DIRECCIÓN DE RRHH_Manual1

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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

MANUAL ACADÉMICO

DIRECCIÓN DE RRHH

EOBS.ES

DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS

INDICE

1. Resumen ejecutivo ............................................................................................................... 3

2. Qué son los Recursos Humanos ............................................................................................ 5

Algunas definiciones...................................................................................................... 5 2.1.

Estructura de la función de Recursos Humanos ........................................................... 5 2.2.

3. Planificación estratégica de los RR.HH. ................................................................................. 7

Introducción .................................................................................................................. 7 3.1.

Visión, misión y valores ................................................................................................. 8 3.2.

El proceso de planificación estratégica de los Recursos Humanos............................. 10 3.3.

Análisis de puestos de trabajo .................................................................................... 24 3.4.

Gestión por objetivos .................................................................................................. 43 3.5.

Desarrollo del empleado ............................................................................................. 52 3.6.

Gestión del desempeño .............................................................................................. 68 3.7.

Tecnología ................................................................................................................... 73 3.8.

4. Comunicación del plan estratégico ..................................................................................... 78

Introducción ................................................................................................................ 78 4.1.

Implementación de una política de comunicación interna......................................... 79 4.2.

Breve checklist de comunicación interna.................................................................... 80 4.3.

5. El cuadro de mando de los Recursos Humanos .................................................................. 82

Introducción ................................................................................................................ 82 5.1.

Desarrollo del cuadro de mando................................................................................. 82 5.2.

Guía para elaborar un cuadro de mando .................................................................... 84 5.3.

Artículos pendientes ................................................................................................... 85 5.4.

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1. Resumen ejecutivo

Todas aquellas personas que trabajan para una organización sean contratadas

directamente por esta o colaboradores externos forman los Recursos Humanos de la

organización. Sin duda, estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la

cultura, los valores, y mucho de lo que hace a esta empresa diferente de las demás.

A medida que la complejidad de las compañías se ha incrementado, han

aparecido estructuras cada vez más complejas de organizar a las personas en las

empresas, con diferentes niveles jerárquicos, así como diferentes estrategias de

trabajo en equipo, retribución, cualificación y motivación.

Cada vez más la gestión de Recursos Humanos se entiende como una misión

fundamental dentro de la organización, con responsabilidades que van desde la

planificación de la plantilla o los mecanismos de promoción y retribución hasta la

creación de intangibles como la cultura corporativa o los valores de la organización.

Además, el entorno está cambiando rápidamente. La globalización ha

incrementado el ámbito de la competencia entre las personas. Posiblemente un

informático en la India, dispuesto a cobrar la tercera parte que un informático en

Norteamérica por la misma labor es una competencia imprevista para ese informático

norteamericano.

Las empresas cada vez contratan gente más diversa, de más países, de

diferentes culturas, lo que enriquece a la organización y mejora sus capacidades.

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Además, últimamente cada vez se presta menos atención a las capacidades

más formales (académicas, titulaciones) y más a capacidades más intangibles como

las competencias.

Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente en el

laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy cerca de

dejar de existir. Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado

tradicionales, ya que ahora el trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa,

pero todos utilizando las nuevas tecnologías y más concretamente portales de empleo.

Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la

externalización de funciones en países distantes están cambiando el panorama del

puesto de trabajo.

Últimamente además aparece una preocupación creciente por la correcta

conciliación de la vida laboral y la profesional.

El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos

cambios del mercado, con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha más

iniciativa y gestionar su conocimiento como su mayor tesoro. La formación continua

tanto dentro como fuera del ámbito de la empresa se vuelve fundamental.

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2. Qué son los Recursos Humanos

Algunas definiciones 2.1.

Los Recursos Humanos de una empresa son el trabajo que aporta el conjunto

de los empleados o colaboradores de esa organización.

La gestión de Recursos Humanos corresponde al proceso administrativo

empresarial que se ocupa de seleccionar, contratar, remunerar, motivar, formar y

retener a los empleados y colaboradores de la organización.

La función de los Recursos Humanos deberá alinearse con la estrategia global

de la organización en lo que se denomina planificación estratégica de los Recursos

Humanos de la empresa.

