Journal C'est à Dire 97 - Janvier 2005
S P É C I A L P L A T E A U D E M A Î C H E
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Pascal Émonin : “Nous devrons nous regrouper” Industrie Le directeur de l’entreprise Super’Or à Maîche estime que pour assurer l’avenir de l’activité industrielle sur le Plateau de Maîche, les professionnels d’un même secteur doivent se fédérer.
Cest à dire : Qui est SuperOr ? Pascal Émonin : La société est née en 1986. À lorigine, nous étions 2 salariés, aujourdhui nous sommes 40. SuperOr est spécialisée dans le traitement de surface de métaux précieux pour lindustrie, la lunetterie, la maroquinerie, lhorlogerie- bijouterie, ou le stylo. Nous tra- vaillons surtout avec lindustrie du luxe. Nos clients sont Vuit- ton et Hermès pour la maro- quinerie (dorure de boucles de sac à main), ou Herbelin pour lhorlogerie. Le secteur porteur
un temps davance technique sur nos concurrents. Lobjectif désormais est dêtre encore plus réactif pour être capable de répondre dans les meilleurs délais à la demande des clients. La qualité de service est un des enjeux qui demain fera la dif- férence. Si nous navons plus ce niveau de qualité, nous sommes condamnés. Càd : La délocalisation nest- elle pas non plus la solution pour résister dans un systè- me économique mondialisé. Y songez-vous ? sous la forme dun partenariat avec une société déjà installée à létranger, ou alors en implan- tant une antenne de SuperOr en Asie, Europe Centrale ou Afrique du Nord. Ce nest pas encore défini. Nous travaillons en complet partenariat sur ce projet de délocalisation avec le groupe Surface Synergie (Cur dOr) à Maîche. Càd : Dans labsolu, que deviendrait SuperOr à Maîche ? P.É. : Ce serait une société-relais, cest-à-dire que les produits seraient conçus et testés en Fran- ce. Ensuite, dans le cadre dune production de gros volumes de pièces, on délocaliserait la fabri- cation. Courant 2005, il faut que P.É. : La concurrence très forte sur les prix nous pousse aujourdhui à envisager sérieuse- ment la délocalisation. Nous étudions diffé- rentes possibilités. Soit
nous ayons pris une décision. Comprenez que nous sommes confrontés aujourdhui aux choix de nos donneurs dordres qui, pour des raisons de prix, peu- vent changer de fournisseur. Pour rester compétitifs, nous devons baisser les prix tout en gardant un niveau de qualité équivalent. Pour cela, nous navons pas dautres possibili- tés que la délocalisation. Càd : Délocaliser est aussi synonyme de suppression demplois ? P.É. : Ça correspondrait à une suppression denviron la moitié des emplois. Càd : La recherche de la diversification de lactivité est-elle aussi un trait de la politique commerciale de SuperOr ? P.É. : On essaie par tous les moyens de se diversifier. Nous commençons à travailler avec des secteurs comme lautomo- bile et la domotique. Ce sont des activités nouvelles pour nous. Tout cela peut nous aider à nous développer sur de nouveaux mar- chés. Càd : Comment évolue le chiffre daffaires de SuperOr ? P.É. : On traite environ 30 000 pièces par jour et notre chiffre daffaires est de 4 millions deu- ros. 85 % du chiffre est lié au traitement de surface, et les 15 % restant résultent dune activité de négoce qui consiste à impor- ter des produits dAsie pour les
actuellement est la maroquinerie de luxe qui représente 50 % de notre activité. Ce constat est valable pour plusieurs indus- triels du plateau maî- chois.
On essaie par tous les moyens de se diversifier.
Càd : Le traitement de sur- face est-il un secteur dacti- vité fortement concurrentiel ? P.É. : Le gros problème dans notre activité est justement la concurrence. Elle nest pas très virulente en France. Le dan- ger vient surtout dItalie et des pays dAsie contre lesquels il est très difficile de lutter compte tenu de leur politique de prix. Càd : Par quels moyens res- tez-vous compétitifs ? P.É. : Notre stratégie a plusieurs axes. Tout dabord la qualité de nos produits est reconnue par nos clients. Ensuite, on investit dans la recherche et le déve- loppement afin davoir toujours
Pascal Émonin : La concurrence très forte sur les prix nous pousse aujourdhui à envisager la délocalisation.
son épingle du jeu ? P.É. : Même si aujourdhui enco- re les sociétés défendent leurs propres intérêts économiques, il y a de plus en plus de concer- tations entre les entrepreneurs. Linformation circule entre nous et on essaie denvisager ensemble des solutions à des problèmes, comme on le fait en ce moment avec la société Cur dOr. Je crois que le regroupement est à la fois un moyen pour réaliser des économies de structure et dêtre plus performant encore dans un domaine dactivité pré- cis. Nous avons tous un inté- rêt commun à nous rapprocher. Selon moi, lindustrie sur le Pla- teau ne pourra tirer son épingle ait pas plus de partenariats entre les acteurs industriels ici, com- me cest le cas en Italie. Dans ce pays, les entrepreneurs ont for- mé des pôles dactivité spéciali- sés. Résultat, sur des produc- tions identiques, ils proposent des prix 30 % inférieurs aux nôtres. À moyen et long terme, nous navons pas dautres choix que de nous regrouper. Je crois que lexemple de la défaillance de lhorlogerie devrait nous ser- vir de leçon. Càd : Le débat sur le main- tien ou non des 35 heures est dactualité. Quelle est votre position sur le sujet ? P.É. : Nous sommes aux 35 heures. Cest assez compli- qué à gérer au quotidien. Je pen- se que nous allons revoir ce dis- du jeu quà la condi- tion dun rapproche- ment entre les entre- prises. Dailleurs, les grands donneurs dordres ont du mal à comprendre quil ny
commercialiser ensuite. Le chiffre daffaires baisse pour différentes raisons. Tout dabord lépaisseur dor que lon applique sur nos produits a considéra- blement diminué selon la volon- té de nos clients. Ensuite, le mar- ché est difficile et caractérisé par la délocalisation de nom- breuses productions. Càd : Est-ce quun regroupe- ment des forces vives du Pla- teau de Maîche peut per- mettre à lindustrie de tirer
positif cette année pour adopter un cadre de travail plus souple. Aujourdhui, on travaille à flux tendu sans lisibilité sur le long terme. Lidée de la flexibilité est de pouvoir honorer une com- mande de client dans les meilleurs délais quelle que soit la quantité de produits à trai- ter. Le fait que nous soyons une petite structure qui a les moyens dêtre réactive joue en notre faveur. Càd : Dans quelle direction sorientent vos investisse- ments ? P.É. : Pour linstant, nous étu- dions lopportunité dautoma- tiser une partie de la production la chance de maîtriser le savoir- faire et de sappuyer sur une équipe stable et fidèle à len- treprise. Càd : On imagine que votre activité saccompagne de coûts de traitements impor- tants des rejets. Quen est-il vraiment ? P.É. : Le coût de traitement des rejets est de plus en plus impor- tant. Nous mettons tout en uvre pour préserver lenvi- ronnement. Une partie des rejets est traitée directement en inter- ne et le reste dans des centres spécialisés. Le coût du traite- ment a augmenté de 40 % en deux ans. Ce poste nous coûte 60 000 euros par an. ! Propos recueillis par T.C . qui générerait de nou- veaux emplois de tech- nicien et de recherche. Cela fait partie des ingré- dients à mettre en pla- ce pour rester compéti- tifs. SuperOr a en plus
Nous allons revoir le dispositif des 35 heures.
La société SuperOr a été créée en 1986 à Maîche.
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