Missie en visie 2

Do´s

Dont´s

Hoger Doel

Stel net zolang de ‘waarom-vraag’ totdat u demeest • fundamentele en unieke bijdrage vindt die uw organisatie levert Beantwoord de vraag wat er verloren zou gaan als uw • organisatie niet meer zou bestaan Duik in het verleden en ga na welke waarden vanouds • gekoesterd werden Hoe gedraagt uw organisatie zich onder druk? • Identificeren mensen zich met de benoemde waarden? • Beperk het aantal kernwaarden tot zes: meer kunnen • mensen niet onthouden Formuleer een doel dat alle belanghebbende inspireert • Stem het gewaagd doel af op uw hogere doel • Maak het doel specifiek mogelijk en geef een deadline aan • waarop het doel bereikt moet zijn

Volsta niet met een feitelijke opsomming van uw • bedrijfsactiviteiten

Kernwaarden

Vermijd ‘obligate waarden’ en beperk u tot de waarden die • werkelijk uniek zijn voor uw organisatie Vermijd ‘waardeninflatie’ en benoem een eenduidige set • van kernwaarden

Gewaagd doel

Voorkom dat het gewaagd doel alleen aan de belangen van • één groep tegemoet komt Neem niet zomaar doelen van andere organisaties over. • Kies uw eigen doel Laat u niet leiden door competentielijstjes. Ga na wat de • echte en unieke kwaliteiten zijn Verwar ‘resources’ niet met ‘kwaliteiten’.Kwaliteiten • liggen aan de basis van organisatorische hulpbronnen

Boeksamenvatting TurnAround, nr. 30 2010 3 Concreet maken Kernkwaliteiten

Waar blinkt uw organisatie in uit? Waarmee behaalt de • organisatie keer op keer succes? Waar ligt de passie?

FIGUUR 3 Organisatievisie’s Do’s en dont’s

Historische expedities als voorbeeld In hoofdstuk 5 vermelden Van der Loo en collega’s een interessant boek van Jack Uldrich waarin de vergelijking wordt getrokken tussen ontdekkingsreizigers uit de 19e eeuw en de veranderexpedities die organisaties tegenwoordig ondergaan. De tien lessen van vroeger blijven ook nu nog steeds overeind: Ga uit van een hogere roeping (dit keert terug in het hogere 1. doel) Creëer het leiderschap rondom complementaire 2. persoonlijkheden Stel een divers team samen 3. Stel authenticiteit, vertrouwen en positief denken centraal 4. Bereid u terdege voor op de toekomst 5. Maak doelen, taken en verantwoordelijkheden volstrekt 6. transparant De leiders gaan voorop in de strijd 7. Het gaat om disciplineren, niet om controleren 8.

“Er is geen goede visie, er zijn wel AMORE-criteria” zo lezen we in hoofdstuk 8. Daarmee geven de auteurs aan dat ze enkele de ingrediënten kunnen aanleveren waaronder ook toetscriteria. A: de visie moet ambitieus zijn. 1. M: de visie moet motiverend werken 2. Onderscheidend” de visie moet duidelijk maken waarin de 3. organisatie zich onderscheidt Relevant: de visie houdt rekening met alle stakeholders. 4. Echt, evenwichtig en eenheid. 5. Sluiten we af met een passage uit hoofdstuk 8 waarin het ontwikkelen van een visie wordt vergeleken met Michelangelo’s kunstwerk David. Michelangelo beantwoordde complimenten over zijn genie en het meesterlijke resultaat als volgt “ Hoe een mens zoiets kan maken? Ach, ik heb niet meer gedaan dan David te bevrijden uit het marmer. Je haalt gewoon alles weg wat hij niet is en dan komt zijn beeld vanzelf tevoorschijn.’ Volgens de auteurs is dat wellicht de essentie van het ontdekken van een visie: het stukje voor stukje weghalen van ballast, zodat tenslotte enkel de essentie resteert. “Dingen worden altijd twee keer geboren: één keer in het hoofd en één keer in de werkelijkheid.” Mijn advies: ben je geprikkeld door de don’ts uit figuren 3 en 4 van deze samenvatting? Les dan het hele boek, ik raad het je aan. Wellicht dat er veel ballast in je gedachten zit. Ballast die je gericht kunt elimineren met dank aan dit boek. Elimineren om te creëren. Wie had dat gedacht?

Geef betekent aan je prestaties 9. Zie de harde feiten onder ogen 10.

Om als organisatie nu effectief een visie te kunnen ontwikkelen, hanteren de auteurs de volgende ontwikkelketen: Ontwaken, Ontsteken, Oriënteren, Ontdekken en Ontvouwen. (zie ook figuur 4, pagina 4)

De schrijvers geven in hoofdstuk 8 enkele hulpmiddelen om concreet aan de slag te gaan met hun denkgoed. Naast de strategiekaart waarin je kunt zien wat de gevolgen zouden zijn van deze visie, is er het rijtje met AMORE-criteria. De afkorting is wellicht een beetje ver gezocht maar dekt de lading.

Patrick Davidson, Turner Juni 2010 pdavidson@turner.nl