Además, la gestión de Recursos Humanos se encarga de otros aspectos más

intangibles pero fundamentales de la organización como la creación de una cultura

empresarial , unos valores , una forma de trabajar , unos modelos de liderazgo y

unos modelos de comunicación interna u organizacional .

Estructura de la función de Recursos Humanos 2.2.

Esta función se divide en una serie de tareas o subfunciones que a menudo

coinciden con departamentos dentro de la estructura del departamento de Recursos

Humanos de la organización. Las más comunes son:

Planificación de plantillas

Encargadas de definir las necesidades presentes y futuras de personas en

la organización, en base a las expectativas de crecimiento y desarrollo de la

empresa. Esta función, por lo tanto, debe estar muy alineada con el plan

estratégico de la empresa.

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Selección de personal

Encargadas de identificar a los mejores candidatos para las distintas

funciones necesarias dentro de la organización.

Reclutamiento y selección

Encargadas de incorporar a las personas seleccionadas a la plantilla de la

organización.

Política salarial

Encargadas de definir la estrategia global salarial de la compañía, su

posicionamiento en el mercado frente a competidores (otras empresas que

pudieran desear los mismos recursos). Esta estrategia incluye tantas

retribuciones directas (salarios y beneficios en especie) como indirectas

(calidad del puesto de trabajo, ventajas sociales, médicas, etc.).

También son encargadas de definir políticas y modelos de incentivos,

bonus y primas, estas últimas normalmente de manera coordinada con los

departamentos de ventas.

Formación y capacitación

Encargadas de desarrollar las habilidades de los empleados, identificar y

corregir problemas de desempeño, así como la mejora de la productividad

de los empleados.

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3. Planificación estratégica de los RR.HH.

Introducción 3.1.

La planificación de los RR.HH. está relacionada con el flujo de personas que

entran y salen de la organización.

Involucra la proyección de las necesidades

laborales, el suministro de este y la planificación de los programas necesarios para

asegurar que la organización tendrá los empleados calificados cuando y donde lo

requieran.

La planificación estratégica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la función

de RRHH como un participante en la formulación de planes organizacionales

estratégicos. Puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de

Recursos Humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas.

Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y

entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento

de una organización. La planificación estratégica de Recursos Humanos puede ser

definida como: El proceso de análisis de las necesidades de Recursos Humanos,

conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la

estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos que

demanda la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en

disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades

suficientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planificación

estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la

consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para

fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos y

oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a las

condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

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Visión, misión y valores 3.2.

3.2.1. VISIÓN

Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las

cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al cabo,

es una apuesta sobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a la

empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo

plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero

realista y crear pasión en los integrantes de la organización.

La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una

organización. Constituye un enunciado de la configuración de la organización como

expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica

lo que la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende

la visión como la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y

sobre la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado

hacia el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la

orientación que debe tener una organización para llegar a ser lo que desea ser.

Los componentes de la visión son:

 Qué aspira a ser la organización en el futuro

 Qué otras necesidades futuras se buscarán satisfacer

 Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención

La planificación de Recursos Humanos tiene la visión de:

o Optimizar el factor humano de la empresa.

o Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.

o Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las

necesidades de la empresa.

o Motivar al factor humano.

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o Mejorar el clima laboral.

o Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

3.2.2. MISIÓN

La misión establece la razón de ser de una organización. Enuncia el propósito

de esta, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el quehacer de la

organización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula además sus

principales valores filosóficos.

El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de

una organización. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias

que enfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un claro sentido de su

propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un

enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución.

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una

empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el

alcance de las operaciones de una empresa. La declaración de la misión fija, en

términos generales, el rumbo futuro de la organización. ¿Para qué existe la empresa?

¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la

formulación de una serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la

empresa.

La misión de la planificación de Recursos Humanos es la de conseguir y

retener la cantidad y calidad de Recursos Humanos que requiere la organización.

Además, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o

déficit potenciales de personal.

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3.2.3. VALORES

Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales

en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento

de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le dan

cohesión a la misión y visión organizacional.

Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión

y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda

organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente

formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de

una cultura organizacional.

