een succesvolle visie. In deel I logischerwijs verwijzingen naar onderzoek nut en noodzaak van visies met onder meer aandacht voor ‘de zwarte kant van zakelijkheid’ (paragraaf 4.1). Om effectief aan de slag te kunnen met de theorie uit het boek is interessant om te weten dat de auteurs vier cultuurtypen onderscheiden (A-cultuur: analytische cultuur, B-cultuur: betrokkenheidscultuur, C-cultuur: Creatieve cultuur en de D-cultuur: Daadkrachtcultuur). In het boek wordt dit geïllustreerd aan de Disney-case waarin enkele cultuurtypen botsten. In dat eerste deel vind ik zelf vooral het theoretische kader in hoofdstuk 1.4 interessant. De auteurs hebben een visievierluik gedefinieerd en dat is in de praktijk een handige leidraad voor een management team op haar zoektocht naar de nieuwe visie.

Boeksamenvatting TurnAround, nr. 30 2010 2 1. Aansprekende en heldere visie Kernwaarden: Waarvoor staan wij?

2. Identificatie (met de organisatie)

3. Hogere betrokkenheid

4. Gedrags- verandering

5. Prestatie- verbetering

FIGUUR 1 Ook gezien vanuit een bestaande operatie geldt visie als vertrekpunt

Het visievierluik kent de volgende onderdelen die gezamenlijk zorgen voor een ‘complete’ visie: Hoger doel (of missie): wat is de bestaansgrond van • een organisatie? Wat is onze essentie? Wat is onze bestemming? Kernwaarden: wat zijn de diepgewortelde overtuigingen • en principes van een organisatie? Waarvoor staan wij? Wat vinden wij goed of slecht, wenselijk of juist onwenselijk? Gewaagd doel: wat willen wij in de toekomst bereiken? • Wat is onze uitdaging? Wat is de ultieme droom van de organisatie? Deze droom moet zo helder mogelijk worden omschreven en van een vaste tijdslimiet worden voorzien. Het gaat dus om een ‘droom met een deadline’. De kernkwaliteiten stellen de organisatie in staat om uit te • blinken. Deze vind je door vragen te beantwoorden als: wat zijn onze natuurlijke sterkten? Waarmee halen wij telkens weer opnieuw succes? Wat zijn onze passies? Figuur 3 geeft aan hoe je dit vierluik effectief kunt toepassen. Zoals met elk model is het belangrijk dat je als gebruiker goed nadenkt wat je ermee wilt bereiken en het niet op de automatische piloot toepast (zie de dont’s).

Hoger doel: Waarom bestaan wij?

Gewaargd doel: Waarheen gaan wij?

Kernkwaliteiten: Waarin blinken wij uit?

FIGUUR 2 Het visievierluik als leidraad voor een complete visie