PERNOD-RICARD_DOCUMENT_REFERENCE_2017-2018

3 SUSTAINABILITY & RESPONSIBILITY RESPONSABILISER LES COLLABORATEURS

Des outils et processus RH ambitieux, 3.2.2.5 en pleine digitalisation Les processus RH en vigueur chez Pernod Ricard tels que les parcours d’intégration, entretiens annuels de développement et d’évaluation de la performance, ou les sessions de formation, visent à favoriser le développement personnel et professionnel des collaborateurs. Le système de promotion des talents « iLead », complété par la revue des Managers et les plans de succession pour les postes clés du Groupe, constitue un dispositif essentiel pour repérer et sélectionner les futurs leaders. L’ensemble de ces processus et outils sont consultables sur l’Intranet RH du Groupe, et donc diffusés de façon transparente à l’ensemble des collaborateurs dans le monde. De plus, dans une volonté d’amélioration continue, le Groupe poursuit une démarche de digitalisation de ses outils et processus RH. Cette digitalisation est à l’œuvre au travers de plusieurs initiatives. En effet, le Groupe est aujourd’hui à un moment clé de sa transformation RH et digitale. Un programme global (TransfoRHm) a été lancé il y a quelques mois avec pour objectif de revoir la stratégie et les process RH internes ainsi que la mise en oeuvre d'un nouveau SIRH Groupe pour l'année prochaine. La digitalisation concerne également certains aspects de la formation et du recrutement. Plusieurs programmes de formation en ligne à diffusion massive (en anglais MOOC – Massive Open Online Course ) lancés par Pernod Ricard University sont disponibles pour l’ensemble des collaborateurs : « Digifit », « Code of Business Conduct », « Crisis Management », et « Internal Control ». Ce dernier, qui permet aux collaborateurs de se familiariser avec la politique de contrôle interne du Groupe a touché plus de 7 000 personnes depuis son lancement et est disponible en six langues : anglais, portugais, coréen, japonais, chinois et français. En matière de recrutement, PR s’est doté d’un outil d’entretiens de présélection par vidéo différée, déployé au sein du Groupe l’année dernière. Parallèlement à cela, Pernod Ricard a poursuivi le développement de son écosystème digital et le renforcement de sa présence sur les réseaux sociaux. Les collaborateurs sont au cœur des initiatives ayant été lancées cette année, les encourageant à s’engager activement en tant qu’ambassadeurs du Groupe. À titre d’exemple, Pernod Ricard a mis en place en collaboration avec LinkedIn, dans 50 pays, « Elevate by Pernod Ricard », un dispositif social et digital de diffusion et de partage de contenu, permettant à plus de 500 influenceurs d’accroître leur visibilité ainsi que celle du Groupe et de ses marques sur les réseaux sociaux. Enfin, depuis septembre 2016, en plus de la page Facebook « Pernod Ricard Graduates » centralisant l’ensemble des informations sur les différents Programmes Jeunes Diplômés du Groupe, une plateforme de discussion supportée par « PathMotion » et intégrée aux sites externes permet aux candidats à ces programmes d’interagir directement avec les brand ambassadors dans le monde entier sur leur retour d’expérience, leurs missions ou encore sur la procédure d’admission.

Entretiens annuels 3.2.2.6 Pernod Ricard prévoit la tenue d’entretiens annuels de performance et de développement pour l’ensemble de ses collaborateurs en contrats à durée indéterminée (CDI), au moins une fois par an. En effet, 91 % des collaborateurs en CDI présents au 30 juin 2018 ont bénéficié d’au moins un entretien dans l’année. Les entretiens annuels garantissent un suivi personnalisé des collaborateurs, leur permettant ainsi de faire un point avec leur responsable hiérarchique sur le poste occupé, les compétences à développer, les objectifs passés et à venir, les mobilités professionnelles envisageables ainsi que les besoins en formation.

Depuis cinq ans, le taux d’entretien annuel est supérieur ou égal à 90 % pour les collaborateurs en CDI.

Bien-être, protection sociale 3.2.3 et conditions de travail Rémunérations et performance 3.2.3.1 La politique de rémunération est basée sur le principe d’organisation du Groupe, la décentralisation, hormis pour les rémunérations des cadres Dirigeants du Groupe qui sont coordonnées par le Siège. Chaque filiale gère localement sa politique tout en respectant un socle commun de règles : développer la culture de la performance, pratiquer des rémunérations compétitives au regard du marché local, mettre en place des structures de rémunération simples, compréhensibles et motivantes. Le montant de la masse salariale figure en Note 3.5 – Charges par nature de la Partie 5 « Comptes consolidés annuels ». Cette année, la masse salariale a représenté 13,6% du chiffre d'affaires (même proportion que sur l’exercice précédent). La performance est encouragée grâce à des politiques favorables d’intéressement et de participation. Ainsi, le montant brut total versé au titre de l’intéressement et de la participation à plus de 5 000 collaborateurs s’est élevé à plus de 36 millions d’euros, auxquels s’ajoute l’abondement (somme complémentaire versée aux salariés lors de placements sur le plan épargne entreprise) de près de 4 millions d’euros. Enfin, des politiques d’intéressement à long terme (telles que l’attribution d’actions de performance) ont de nouveau été mises en œuvre, en 2017/18, pour 1 000 collaborateurs répartis dans l’ensemble des pays d’implantation du Groupe.

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PERNOD RICARD DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017/2018