Los valores de la organización deben ser comprendidos y adoptados por los

empleados de esta, debe guiar su manera de actuar y de relacionarse tanto

internamente como externamente con los distintos stakeholders de la compañía.

El proceso de planificación estratégica de los Recursos 3.3. Humanos

3.3.1. INTRODUCCIÓN

La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento

futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos

clases de Planificación: la que prevé el futuro mediante una norma que debe

cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la que lo prevé

afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes

con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.

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La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que

pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar información y

hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para

realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee tres

características:

 Primero, debe referirse al futuro.

 Segundo, debe indicar acciones.

 Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional:

futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones

sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece los

objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos;

es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los

objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes

con los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de referencia

esencial consiste en dotar a la organización de las competencias profesionales

requeridas por su estrategia de negocio y su cadena del valor. La planificación

estratégica de RRHH requiere dos tipos de información:

 De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la

economía o en una industria especifica (condiciones del mercado laboral en

sexo, edad y raza, así como de regulaciones gubernamentales)

 De dentro de la organización (planes organizacionales a corto y

largo plazo, también la cantidad de individuos que van a estar en un

periodo retirándose o abandonando la empresa)

Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna

puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus

habilidades y promocionalidad, así como la disponibilidad de diferentes personas en el

mercado externo laboral).

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El último paso es que al planificar RRHH se diseña un programa que asegure

que la demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de la organización sea

estructurada de forma consistente para facilitar una gestión consistente y eficaz de

personas y áreas organizativas, lo cual ayuda enormemente en el desarrollo de una

ventaja competitiva sostenible.

3.3.2. PROCESO

El proceso de planificación de los Recursos Humanos dentro de una

organización puede verse dividido en tres fases fundamentales:

Evaluación

Planificación

Programación

La fase de planificación implica a su vez un ciclo continúo de análisis del entorno, planificación estratégica organizacional y planificación de los Recursos Humanos.

- Visión - Misión - Valores organizativos - Plan

Planificación estratégico- organizacional

Análisis del entorno de recursos humanos

Planificación de recursos humanos

- Pronóstico de la demanda - Abastecimiento interno - Abastecimiento externo - Análisis del puesto

- Mercado laboral - Tecnología - Legislación - Competencia - Economía

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La fase de programación implica el desarrollo de una serie de actividades de

Recursos Humanos como son el reclutamiento y selección de personas, su

capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensaciones y relaciones

laborales.

La tercera fase, denominada de evaluación , consiste en medir cuál es el éxito

de nuestro plan estratégico para, en caso necesario, realizar ajustes y otro tipo de

modificaciones. En esta fase de evaluación estarían implicadas las medidas de

productividad, calidad, innovación, satisfacción, rotación (interna y externa),

absentismo laboral y salud y seguridad en el trabajo.

Todo planteamiento estratégico en la organización debe tener un reflejo en el

plan estratégico de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, la planificación estratégica de

Recursos Humanos significa planificar cuáles van a ser las necesidades de personas

(número, habilidades, sistemas de formación, incentivación, medición, etc.) para cubrir

el plan estratégico de la compañía, teniendo en cuenta los recursos financieros

disponibles para implantar el plan.

El siguiente gráfico describe de manera sencilla estas relaciones:

Estrategia organizativa

Necesidad de personas, número y habilidades

Planes y políticas de recursos humanos

Cultura organizativa

- Reclutamiento - Selección - Desarrollo - Compensaciones - Gestión del rendimiento - Comunicación

Entorno, competencia y aspectos financieros

Recursos financieros disponibles

Análisis situación organizacional

3.3.3. SECUENCIA ESTRATÉGICA

En 1995, Charles Greer diseña un gráfico de secuencia estratégica a seguir cuando queremos elaborar nuestra planificación de personas dentro de la organización. Esta secuencia estratégica identifica algunos puntos en los que se produce retroalimentación entre las distintas fases (ver gráfico a continuación).

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La primera fase comienza con la identificación de la misión de la organización,

perspectiva sobre la que aparece un racional que identifique el valor añadido obtenido

al invertir capital humano en la organización.

A continuación, es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la

organización, tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los

empleados, como los valores, formación específica y cualificación, salarios,

expectativas, etc.

