Fortbildung aktuell [ Das Journal ] 4/2018

ANJA KECK / CHRISTINE WEBER

Unterstützen Sie weiterhin das gegen- seitige „Kennenlernen“, das kann durch Abendessen, Events oder Fortbildungen passieren. Nicht alle Filialleiter verfügen über die Freigabe, ein Teamevent ohne Rücksprache finanzieren zu dürfen. Versu- chen Sie Events für ihr Team (und das be- deutet nur ihr Team alleine) beim Inhaber auszuhandeln. Falls das verneint wird, fra- gen Sie ihr Team, ob alle zusammen essen gehen wollen. Eine Runde Getränke auf Kosten der Apotheke ist vom finanziellen Aufwand her sehr überschaubar. In dieser Phase kann man sich als Füh- rungskraft leicht überflüssig fühlen. Manchmal wird das sogar vom Team kom- muniziert. „Also der Laden würde auch ohne Sie laufen.“ Jetzt bitte nicht geknickt sein, schließlich war das genau das Ziel. Wenn das Team im Flow ist, die Arbeitsab- läufe routiniert sind und es das Maximum der Selbstorganisation erreicht hat, befin- det sich das Team in Phase 4. Eine Stern- stunde, wenn die Mitglieder ihre Stärken leben und sich gegenseitig unter die Arme greifen. An jedem Tag wird flexibel auf die neuen Anforderungen reagiert. Entschei- dungen werden am Ziel orientiert getrof- fen und Zwischenschritte kontrolliert. Genießen Sie es. Die Zeitressourcen stehen Ihnen für fachliche Fragestellun- gen und die Ausrichtung des Unterneh- mens zu Verfügung. Unterstützung kann das Team dahingehend gebrauchen, dass es jetzt sein Wissen vertiefen und Ver- besserungen vorantreiben kann durch Rollierung der Arbeitsbereiche und Wei- terbildung. Übertragen Sie interessante Aufgaben auf das Team und fördern Sie damit die Entwicklung sowie den Ideen- reichtum. Auch die Sicherung des Wis- sensschatzes und die Reflektion der Er- folgsfaktoren sind wichtige Elemente um einen guten Status zu halten. Später wurde diesem Modell noch die Phase der Auflösung des Teams (Adjou- ring) zugefügt. Diese bezieht sich aber auf Teams die nach einem langen Projekt wieder auseinandergehen. Da diese Phase für unsere Betrachtung wenig relevant ist, wird an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen. Wie alle Modelle stellt auch dieses nicht alle Facetten der Realität dar. Es kann 4. Phase: Perfekte Performance

Teamentwicklung erläutern und ein Be- wusstsein dafür schaffen, dass der der- zeitige Unmut zwar unschön, aber ganz natürlich ist. Falls sich die Teammitglie- der bei der Konfliktbewältigung festfah- ren, ist positives Intervenieren möglich. Schlagen Sie sich nicht auf eine Seite, das hindert Sie daran im Weiteren gut mode- rieren zu können. Es ist wichtig, Zeitres- sourcen für die Auseinandersetzungen einzuplanen, damit die Konflikte geklärt und ausgetragen werden können und sich nicht chronifizieren. Neben allen Diskussi- onen sollte bei den Teambesprechungen auch über das bereits Geschaffte, Erfolge und den neu gefundenen Konsens gespro- chen werden. Es lohnt sich der Blick auf Kommunikation und Informationsfluss, Problemlösungskompetenzen und die ef- fektive Bearbeitung von Aufgaben als In- dikatoren für das positive Voranschreiten des Prozesses. Und auf einmal ändert sich der Ton. Das Team hat eine gemeinsame Sprache ge- funden. Eine konstruktive Feedbackkultur, ein offener und auf Aufgaben konzent- rierter Austausch halten Einzug. Die Auf- gabenverteilung und Rollen entsprechen den Stärken der Teammitglieder. In Kon- fliktsituationen nutzt das Team sein eige- nes Potential zur Lösung, so wie die Mitar- beiter es in der 2. Phase erlernt haben. Die Aufgabe der Führungskraft ist es jetzt, gemeinsam mit dem Team Ziele zu formulieren, damit die geleistete Arbeit eine Richtung bekommt. Das Team wird zusätzlich „zusammengeschweißt“ und der Unternehmenserfolg positiv beein- flusst. Zudem ist auch die Wertestruktur, auf die sich das Team verständigt hat, festzuhalten und zu visualisieren. Neben dem körperlichen Wohlbefinden in der Apotheke (z. B. Kaffee, Platz zum Arbei- ten etc.), dem Kontakt zu den Kollegen, der eigenen Leistung und der finanziel- len Sicherheit sind Werte ein wesentli- cher Bestandteil der Identität des Teams. Werte sind ein verbindendes Element der kollegialen Gemeinschaft. Auf sie sollte Verlass sein und von ihnen leiten sich die Umgangsformen ab. Sie unterstützen die Loyalität zum Unternehmen, vorausge- setzt jedes Teammitglied kann sich mit den Werten identifizieren. 3. Phase: Sortieren

Abläufe relevant, um Stärken nutzen und Schwächen ausgleichen zu können. Das neue Mitglied muss sich mit den Anforde- rungen zurechtfinden. Auch die Ziele des Unternehmens und die Leitlinien müssen für eine klare Ausrichtung vom neuen Mitarbeiter verstanden und mitgetragen werden. Die Werte und damit die Um- gangsformen des Unternehmens sind für Neulinge nicht auf Anhieb zu erkennen, allerdings sind sie ein wichtiger Teil der Teamidentität. Als Führungskraft gilt es dementspre- chend für Klarheit bei der Aufgabenvertei- lung und den Anforderungen zu sorgen. Die Ziele des Unternehmens können er- neut transparent gemacht werden, auch wenn das für die „Stammspieler“ eine Wiederholung darstellt. Für den neuen Mitarbeiter sind Informationen über die Umgangsformen und bereits festgeleg- te Teamspielregeln hilfreich, um ggf. vor- handene Fettnäpfchen zu vermeiden. Vor allem bei solchen Fragestellungen ist ein erfahrener Mitarbeiter als Begleitung in der ersten Zeit wertvoll. Auch wenn Sie das Team exzellent beglei- ten, wird es Reibereien geben. Konflikte und Krisen sind ein natürlicher Teil des Prozesses, der nicht übersprungen wer- den kann. Dieses Wissen hilft Ihnen da- bei auch in brenzligen Situationen einen kühlen Kopf zu behalten, vor allem wenn Ihnen ein harmonischer Umgang sehr am Herzen liegt. In dieser Phase lassen sich diverse de- struktive Handlungsweisen finden. Wi- derstände gegen Aufgaben, andere Team- mitglieder und die Führungskraft gehören genauso dazu, wie Machtrangeleien und ungewöhnlich heftige Meinungsverschie- denheiten. Alles wird in Frage gestellt, von Prozessabläufen bis hin zur ursprüngli- chenWertestruktur. Kurz gesagt: Es ist für alle nervenaufreibend. Es bedeutet aber auch, dass ein Prozess in Gang gekommen ist und sich das Team auf dem Weg zu einer neuen, besseren Identität befindet. „Eine klassische Erstverschlimmerung“ würden es die Homöopathen nennen. Als Führungskraft ist es für Sie wich- tig, sich nicht vom negativen Strudel einfangen zu lassen. Unterstützen Sie das Team indem Sie die Phasen der 2. Phase: Ringen ums Optimum

AKWL Fortbildung Aktuell – Das Journal / 11