Con todo esto estaríamos en condiciones de iniciar una formulación de

estrategias para tratar las oportunidades y amenazas que surgen del entorno. En este

punto se definiría la manera en que las prácticas, programas, políticas y actividades

estarán alineadas a la obtención de consistencia con la estrategia integral de toda la

organización.

Tras esta formulación estratégica podemos comenzar con la planificación de

los Recursos Humanos dentro de la organización. Se trata de hacer coincidir los

requerimientos de este plan con recursos concretos, es decir, personas.

Las etapas de implementación estratégica hacen hincapié en la utilización

eficiente de los recursos disponibles (evitando aspectos tales como empleos

redundantes, escasez de personas, falta o sobra de cualificaciones concretas, etc.),

así como la definición de qué compensaciones, medición del rendimiento, actividades,

capacitación, formación genérica, etc. vamos a necesitar.

Por último, la última fase, la de evaluación, analiza la efectividad de la

estrategia utilizada.

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Misión de la organización

Perspectiva de inversión en recursos humanos

Análisis de entorno (externo)

Análisis de entorno (interno)

Formulación extratégica

Planificación de recursos humanos

Implementación estratégica (eficiencia, empleo, estructura)

Implementación estratégica (desarrollo y compensación)

Evaluación

3.3.4. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

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Un posible proceso de trabajo en este análisis puede ser el descrito en el siguiente gráfico:

Identificar tendencias dentro y fuera de la organización

Impactos en el departamento de recursos humanos

Impactos en la fuerza de trabajo

Impactos en el trabajo

Evaluar efectos obtenidos frente a los deseados

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las

amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones

externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la

demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de

primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo

hechas por las empresas.

Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno

organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos

se pueden considerar:

 Económicas, sociales, políticas y legales.

 Avances y cambios tecnológicos.

 Competencia.

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 Reducción del empleo industrial.

 Satisfacción general del empleo.

 El conocimiento como recurso más importante.

 Tendencia creciente a la globalización.

 Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos:

 Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del

departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de

recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus

capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar

las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser

promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

 Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos

empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los

especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las

necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa

empleados de otras empresas.

 Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo

afecta la oferta de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de

obra constituyen una valiosa ayuda para la planificación de Recursos

Humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los

excedentes o a la insuficiencia de individuos con la cualificación adecuada.

Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguientes:

 Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte

del Estado.

 Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad,

productividad y mejora continua por parte de la población;

carencia de una cultura y disciplina laboral.

 Sistema económico que no premia la mejora y la

productividad; ausencia de premios y castigos.

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 Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los

derechos de propiedad, y en especial los de propiedad

intelectual.

 Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del

Estado.

 Ausencia de una política educativa destinada a formar

individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina

de trabajo.

 Falta de inversión en obras públicas.

 Falta de buenos sistemas de seguridad.

 Ausencia de inversión en materia de salud.

El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza

propulsora de la organización y facilitan la consecución de los objetivos

organizacionales. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan

o impiden el logro de tales objetivos.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber

¿Cuáles son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente

que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:

 Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de

capacitación, posición y tiempo de servicios.

 Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de

Recursos Humanos.

 Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y

del ausentismo.

 Promociones y reemplazos.

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 Entre los factores internos tenemos:

 Ausencia de liderazgo.

 Falta de conciencia y apoyo del personal.

 Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y

puesta en marcha.

 Ausencia de capacitación y entrenamiento.

 Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.

 Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la

situación.

 Falta de aplicación de desarrollo organizacional.

 Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y

control de resultados.

 Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de

los consultores externos.

 Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.

 Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.

 Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de

motivación.

3.3.5. LA PREVISIÓN DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO

La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de

fortalezas y debilidades es utilizada para predecir o pronosticar la provisión y

demanda de Recursos Humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la

organización.

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Nivel actual de recursos humanos

Empleados que entran

Empleados que salen

- promociones - renuncias - despidos - jubilaciones

- transferencias - promociones - contrataciones

La pronosticación 1 utiliza información del pasado y de presente para

identificar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro como es

lógico están sujetas a la posibilidad de error. Cambios en las condiciones sobre las

que las proyecciones están basadas pueden invalidarlas.

El rango de aproximación de la pronosticación va desde el mejor gerente “con

olfato” hasta rigurosos y complejos sistemas de simulación automática.

Una vez se identifica la necesidad de Recursos Humanos es necesario

identificar su disponibilidad, tanto atendiendo a fuentes internas como externas.

= Necesidades de personas siguiente ejercicio

+

-

Nivel actual

Flujo de entrada

Flujo de salida

1 Pronosticación es el término que he escogido para describir el término inglés forecasting , que es el utilizado habitualmente en los textos anglosajones para describir esta previsión de necesidades de personas. (Nota del Autor)

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El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es

el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la

productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y

venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente

factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores

esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La

relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en

la producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede

aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital

humano no es realmente capital del todo.

El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión

de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,

máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión

en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo

objetivo general de incrementar la productividad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha

flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que

cualquier otro recurso productivo, los Recursos Humanos pueden deteriorarse, las

habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de

contribución al rendimiento de la organización. Cada organización determina su

requerimiento de personal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para

cumplir con los objetivos a nivel de toda la organización.

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En las demandas de Recursos Humanos se deben incorporar las necesidades

para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que

toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones

similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de

salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de

RRHH para la organización en conjunto, lo cual supone el punto de partida de la

proyección de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los

futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan

estratégico, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de

posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto

nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en las estimaciones de demanda

consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar

la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de

puestos.

Por otra parte, la demanda de RRHH está determinada por cambios en el

ambiente externo o entorno de la organización que incluyen las variables económicas,

tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos

vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de

productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución.

Estos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo,

son también muy complejos de incorporar en una expresión estadística, en la cual

pueda determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda

de RRHH de corto y largo plazo.

Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH,

consisten en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una

variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño

de la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y

servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH.

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Algunos métodos son:

i. Método DELPHI : por medio de cuestionarios anónimos se van

mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se

alcanza una decisión mayoritaria o un consenso que representa

la mejor estimación de los expertos.

ii. Método de grupo nominal : al igual que el método DELPHI,

esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en

la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después

que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión

previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación

secreta del grupo de participantes.

iii. Pronóstico de escenarios : es un conjunto de proyecciones, de

acuerdo con diferentes supuestos para estimar la demanda de

personal correspondiente a los métodos escenarios optimista,

pesimista y a un punto medio identificado como el más probable;

cada uno de estos escenarios produce un cuadro de

necesidades o excedentes de personal de las diferentes

unidades de la organización. Un aspecto clave en la

construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.

iv. Análisis de regresión : esta técnica es ampliamente referida en

casi todas las actividades de planificación, investigación y

gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una

variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con

una o varias variables independientes (variables explicativas) en

forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y

largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros

históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas.

Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo

examinando los niveles de contratación durante los últimos

años, observar la tendencia y observar la misma para los

próximos años, si bien, un método mejor sería utilizar las

proyecciones del próximo año de ventas y relacionándolo con la

necesidad laboral

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v. Ratios de Productividad : es el promedio del número de

unidades producida por el trabajo directo de un empleado al

año. Por ejemplo, si el ratio de productividad de una compañía

es de 20 unidades de producto vendido por empleado y las

previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces serán

necesarios 15 empleados. Otro ejemplo para calcular

necesidades de mandos intermedios, si una fábrica de

automóviles tiene un supervisor por cada 20 operarios y van a

ser necesarios 60 operarios, entonces serán necesarios 3

supervisores. La elaboración de proyecciones sobre

productividad utiliza curvas de aprendizaje, la cual aumenta

entre más unidades se produzcan después de un periodo inicial.

El aumento se debe a que aprendes más repetidamente las

operaciones repetitivas. En general, la regresión múltiple usa

muchos factores relacionados con la demanda laboral futura. el

cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.

vi. Promedios móviles y alisadores: Los promedios móviles son

muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales)

para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional;

ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o

ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los

más recientes.

Análisis de puestos de trabajo 3.4.

3.4.1. INTRODUCCIÓN

El análisis y descripción de puestos de trabajo es definido como el

procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de

las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que

deben ser contratadas para ocuparlas. En realidad, una Descripción de Puesto es una

“foto” del rol y de las responsabilidades del puesto tal cual existe en la actualidad .

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Debe tratarse de un método objetivo, es decir, no basarse en las capacidades

de un individuo concreto, sino que analiza el puesto de trabajo en sí. Aunque esta

afirmación parece relativamente obvia es fácil confundir las características de un

puesto con las del titular de este. Circunstancia muy habitual cuando se trata de

puestos importantes en la organización ocupados por persona de carisma.

El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la

organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar

aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las

recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción

respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (básicamente

promociones y remuneraciones).

En este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente

privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones,

y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales

determinantes del montante económico recibido por tal concepto.

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que

desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son

ocupados por personas. En consecuencia, el tándem persona-puesto de trabajo es el

que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-

mercado caracteriza la estrategia desplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia

entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo

distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas

personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de

puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también

pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con

la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha

de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural.

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3.4.2. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Normalmente este proceso es acometido en cuatro momentos clave de toda

organización: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad

de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo

puesto de trabajo; en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la

implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su

contenido significativamente y por último cuando se va a actualizar el sistema de

compensación y salarios en la empresa.

En ocasiones también es necesario hacer un análisis de los puestos de trabajo

cuando:

 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se

producen conflictos y malentendidos.

 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y

conflictos ocasionales.

 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones

necesarias.

 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.  La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

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Los términos “ análisis de puestos de trabajo ”, “ descripción de puestos de

trabajo ” y “ especificaciones o requisitos del puesto de trabajo ” son habitualmente

utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica,

una diferenciación conceptual:

 Análisis de puestos de trabajo : procedimiento de

obtención de información acerca de los puestos: su

contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

 Descripción de puestos de trabajo : documento que recoge

la información obtenida por medio del análisis, quedando

reflejada de este modo, el contenido del puesto, así como las

responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

 Especificaciones del puesto de trabajo : está relacionado

con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de

cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de

estudios, experiencia, características personales, etc. Estos

requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción

del puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil

profesiográfico:

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Puesto

Análisis

Descripción

Especificación

Si se realiza un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la organización a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

Profesiograma

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,

dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del

calendario de ejecución. Puede ser el gerente de Recursos Humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las

descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los

métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de

descripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar

familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe

ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de

línea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta

común y confianza mutua.

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Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo

programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces

va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de

descripciones de puestos de la empresa.

Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del

administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o

proporcionar aquellos servicios críticos de los que carece la compañía. Aumenta la

pericia del administrador del programa durante su evolución.

3.4.3. DATOS

A

RECOPILAR

EN

EL

ANÁLISIS

DEL

PUESTO

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtienen

en el proceso de análisis de puesto, como los siguientes:

 Actividades del trabajo.  Actividades y procesos del trabajo.

 Registros de las actividades.  Procedimientos utilizados.  Responsabilidad personal.  Actividades orientadas al trabajador.  Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicación en el trabajo.  Movimientos elementales para el análisis de métodos.  Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el  Habilidades requeridas.  Desempeño del trabajo.  Análisis de error.  Normas de trabajo.  Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.  Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos).  Condiciones físicas de trabajo.  Requerimientos personales para el puesto.  Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización. trabajo.  Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.  Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

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3.4.4. PROCESO DE ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Este proceso puede resumirse en 6 etapas:

Apoyo visible de la organización

Identificar los puestos que es necesario analizar

Escoger el método que se utilizará

Resumir y organizar la información obtenida

Desarrollar una revisión específica del puesto

Revisar la información con los participantes

Seis etapas para garantizar que el proceso de análisis sea un éxito

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario

que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben

comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerentes,

subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en la

preparación del programa, más importante será esta comunicación.

El presidente de la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio

oficial, una declaración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

 La razón fundamental para realizar este análisis.

 La persona o grupo que se encargará de su

preparación y ejecución.

 Las unidades de organización que abarca el programa.

 El calendario para la puesta en vigor.

 Qué se esperará de los empleados y administradores

durante el desarrollo del programa.

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